浅谈工程项目成本动态管理的几点认识

于 萍 / 北京中立鸿建设工程咨询有限公司成都分公司

浅谈工程项目成本动态管理的几点认识

于 萍 / 北京中立鸿建设工程咨询有限公司成都分公司

加强工程项目成本动态管理，强化施工过程中各项费用控制，对降低施工成本、提升项目盈利能力、保证项目成本目标实现，进而增强企业市场竞争力有着十分重要的意义。

工程成本；动态管理；优化；降低

施工企业是以最低施工成本实现最大利润为中心，工程项目则是企业成本控制的基本单位，因而施工企业的利润基础在施工项目上，企业的成本管理说到底就是项目的成本管理。任一工程项目，无论大小，从其投标至竣工，都要耗费成本。包括项目前期费用、直接费用、间接费用、管理费用、财务费用及其他各种费用，所有这些费用的总和，构成了该项目的总成本。要做好工程项目的成本管理工作，就应该树立施工项目全过程成本控制概念，在不断变化的环境中对施工成本进行动态管理。

一、仔细研读招标文件，科学决策慎重投标

在当前的工程市场中，发包人常常处于强势地位，往往采用低价中标的方法选择施工队伍。在这种招标方式下，很容易造成施工单位中标即亏的局面。因而，在参与项目投标前，施工企业须仔细了解工程现场情况，认真研究招标文件，充分预测项目风险，对招标人的资信能力、资金情况等进行认真评估。同时，根据企业自身状况，充分考虑市场行情、施工技术、材料价格及各项费用情况，结合项目特点，慎重决策，由企业的经营、财务、工程技术等部门合作，合理确定投标价格，争取以理想价格中标。

二、编制责任成本预算，确定项目管理目标

责任成本预算编制遵循客观性、可控性、及时性、动态性和体现管理要求等原则，既不脱离实际人为压低，也不忽视市场和管理要求人为提高，根据施工蓝图工程数量编制责任成本预算，分析工程施工成本，同时结合市场预测和既往工程经验确定责任成本目标，然后逐级分解成本目标。项目经理部与公司签订《工程项目管理目标责任书》，明确责任成本目标；项目各部门将控制指标落实到协作队伍实施中；各协作队伍以项目各部门的控制指标依据，对施工人员逐日逐项下达施工任务。这样就会形成网络化管理，各部门互相了解，互相协做，人人有目标，个个有责任，施工起来有的放矢，便于成本控制。

三、工程项目责任成本核算与分析

项目经理部及其作业班组建立各类责任成本管理台帐和报表，及时确认收入，正确归集成本，按期编制责任成本报告，真实反映项目成本信息，通过静态的成本核算分析达到动态成本管理的目的；定期召开责任成本分析会，对影响成本盈亏的因素进行分析,找出影响成本降低的关键环节，采取有效的措施加以改进，写出分析报告并制定出下期切实可靠的计划，为动态管理提供依据。

项目责任成本分析应采取对比分析的方法。对实际完成工程量与责任成本预算工程量，实际消耗量与责任成本预算消耗量，实际价格与责任成本预算价格，各种费用实际发生额与责任成本预算发生额逐一进行对比分析。通过责任成本分析达到总结经验、发现问题、查找原因、落实整改措施、提高项目效益的目的。

四、优化施工方案，降低成本消耗

项目经理部在收到施工蓝图后，要认真组织图纸会审，根据设计图纸和有关技术资料，对于结构复杂、施工难度较高的项目，从确保工程质量又能降低资源消耗，增加工程造价等方面考虑，对其施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行优化分析，及时调整和优化施工组织设计。

（一）施工方案优化可从以下几方面入手

1.施工目的的优化：针对本工程合同的要求，我们的目的是什么，我们的目标是否已远远超出了合同基本要求，出现了目标过剩，造成了浪费。针对工程具体部位，隐蔽部分采用何种方式能达到施工效果，满足要求，策划亮点挑一两处还是全部实施等等，通过对这些问题的思考就能使一些施工方案确定并在以后的施工上为项目省下一大笔费用。

