宁波舟山港穿山港区人力资源一体化探索与实践

韩辉

2015年，浙江省作出整合统一全省沿海港口及有关涉海、涉港资源和平台，加快海洋经济和港口经济一体化、协同化发展的决策，成立浙江省海港投资运营集团有限公司和宁波舟山港集团有限公司。2016年，在宁波舟山港实质性一体化基本实现的基础上，浙江省完成温州港、嘉兴港、台州港、义乌陆港的资产整合工作，实现“五港合一”。至此，以宁波舟山港为主体、以浙东南沿海港口和浙北环杭州湾港口为两翼、联动发展义乌陆港及其他内河港口的“一体两翼多联”的浙江省港口发展格局初步形成。随着浙江省沿海港口一体化发展格局的形成，为积极应对航运市场发展形势和航运联盟化趋势，宁波舟山港集团有限公司根据宁波舟山港穿山港区（以下简称“穿山港区”）的经营特点和需求，自2016年3月起对穿山港区实施一体化整合，至2017年8月达到初期目标。本文介绍穿山港区在人力资源一体化方面采取的具体措施及其成效，并提出改进方向。

1 穿山港区一体化整合目标

穿山港区岸线长约，前沿水深超过，陆域面积达359万m2，共有10个按15万吨级水工结构施工的集装箱专用泊位，配备各类专业集装箱装卸设备，包括45台桥吊、138台龙门吊、38台堆高机以及近400台其他流动机械，可满足目前世界最大型集装箱船舶的作业需求。实施一体化整合前，穿山港区的泊位及相关资产分别由宁波港吉（意宁）码头经营有限公司（以下简称“港吉（意宁）公司”）和宁波远东码头经营有限公司（以下简称“远东公司”）经营管理；实施一体化整合后，穿山港区由宁波舟山港股份有限公司旗下的全资子公司宁波港集团北仑第三集装箱有限公司（以下简称“北三集司”）统一运营。穿山港区一体化整合目标是：实现港区管理统一、运营操作统一、人员管理统一、资源调配统一，发挥资源统筹、信息共享、人员精简高效等优势，使港区生产组织更加科学合理，降低营运管理成本，提升竞争力，打造国际一流的高质量港区。

2 穿山港区人力资源一体化具体措施

2.1 组织架构一体化

港吉（意宁）公司成立于2004年，下设总经理办公室、党群工作部（与总经理办公室合署办公）、行政人事部、计划财务部、商务部、安全卫环部、营运操作部（下设信息中心）和工程技术部等部门。远东公司成立于2006年，下设总经理办公室、党群工作部（与总经理办公室合署办公）、人力资源部、计划财务部、商务部、安全监督部、营运操作部（下设信息中心）和工程技术部等部门。

自2016年3月对穿山港区实施一体化整合以来，北三集司认真落实打造一流港区的总体要求，秉承一个团队、一个目标的原则，积极开展整合准备工作。按照集团提出的“瞄准一流、兼顾历史、稳妥推进”的方针，北三集司认真研究谋划新公司的组织框架和整合方案，最终将原来港吉（意宁）公司和远东公司的下设部门整合为总经理事务部、党群工作部、计划财务部、安全卫环部、商务部、行政人事部、工程技术部、营运操作部和信息中心，并根据公司生产发展需要，及时明确各部门的职能和职责，规范管理，强化责任，提高效率，确保各项工作有序开展。

2.2 人员配置一体化

穿山港区实施一体化整合前，港吉（意宁）公司和远东公司的员工结构有以下特点：（1）员工由合同制员工和业务外包员工组成；（2）人员较年轻，其中合同制员工的平均年龄约30岁；（3）大专及以上学历人员所占比例较高，达60%以上；（4）管理人员精简。

穿山港区实施一体化整合后，北三集司对岗位进行梳理，并拟定人员定岗定编方案。具体实施过程如下：（1）对中层干部进行考核，通过优中选优，于2016年6月底顺利完成部门经理级干部的竞聘上岗工作，并向兄弟公司输送12名优秀的部门经理级干部；（2）通过岗位下沉及管理力量前移，于2016年7月底完成综合部室部门经理级以下一般管理人员的竞聘上岗工作，实现综合管理岗位精简、高效；（3）基层班组目前仍分区管理，下一步拟对营运操作部和工程技术部的组织架构进行深入优化，从而提升作业效率，真正体现整合优势。

