中国企业海外并购热潮下的“冷”思考——基于TCL集团并购法国汤姆逊公司彩电业务的分析

(贵州财经大学会计学院，贵州 贵阳 550025)

中国企业海外并购热潮下的“冷”思考
——基于TCL集团并购法国汤姆逊公司彩电业务的分析

魏涛

(贵州财经大学会计学院，贵州 贵阳 550025)

近年来中国企业海外并购呈现出持续活跃的趋势，然而海外并购的成功率却并不高。在海外并购出现热潮的情况下，以TCL集团并购汤姆逊公司的经典案例来剖析中国企业在海外并购过程中所存在的问题，在冷静分析的基础上提出相应的对策建议，以便为中国企业海外并购的对外直接投资行为提供有益的借鉴。

中国企业；海外并购；问题分析；对策建议

1.引言

近年来，为了促进我国产业结构的调整与优化升级，逐步提升我国企业的国际化水平和综合竞争力，更好地在全球范围内优化资源的配置，同时也为了缓解人民币升值所带来的巨大压力，我国积极支持企业实施“走出去”战略。在国家政策的引导下，我国的一些企业纷纷以海外并购的形式展开了对外直接投资，尤其是2008年以来，由于全球性金融危机的冲击海外企业市值普遍大幅度缩水，我国的一些企业采取“逢低买入”的策略“抄底”收购海外的目标企业，海外并购的交易笔数与交易金额屡创新高。中国企业海外并购活动一直热情不减持续活跃，并且海外并购已日益成为中国企业对外直接投资的一种主要方式，目前我国已成为全球仅次于美国的第二大对外投资国，中国企业对外投资的势头强劲，海外并购交易的大手笔引人注目。

然而据有关资料显示，中国企业海外并购活动的交易完成率仅有六至七成，而完成交易的并购中真正能够取得成功的不足30%，在海外并购热潮的背后却是中国企业较低的成功率。在征战海外的过程中，TCL集团、华为公司以及上汽集团等中国企业屡屡折戟沉沙、铩羽而归的案例确实值得我们进行冷静地思考。为了深入剖析中国企业海外并购过程中存在的问题，本文以TCL集团收购法国汤姆逊公司彩电业务的海外并购实践为例，以期通过解剖“麻雀”达到“窥一斑而知全豹”的目的，并在此基础上有针对性地解决问题的思路与对策，以便更好地指导中国企业下一步海外并购的实践，提高海外并购的成功率。

2.TCL集团并购汤姆逊公司彩电业务的案例分析

在近年来走出去征战海外的过程中，中国企业海外并购呈现出以发达国家作为投资目的地的趋势，中国企业对海外先进技术、品牌商标等优势无形资源表现出极大的兴趣。与此同时，海外一些先进企业出于突出自身主营业务等原因的考虑，也需要通过重组等方式剥离部分业务以“轻装上阵”。作为我国彩电业务领域的佼佼者者，TCL集团海外并购的一个主要动因就是为了获取国外的先进技术等优势无形资源，同时TCL集团在海外并购的过程中也屡屡遭遇挫折，其中在“牵手”法国汤姆逊公司对其彩电业务进行并购与整合的过程中较为典型且最引人深思。

2.1 TCL集团与法国汤姆逊合资成立TTE公司

经过前期几个月的商讨，2003年11月3日TCL集团与法国汤姆逊公司就收购法国汤姆逊公司达成了一致意见，双方决定共同成立一家合资公司来开发、生产与销售彩电及其相关产品，TCL集团旗下TCL国际将占合资公司67%的股份，而汤姆逊公司则占33%的股份。双方商定合资公司并不直接拥有TCL集团与汤姆逊公司的商标，而是以签约付费的方式使用。合资公司也不拥有汤姆逊公司的专利技术，但是可以以支付费用的方式获得专利使用权，在销售渠道方面，合资公司可以通过TCL集团在中国的2万多个销售网点覆盖市场，但是却并不拥有在汤姆逊公司在国外的销售网络。2004年7月29日双方合资成立的TTE公司终于在深圳揭牌，TTE公司总部位于深圳TCL大厦，由TCL集团总裁李东生任TTE公司的董事长，法国汤姆逊公司的首席执行官达哈利担任副董事长，并购双方各自派出人员组成了TTE公司的跨国管理团队[1]。