2.施工方法的优化：采用能取得好的经济效益的方法，同时还要有技术上的先进性。针对具体工程，具体部位，结合降低成本的方针，采用不同的施工方法。如基础部分，模板工程可采用组合钢模板减少胶合板购买量，砼工程中的大体积砼可用加毛石方法降低碎石含量、浇筑方式可采用溜槽以减少泵送费用等等。

3.施工顺序的优化：根据作业组织形式，结合工程情况，是采用顺序作业、平行作业、流水作业中的一种，还是其中几种的结合，找出合理的作业形式，以利于加快施工。

4.施工劳动组织优化：根据工程特点，将有一定素质的劳动力组织起来，选出最优的劳动组合方案，使施工过程均衡、持续、稳定，减少反复调遣费、窝工费用，利于工程顺利进行。

5.施工资源优化：包括物资采购与供应计划、施工机械需要计划。工程施工过程也是物资消耗的过程，项目物资服务于整个项目建设，贯穿整个施工过程。因此必须对它的采购、运输、储存、保管、发放、使用、核销进行全面管理，这就要对物资采购与供应计划进行优化，选出合理最优方案满足施工需要。施工机械不仅仅要满足施工需求，还应发挥其最大效益。这就要从施工机械的经济选择、机型配置、机械化方案以及机械维修管理上进行优化，确保施工机械在项目施工中发挥最大作用。

另外施工组织设计或专项方案的编制深度还要达到对建设单位索赔的原始凭据要求上，完善签批、确认手续。如在编制施工进度计划时，应列出图纸、场地等的提供时间，反向约束建设单位，一旦违约，索赔有据；在编制资源计划时，应有劳务、周转材料、设备的进出场时间及数量；涉及到索取费用的工艺必须明确应用的范围，如泵送费等。这样将来就会收支对应，减少不必要的费用支出，有利于成本预控。

在新技术，新工艺，新材料，新设备使用上应通过技术比较、经济分析和效果评价，正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统一关系，力求在技术先进条件下的经济合理，在经济合理基础上的技术先进，把控制项目成本的观念渗透到各项施工技术措施之中。

（二）工程项目施工方案优化实例

浆砌片石边坡防护变混凝土预制块施工：

XX铁路工程项目接到施工图纸后，对路基附属边坡防护结构物进行成本测算，发现仅浆砌片石一项将亏损930万元（浆砌片石设计总量51537m3，浆砌片石中标综合单价186.39元/m3，实际测算浆砌片石价格367元/m3，亏损原因主要为片石购买价和运杂费偏高）。该项目通过与设计院沟通，以技术通知单形式（即：保证对应的合同收入不变），对路基边坡防护、挡风墙端头浆砌片石分别变更为混凝土预制块和浆砌卵石，砼预制块清概单价约386.36元/m3，成本价约505元/m3，变更后亏损611万元，此项共计减少亏损约319万元。

五、加强施工管理，强化过程控制

施工过程就是一个投入和产出的过程，加强施工过程管理就能有效地减少预测费用支出、避免或减小额外费用的支出，施工过程管理是一个动态管理，如何管理好除了要有明确的组织结构，严格的审核制度外，还应从以下几方面着手：

（一）加强质量过程控制

百年大计，质量为本。加强施工质量过程控制，严格“三检”制度，减少质量通病，杜绝返工，这样就减少因质量问题而投入额外成本，保质保量完成施工任务。

（二）注重安全管理

施工生产，安全第一，预防为主。安全就是效益，因此要做好施工中的安全预防工作，杜绝事故发生。为此必须保证安全管理人员的配置到位，必须保证安全费用的投入与使用，做好安全教育和安全防范措施，加大安全管理力度和奖惩额度，把事故消灭在萌芽状态。

（三）加大材料、设备控制力度

材料占成本将近70%，它的消耗多少直接决定项目的盈亏。为此建立材料控制台账，在采购上依据采购计划，结合工程实际情况，实行多方位、多渠道批量招标方法；把好验收关，建立相应的监管体制，使材料保质保量入库；在使用上结合工程进度按限额领料单进行发放，同时建立材料使用节俭和浪费的奖励处罚制度，加大现场材料使用的检查力度和奖惩额度，严格控制项目材料的投入量。