2.3 工时制度一体化

穿山港区实施一体化整合前，港吉（意宁）公司与远东公司实行不同的工时制度：前者实行四班三倒工作制，其优点是工作时间和劳动强度适中，缺点是员工通勤时间较长（平均约）；后者实行四班两倒工作制，其优点是可降低员工通勤频率，缺点是工作时间较长且劳动强度较大。

穿山港区实施一体化整合后，北三集司经过前期细致调研、大力宣贯和精心准备，在咨询政府劳动管理部门意见、借鉴国内先进码头经验、全面征询相关员工意見的同时，认真做好就餐、班车等后勤保障工作，确保工时制度转换工作合法合规，员工利益不受损害。在大量富有成效的准备工作的基础上，北三集司自2016年9月11日起实行统一的工时制度，顺利完成工时制度一体化工作，生产形势和员工队伍均保持稳定。

2.4 薪酬绩效一体化

穿山港区实施一体化整合前，港吉（意宁）公司和远东公司是宁波舟山港股份有限公司统一薪酬制度单位，两者的全年工资总额均由宁波舟山港股份有限公司确定，并按照宁波舟山港股份有限公司的要求结合实际进行调控分配。由于各家公司岗位之间的工资水平、奖金系数、分配原则等各不相同，在实际分配过程中，不同公司同职级之间的薪酬存在一定差异。

在穿山港区实施一体化整合的初期，北三集司按照兼顾历史、分段计算、稳妥推进、缩小差距的原则，于2016年顺利完成薪酬分配制度的过渡。2017年，北三集司根据2016年薪酬分配情况，在组织架构整合和岗位梳理的基础上，建立统一的薪酬分配和绩效管理体系：一是吸纳原来各家公司绩效管理的优点，围绕北三集司的核心工作，突出安全、效率、效益、成本等重点，对标一流，高标准制定绩效考核指标，定期检查梳理和分析改进设计不合理、操作性不强的考核指标，提高量化指标的比例，设立统一、科学、有效、明确的绩效考核指标体系；二是大力推进控员增效工作，通过绩效考核提升部门和员工的工作效率，充分发挥绩效考核的激励和引导作用，真正体现“以奋斗者为本、以贡献者为本”，将原来各家公司的员工纳入统一、完善的薪酬分配体系，并细化薪酬分配方案，加强绩效考核结果的应用，建立薪酬发放与考核结果联动机制，使员工明显感受到“干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样”。endprint

2.5 业务外包管理一体化

穿山港区实施一体化整合前，港吉（意宁）公司与远东公司实行不同的业务外包管理模式：就港吉（意宁）公司而言，业务外包管理中的招聘、培训、绩效管理、费用统计结算等由挂靠在公司营运操作部下的多元办负责，行政人事部主要负责业务外包合同的签订和管理；就远东公司而言，业务外包管理属于公司人力资源部的职能，相关的业务外包合同管理、费用结算等均由人力资源部负责。

穿山港区实施一体化整合后，北三集司沿用远东公司的业务外包管理模式，由行政人事部负责业务外包管理，具体包括：（1）签订和管理业务外包合同；（2）编制用工计划，监督业务外包人员的招录、辞退等工作；（3）统计并结算业务外包费用。公司各用人部门负责本部门业务外包人员的日常管理、费用预结算等工作。此外，北三集司加强对业务外包单位的规范管理，明确责任主体，提升管理要求，加强监督指导，通过细化绩效考核指标以及强化考核结果反馈，进一步发挥业务外包单位的积极性和能动性，从而提升其自主管理水平。