2.2 TCL集团运营TTE公司陷入困境

然而在并购法国汤姆逊公司双方合资成立TTE公司之后，TCL集团在运营TTE公司的过程中却遇到了一系列的棘手问题。

在成立TTE公司之初，TCL集团在企图从外部寻求合适人选来担任TTE公司首席执行官未果的情况下，最终还是在TCL集团内部选派了赵忠尧担任首席执行官这一职务。2005年10月在TTE公司欧洲市场业务出现问题的情况下，胡秋生受命担任了TTE公司的执行董事长一职，2006年6月份随着胡秋生与赵忠尧的相继离职，李东生不得不亲自上阵兼任TTE公司的首席执行官。与此同时，在对TTE公司的运营过程当中，原来汤姆逊公司管理层不断有人因无法理解中方人员的做法而离职。TCL集团原计划对TTE公司欧洲部门通过减员增效的方法进行整合，但是由于没有认识到欧洲工会的强势和欧洲国家在立法上对工会以及老弱病残人员保护的倾向，最终使TCL集团欧洲的人员调整计划无法顺利推进下去。

TTE公司成立之初主要专注于传统的显像管彩电与数字处理技术，2005年下半年欧洲市场对液晶平板彩电的需求成了主流，对传统显像管彩电的需求急剧萎缩。而此时掌握液晶平板电脑主要部件液晶屏生产技术的只有夏普、三星等少数几家公司，TTE公司并不拥有液晶屏的生产线。TCL集团为了摆脱这种被动的局面，也紧跟着上马了液晶屏生产线，然而液晶屏的价格却呈现出快速贬损的态势，当TTE公司的液晶屏出货后，生产同类产品的其它企业已主导了几轮降价，TTE公司按照当时的彩电市场价格出售后还难以收回几个月之前购买液晶屏的成本，到2005年下半年TTE公司欧洲市场出现了6000万欧元的巨额亏损。

在并购完成一年多之后，面对媒体的采访，李东生也不得不承认之前对并购汤姆逊公司彩电业务的收购估计过于乐观。2006年10月，TCL集团启动了TTE公司欧洲业务重组方案，结束了TTE公司在欧洲市场的电视机销售与市场推广大部分业务，关闭欧洲的生产工厂，遣散了欧洲业务中心的工作人员，并对原来使用汤姆逊公司商标的协议重新进行了修订。可以说，TCL集团收购汤姆逊公司彩电业务企图拓展海外市场的并购活动最终未能如愿以偿[2]。

2.3 案例分析

TCL集团在对TTE公司运营的过程中所遇到的问题，折射出了TCL集团在海外并购整合中存在的一系列问题。

(1)TCL集团在人力资本储备方面明显不足。从TTE公司高管的频频更迭我们不难看出，TCL集团在人力资本储备方面还远远不能适应其国际化发展战略的需要，跨国经营管理人才的短缺已成为制约TCL集团实施海外并购的一个瓶颈制约。TCL集团并购汤姆逊公司彩电业务成立TTE公司最主要的目的，其实是想绕开欧美等发达国家对中国企业彩电业务所设置的贸易壁垒，开辟下游的销售渠道，使自身的彩电打入欧美市场，其所想获得与拓展的是企际关系资源。收购汤姆逊公司的彩电业务对TCL集团来说，既存在着机遇也面临着挑战，机遇是TCL可以利用汤姆逊公司的市场渠道、技术、专利以及人力资源，挑战是TCL集团的人力资本储备、跨国经营运作能力与经验不足，难以有效地驾驭国际化的大型企业[3]。

