采购降本与供应链敏捷性分析

迟永杰

摘 要：采购工作是否正常运作，关系到公司生产是否正常运行，仓库的库存是否合理，产品的品质是否稳定，然而最重要的是关系到公司的材料成本控制是否在掌控之中。如何才能降低采购成本，在我看来，它是一项长期的系统性的工作，要把采购成本降低工作纳入工作常态，时时跟踪，定期检讨。

关键词：采购降本；供應链；供应链协同

近期，客户对我司某车型提出可视化防松措施要求，我司对A产品和A产品用的两种不锈钢螺栓做了设计变更：在原有M6*20和M8*20两种不锈钢螺栓的头部钻孔、开槽，再利用1.2mm防松低碳钢丝缠绕，进而实现改造要求。然而，经过这“小小”的设计变更后，国产M6*20的价格比原进口螺栓上涨了11.65倍，国产M8*20的价格比原进口螺栓上涨了7.23倍。这两种螺栓跟以前没什么大不同，怎么能一下子涨这么多？！不过想想也可以理解，这几年国内人工成本每年以两位数的速度飙升，物价节节攀升，一斤牛肉都卖到60多块钱，比美国还贵。大多供应商不但涨价无门，还得年年面对客户步步紧逼的降价要求。一进一出，成本压力可想而知。好不容易等到设计变更，这下好了，连本带利都涨回来。

不过，这个例子，有它的特殊性，因为交货期要求时间短，客户需求必须无条件响应等等。但是我还是在琢磨，我们真正做到降本了吗？以及，供应链的低成本和敏捷性是否能兼得？下面我谈谈自己的看法。

一、降本作为系统性的工程的注意事项

对当下的中国企业来说，低成本优势已经逐渐削弱了，亟需在供应链管理方面增强竞争力。供应链管理者只有明白主要客户的需求，并努力保持供应链设计与其客户不断变化的需求及期望之间的一致性，才能获得成功。

1.不能玩数字游戏式的降本

我认为，谈判降价，本质上没有降低成本，只是采购方与供应商之间的利润转移，做到后来就成了数字游戏，甚至起到反作用。比如，固定价值就是100块钱的物料，采购部门在接受降本任务之前就谈到96块钱，这下麻烦了，以后降本压力就会逐年增加；相反，如果最开始是120元采购的，降本空间充足，只要每年达到降本要求的比例，反倒奖金多多。这种数字游戏，就跟猫抓老鼠一样，是绩效管理的弊端，“上有政策，下有对策”，但本质上并不解决什么问题。利润转移式的价格谈判，只是把问题从一方转移到另一方，反倒掩盖了问题，让问题更难以解决。对供应商来说，他们理解客户有年度降价的指标，不得不配合。但一旦有机会，比如引例这样的设计变更，就连本带利地扳回来。要不就在合作上锱铢必较。

2.要系统化的实施降本

对于定制化程度高的产品，降本的主要来源是设计优化和流程改进，需要采购方来推动。鉴于采购方的强势，供应商不得不让步，这样表面上采购方实现了降本目标；而供应商又没能力推动更高层面的降本。所以，供应链的总成本还是没降低，供应链的竞争力并没有提高。奔着价格去，这是非常典型的通用汽车的"降本"。相反，作为采购，更多地要奔着成本去，与供应商一道，优化生产、交易流程，优化设计，从根本上降低成本，供应链的成本就会更低，就会在供应链与供应链的竞争中胜出。

不管是国内还是国外的采购部门，鲜有不能达到年度降本目标的；不管是什么行业的采购人员，简历上没有一个不是一堆堆的降本成就。但，成功的、专业的采购人士不应谈这些数字，因为大家都知道其中数字游戏、公司政治的成分居多；而真正的干货，应是用什么样的系统、做什么样的流程改进和团队建设，以及如何驱动设计、质量等，以推动高阶段的供应链降本。因为这些是降低成本的关键所在：你用了合适的系统，把人力资源解放出来，以做更高价值的事，比如积极管理需求，尽量减少紧急需求，降低赶工加急费；流程改进了，效率更高，也起到同样的作用；合理的KPI设立了，设计、质量等介入更高阶的采购降本，把供应商的生产成本、交易成本降下来，这才是真正的降本。