机械设备严格按施工组织配备并优先采用内部租赁方式，做到技术先进、经济合理、生产适用。加强机械设备使用环节的管理，合理安排，减少闲置，及时维修保养，不断提高机械设备的完好率和利用率。

（四）严把现场文明施工关

现场规范整洁，施工文明。每工序、每天、每班做到工完料尽场地清，不产生或不留垃圾。现场建筑废料结合工程实际情况进行再加工再利用，变废为宝（如废加气混泥土砖粉碎做屋面找坡）。建筑垃圾粉碎后合理再利用，或就近处理，实现场地垃圾“零排放”，减少外排费用和环境污染。

（五）加强劳务分包管理

在劳务分包合同签订前，首先要对劳务协作队伍进行必选，选择资质高、实力强、报价合理的队伍。劳务协作队伍应就履行合同、确保工期、安全质量、服从工作安排、履约保证金、在项目上投入各类生产资源的时间和数量等作出书面承诺。承诺符合劳务分包要求的，方可签订正式合同。双方起草的劳务分包合同必须由企业合同评审小组进行评审后方可签订，以有效防范和控制履约风险。劳务协作队伍在合同签订后方可进场施工。

（六）成本控制，动态考核，加大检查频度

根据工程进度，对工程进行月度、季度、半年度、年度盘点，分析成本，对比施工预算、施工成本目标，及时发现偏差和预测偏差，在下部施工中对成本进行控制，实行纠偏，把成本控制在预期范围内。

（七）努力争取变更，扩大利润空间

在项目施工过程中，常常存在现场情况与招标文件中描述的情况存在根本性差异的可能，这就需对原设计的部分项目在工艺、方法及数量等方面做出变更、优化。

工程变更往往能为施工企业摆脱合同价格偏低、扩大自身利润空间、挽回成本损失提供机会。所谓“中标靠低价、盈利靠变更”就是这个道理。通过合理变更，减去了一部分利润率不高的子项项目，同时在一些利润率相对较高的子项上做文章，以增加利润空间。

发生工程变更事项时，应及时出具变更联系单，征得设计单位、监理和业主一致同意后，及时组织实施。变更项目完成后，应就工程量及价款出具联系单，及时请设计、监理、业主签证确认。在申报过程中，应善于“抓大放小”—— 金额小的、利润薄的应善于舍弃，把申报重点放在金额大的、利润高的项目上，使大的变更能够更顺利地得到确认、批复。

（八）做好项目收尾工作

从现阶段的情况看，由于许多施工企业普遍存在人员、技术力量相对匮乏的情况，或者基于人工成本的考虑，很多项目到了竣工扫尾阶段，就把主要技术力量抽调到其他在建项目，以致扫尾工作拖拖拉拉，使已有的经济利益逐步流失。因此，要高度重视竣工验收工作，及时办理竣工验收。验收之前，项目部应将所有的工程资料进行检查汇总，并提交给企业预算部门和工程管理部门，通过分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工资料的正确、完整；对初验中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，确保及时、顺利交付。

六、及时办理工程决算，加强应收帐款管理

工程竣工后，要及时进行项目决算，明确债权、债务关系。要指令专人负责与业主沟通，加强决算、催款力度。发现有坏账可能时，应立即报告，并采取补救措施，通过与业主协商，签订还款协议，督促业主明确还款计划和时间。同时，要随时做好诉讼准备，在不得已的情况下，应在诉讼时效内及时向法院提起诉讼，避免损失扩大。

项目竣工决算后，项目部应对整个经营管理情况进行总结、分析，发掘成功经验，剖析问题和不足，为以后的项目管理提供参考经验。企业的财务、审计部门应对该工程结算资料和施工成本、项目绩效情况作详细审查、评价，对盈亏原因进行分析，提出对有关人员奖惩意见。

七、结束语

工程项目施工成本管理贯穿于该项目的整个施工期，是一个动态的管理过程。自接到工程项目招标信息起，即开始了该项目的施工成本管理工作。施工成本控制总的来说在于观念，树立成本节约意识，就能做到事前策划，事中控制，事后总结。把节约成本意识作为处事原则，就能正确处理好施工中进度、质量、安全等的关系，就能把施工成本控制在理想范围内，使工程项目效益得到最大提升。