(2)跨文化整合能力的欠缺是并购后陷入被动局面的诱发因素。在并购之前，TCL集团对自身企业文化建设方面不够重视，以至于在集团内部形成了山头主义和诸侯文化氛围，核心价值观没有得到强有力的推行。在并购法国汤姆逊公司的彩电业务之前，TCL集团也进行了一系列并购，并积累了一定的并购经验，但是总体上来说，以前的并购相对来说所涉及的交易金额都不大，海外业务占TCL集团总的业务比重不高。TCL集团尽管早在1996年通过并购香港陆氏公司的彩电项目已迈出了国际化的步伐，但是香港等亚太地区的文化毕竟与欧美等国家和地区的文化有所不同，TCL集团跨国经营的经验还不够丰富，对欧美等发达国家的民族文化与企业文化了解的还不够深。在运作TTE公司的过程中，面对来自不同国家具有不同文化背景的员工，TCL集团不仅难以找到合适的具备跨文化背景的高管来主导并购后的整合，而且所制定出的对欧洲部门的人员调整计划也未能充分考虑到在欧洲国家普遍存在的强势工会文化，以至于并购后各种整合措施在推进的过程中遇到了事先没有预料到的困难[4]。

(3)TCL没有充分认识到无形资源适配性的特点。品牌、专利技术与下游的销售网络在本质上都可以归属于无形资源的范畴，一种无形资源构成要素功能作用的发挥往往需要其它构成要素的相互配合与支撑。并购双方尤其是目标企业原有的这些优势无形资源并没有被完全纳入到TTE公司，中外双方原有的品牌、专利技术与营销网络等无形资源，在一定程度上与TTE公司的人力资本等其它无形资源要素处于相对游离的状态，TTE公司的这种运营模式在一定程度上降低了无形资源各个构成要素之间的适配性，不仅制约了原有无形资源的也价值创造功能的有效发挥，而且也不可避免地会影响到TCL集团对海外目标企业优势无形资源的消化吸收与创新升级。

(4)TCL集团忽视了无形资源所具有的创新性特征。知识是不断更新的，技术也是在不断进步的，在当今信息化社会随着经济的飞速发展，科技、专利等优势无形资源表现出较强的演化创新性特征。在收购汤姆逊公司的彩电业务的前后，欧美等发达国家的彩电市场正经历着由基于CRT技术的传统电视向液晶电视的更新换代过程，而TCL在收购汤姆逊彩电业务时尽管也意识到了彩电市场未来的发展趋势，但是彩电市场液晶平板彩电技术的迅猛发展却是TCL集团始料不及的。在完成了对汤姆逊公司的并购之后TCL集团未能以前瞻性的战略眼光致力于新技术的开发，忽视了专利技术等优势无形资源的不断推陈出新与优化升级，以至于在欧洲市场业务的拓展出现了全线下滑的态势，最终TCL集团不得不对欧洲的业务进行重组。

3.中国企业海外并购过程中存在的问题

通过对TCL集团并购法国汤姆逊公司彩电业务这一失败的典型案例的深入分析，本文认为中国企业在海外并购的过程中还存在着如下一些问题：

3.1 中国企业在走出去进行海外并购的过程中还存在着一定的盲动性

走出去进行海外并购涉及到中国企业未来长远的发展，属于企业战略层面的问题。同时进行海外并购后也就意味着中国企业将要面临中外两个不同的市场经营环境。一些中国企业并未对海外并购行为认真进行谋划，在走出去之前并未为国际化发展做充足的准备，不仅未能在国际化人才储备、海外市场调研以及风险判断等方面进行未雨绸缪，而且在并购之前对目标企业的评估以及并购整合方案的制订等方面普遍做得不够深入细致，也未能认真总结海外并购与整合的经验，在走出去的过程中处于盲目的摸索状态。