2.6 人力资源制度一体化

穿山港区实施一体化整合前，港吉（意宁）公司和远东公司的人力资源制度均是在参照宁波舟山港股份有限公司人力资源部发文精神的基础上，结合公司自身实际情况制定的。

穿山港区实施一体化整合后，北三集司梳理并对比原来各家公司的薪酬分配、组织绩效、人员管理、选拔任用、职称评聘、员工培训等人力资源制度，并根据公司发展目标和生产实际需要，在完善相关制度的基础上建立人力资源新制度。在实施新制度的过程中，北三集司按照对照一流、创新管理、稳妥推进的原则，做好政策衔接工作，实现平滑过渡，先后制定公司各部门职能职责（试行）、员工考勤和假期管理规定、奖金分配办法、劳动人事管理办法、员工教育培训管理办法、员工奖惩办法、专业技术人员考核和聘任管理办法、操作保障岗位职工职业发展管理办法实施细则等制度，形成统一、完善的人力資源制度体系。

2.7 企业文化一体化

穿山港区实施一体化整合前，港吉（意宁）公司与远东公司的企业文化各有特色：前者以内聚人心、外树形象为工作主线，以求实、创新为核心，积极探索合资体制下的特色企业文化建设，主要包括管理制度文化、品牌文化、典型文化、安全文化、和谐文化、廉洁文化等六大文化建设；后者围绕“一家人”的美好愿景，构建“12345”多层次文化体系，营造良好的企业文化氛围，并运用“互联网+”思维，积极打造远东网络社区平台。

穿山港区实施一体化整合后，北三集司在全面总结港吉（意宁）公司“求实、创新”文化和远东公司“一家人”文化的基础上，系统梳理实践经验和优秀成果，组织学习知名企业的文化建设，探索企业文化建设的发展趋势和途径，着力打造“TOP”文化。“TOP”的本义指一流，其诠释了北三集司打造国际一流集装箱码头企业的愿景，展示了北三集司与国际一流集装箱码头企业相匹配的外在形象。“TOP”所包含的3个字母T，O和P分别为Team（团队）、Outstrip（超越）和Professional（专业）的首字母，兼容原有的“一家人”和“求实、创新”的企业文化，易于被员工理解并接受，具有融合、提升的效果。全新的“TOP”文化寓意北三集司将在原有基础上，聚集合力继续出发，勇立潮头自我超越，努力打造国际一流集装箱码头企业。在推进实施全新企业文化的过程中，北三集司积极利用外媒和自媒体：对内宣传优秀员工的先进事迹，发挥其示范引领作用；对外展示员工创新、创业的精神风貌和公司一流的企业形象，增强员工的认同感和自豪感。

3 穿山港区人力资源一体化措施实施成效及改进方向

3.1 实施成效

（1）机构人员精简高效。自穿山港区实施人力资源一体化措施以来，截至2017年8月底，北三集司管理人员共减少58人，其中：部门经理级岗位人员由42人减少到30人（不含财务委派人员），一般管理岗位人员由502人减少到456人。在实施人力资源一体化措施的过程中，员工队伍保持团结稳定。

（2）人均绩效逐步提升。2016年北三集司完成集装箱吞吐量916万TEU，比上年增长6.3%，较好地完成各项生产经营指标。2017年1―8月，北三集司完成集装箱吞吐量逾679万TEU，同比增长9.5%；同期，公司人均劳动生产率为，同比增长11.9%，人均绩效显著提升。预计2017年全年北三集司集装箱吞吐量将突破1 000万TEU。

3.2 改进方向

（1）目前北三集司实际共有4家资产公司，所有员工分别与这4家公司建立劳动关系，员工考勤、工资奖金等各类报表相应地需要制作4份，工作量较大。未来有必要对此加以改进。

（2）在穿山港区实施一体化整合的初期，北三集司仅对综合部室进行定岗定编；随着一体化整合的继续推进，后续将对营运操作部、工程技术部和行政人事部等进行定岗定编。未来需要考虑如何进一步实现控员增效和人尽其用。

（3）组织文化融合是实现一体化整合的必由之路。为快速形成整体合力，避免公司内部各部门和员工各有所思、各行其是，北三集司需要在增强员工的使命认同感、责任认同感、文化认同感等方面持续开展大量细致的工作，从而使“形”的整合转变为“神”的融合。

（编辑：张敏 收稿日期：2017-09-29）endprint