3.控制成本的方法

传统的控制成本可谓有很多方法，比如与供应商议价、开发新供应商，但还需要有下述几个方法一起，形成组合拳。

批量采购：规划好物料的年度采购计划，以年度采购量与供应商议价，可采取竞标的方式与供应商签定长期供货合同，分批供货，分批结算；

策略采购：公司常用且与市场行情关系密切的物料，可参考往年的物料行情，结合公司近期用量，在行情价低的时候，适当加大采购量（做部分库存），以降低原材料成本；

了解市场信息，寻求新产品：现在是电子化信息时代，多收集相关采购信息，关注行业动态，寻求能替代的物料。

二、如何平衡降本与敏捷性

还是上个例子引发的联想，可能大家会说，要降本可以，那交货期无法满足，多给点时间吧。的确，不得不说，谈到钱必须要和时间结合起来，若孤立任何一方，将破坏整个供应链的管理，物流，也就是时间与金钱的交换。如何平衡降本与敏捷性，其实是供应链管理存在的几大难题之一，我主要是从以下几个方面理解的

1.低成本和敏捷性是否可以兼得？如何在低成本的前提下实现敏捷性？

端到端的供应链成本、反应速度、灵活性和敏捷性、产品和服务可靠性是相互影响的。一个好的供应链策略必须能够依据企业、产品与市场的定位来策划。如果只是一味追求降低成本和提升敏捷性，没有经过全方面的分析与考虑，可能会得不偿失。

将非核心能力作业外包的形式，与供应商协作可以提升原物料品质，提升企业间的资讯透明度，优化流程等。比如，PCB在公司内部生产时，需求响应的敏捷性毋庸置疑，但成本相对于兴森快捷还是高出很多；公司2015年将PCB逐渐全面的委外生产了，我认为，这会兼得低成本和敏捷性。

2.企业要和供应商达到协同，信息化工具是不可缺少的。

敏捷供应链的关键在于企业之间的信息集成和共享，信息系统是促成敏捷供应链实现的基础。技术的更新、提升与普及应用相对提升了供应链的敏捷性。比如：EDI（电子数据交换）、EFT（电子资金转帐）、RFID等自动识别技术为供应链管理提供了更有效的技术支持，也使供应链更为敏捷。当然，不能为了引进信息系统而引进信息系统。在供应链中，如果没有合理的运用信息系统，它只能是个没有灵魂的摆设。

3.如何从管理架构和体制上保证供应链的敏捷性？

采购、生产、销售，内部的这三大块业务要协同，且采购部门要能够融入到整个供应链里面去。高效供应链要求的是整体的快速响应，必然要求指标一体化、管理主体一体化。那么，技术、生产、销售等都会对物流中心提出要求。物流中心已经逐步形成了跨部门协同的趋势。

我们公司对供应商的管理还是很弱的，而且主要是由物流中心来主导，包括评估指标的设计等。为什么？因为我们没有能力设计技术指标、质量指标等一系列专业化的指标，我们的采购人员大多没有受过系统的训练，管理方法完全构建在经验的层面上，所以，我们采购人士自身必须要加强专业学习，具备专业资质。

如果可以，在管理架构和体制上，可以尝试两个方面的变革：

一是在管理的组织结构上做变化。比如原来是一个老总下面挂着四个副总，分别负责不同的职能部门。现在有一些企业出现了变化，他们把整个企业的运行分成两大块，一块基于直接的价值创造，一块基于支持和服务。前一块由一个独立的主体来控制，而不再像以前分得那么细了。这个人或者这个部门既负责生产、也负责销售、也负责采购。形成从需求到供应的无缝对接。

二是绩效评估系统要跟着转变。以前是采购、生产、销售单独评估，现在绩效评估一体化，就评估负责整个业务的这个部门或人。endprint