3.2 重视无形资源的获取而不注重无形资源的优化升级

目前以获取专利技术、品牌等为目的实施海外并购的中国企业，大多都认识到了优势无形资源对提升企业竞争实力的促进作用，在对目标企业的整合过程中也尽力去促进对已有先进技术与品牌等的获取，但是往往缺乏前瞻性的创新意识，还停留在对已有优势无形资源吸收的层面，未能在消化吸收的基础上从更高的层次来促进无形资源的不断深化与创新。在走出去的过程中中国企业所注重是对海外目标企业优势无形资源的消化与吸收，而忽视了自身自主创新能力的培育与打造。

3.3 中国企业普遍不重视中外双方企业文化的融合

在企业的无形资源构成要素中，企业文化这一构成要素对其它无形资源具有一定的统驭性，是无形资源其它构成要素价值创造功能得以有效发挥的基础。同时在海外并购中中外双方企业文化的不相兼容也是导致并购整合发生冲突的根源所在。然而，目前走出去的中国企业在对海外目标企业的整合过程中，不仅没有认识到企业文化的重要性，而且也未能根据中外双方企业文化的巨大差异所带来的并购整合障碍。

4.对策与建议

4.1 以国际化人才的培育为突破口切实做好战略谋划

在进行海外并购的过程中不管是战略层面的谋划与准备，还是微观层面并购整合的具体操作，都需要具有国际化经营管理能力的人力资源作为强有力的支撑。鉴于目前中国企业普遍存在的国际化人才储备与海外并购持续活跃的局面不相匹配的现状，一方面国家应从宏观层面制订国际化人才培养与引进的长期战略规划，出台更加优惠的政策为中国企业走出去储备更多高层次的各类人才；另一方面，中国企业也应结合所处行业的特点，通过外联内引等多种方式在国际化的经营环境中，努力培养与引进国际化的经营管理人才。国家与企业在宏观与微观层面要加强良性互动，以人才的培育与储备为突破口，切实做好海外并购整合的战略谋划与组织实施。

4.2 以促进中外双方企业文化的融合为重点开展并购整合

由于企业文化对其它无形资源构成要素具有统驭性的特点，为了提高海外并购的成功率，鉴于中外双方在企业文化方面存在巨大差异的现状，本文认为中国企业在海外并购的过程中应切实促进中外双方企业文化的沟通与交流，使中外双方企业通过文化的对接、交融与碰撞，在相互借鉴彼此优秀企业文化元素的基础上促进企业文化的融合与创新。在并购整合的初期，中国企业可采取中外文化各自独立的模式，然后本着循序渐进的原则逐步加大中外双方企业接触的广度与深度，在中外双方之间建立正式与非正式的企业文化交流与渗透的机制，以企业文化的渗透与融合为基础夯实并购双方的长期合作的根基，从源头上切实解决并购整合过程中中外双方所面临的问题与冲突，以有效地推动并购整合的顺利进行。

4.3 以自主创新能力的提升促进无形资源的优化升级

中国企业海外并购不能仅仅局限于对品牌、技术等优势无形资源的获取，还要努力培育自身的跨国经营能力和自主创新能力，立足于并购双方企业已有的各种优势无形资源，推动企业文化的重塑与技术的创新，不断提升自身品牌在全球的影响力与辐射力，使自身的无形资源处于动态优化与持续创新的过程中，只有这样才能在国际化的经营环境中形成并保持持续的竞争优势。

[1] 周明剑，王震.中国大收购——中国企业崛起的海外艰难征战 [M].北京：中国石油工业出版社，2009.

[2] 何志毅，柯银斌.中国企业跨国并购10大案例[M].上海：上海交通大学出版社，2010.

[3] 胡泳.TCL并购之败(下)[J].中国计算机用户，2007(10)：44-46.

[4] 单宝.TCL跨国并购之痛——中国企业跨国并购警示录[J].上海企业，2006(1)：68-70.