略论煤化工EPC项目的业主方管理

刘一博(浙江省石油股份有限公司，浙江 杭州 310000)

略论煤化工EPC项目的业主方管理

刘一博(浙江省石油股份有限公司，浙江 杭州 310000)

EPC(Engineering Procurement Construction)，即设计、采购、施工合同，是包括了设计、采购、施工、安装与调试以及竣工移交的总承包模式。从EPC模式的本质来讲，其诞生是顺应业主的需求，是一种需求模式。在传统的模式中，设计(Engineering)、采购(Procurement)、施工(Construction)之间的协调是最突出的矛盾，尤其对于投资额巨大、技术密集的工程项目，协调与配合的矛盾愈加突出。于是煤化工项目业主渐渐将EPC三者合在一起，即选择煤化工EPC/交钥匙模式将单一的责任转给总承包商，可以显著减少工程项目成本、大幅度缩短项目工期、减少投资风险、在早期即可得到收益。但是，与国外成熟的EPC项目管理模式相比，在我国许多实际的煤化工EPC模式工程中，业主所扮演的角色和定位还没有系统的理论支撑，合同的履行和业主利益的实现甚至受到较大的影响，制约了煤化工EPC模式的健康发展。本文将从业主管理角度出发，阐述煤化工EPC模式下存在的普遍问题、风险，同时，针对这些问题为使业主规避风险、控制成本，管控承包商提出管理建议。

煤化工EPC；业主管理；问题；管理建议

1 煤化工EPC模式下业主享有的优势

1.1 简化业主的管理与协调工作

煤化工EPC[1]项目管理模式下，业主的合同关系简化，组织协调量减少。从前传统的设计-招标-施工模式下需要业主介入的大量协调工作在EPC模式下转移到了项目总承包商内部及其与分包商之间。在业主的管理负担大大减轻的同时，更有利于充分利用总承包商的专业能力，最大限度地降低项目风险。

1.2 总承包合同价格固定

一般的煤化工EPC项目，业主在合同要求里没有提出完全封闭的一个边界条件，尽管提出了功能要求、技术标准、大概的施工范围，但是项目施工的施工图纸、工程量参数等没有明确的固定。而合同价格[2]往往是“绝对”固定的，除业主要求的变更外，其他情况的价格风险均由总承包商承担。例如，我曾熟悉的一个煤化工EPC项目[3]，总承包价85．4亿元人民币，包含设计、采购、施工，140多个单位工程，非常庞大，除业主变更外全部费用由总承包商承担。

1.3 业主有权随时终止合同

业主在煤化工EPC合同中，拥有随时终止合同的权利，而总承包商没有权利仅凭自己的意愿终止合同。由于总承包商的原因致使合同终止，总承包商需要向业主支付因此而发生的所有损失以及完成工程所需的任何额外费用，而业主在没有任何理由的情况下通知总承包商终止合同仅需向总承包商做出相应的补偿，而无需承担任何违约责任。

2 煤化工EPC项目模式下业主管理存在的问题、风险

2.1 业主过多介入管理增加自身风险

业主在煤化工EPC项目中，只与总承包商签订合同，其他项目参与方如设计单位、施工单位、设备供应商等都由总承包商协同管理。业主的协调管理工作量大大减少，但实际工程项目中，有些业主仍然过多介入项目的管理，其不仅增加了本身的管理成本，也不能充分发挥总承包商的专业优势。更重要的，其将本应由总承包商承担的责任逆转回到业主身上，不利于明晰总承包商的责任。[4]本文述及的煤化工项目正是如此，业主为加强对项目的管控自己成立了项目部，派遣了200多个精兵强将负责项目全方位管理，考虑到自身经验不足，还花重金聘请了项目咨询管理公司阿美科[5]参与管理，导致项目管理机构庞大，管理效率低下，并且日常管理中除了对总承包商中国化学[6]进行管理外，还经常直接参与到对中国化学下属的十个化建单位的管理中，导致总承包商中国化学意见很大，扯皮现象多，最终使得总承包商中国化学的积极性大大降低，总承包协调地位受损，大量的管理协调工作转移到业主自己身上。

2.2 投资管理上，固定总价合同影响工程质量，合同外业主变更增加成本

煤化工EPC合同往往采用固定总价合同，总承包商在报价时未充分考虑到各种因素导致的成本增加风险，如人力成本增加、材料价格上涨、不可抗拒因素等。甚至有许多风险因素是总承包商无法预见的，而其自身抗风险能力很弱，在合同总价低至无法平衡其成本时，再加上其自身的“逐利性质”(追求利益最大化)，总承包商很可能采取降低工程质量、采购质量低劣的设备等手段以减少成本支出，这就很大程度上危及到了业主的利益。

另外，由于当时招投标和签订合同时，业主考虑不充分，未将工程项目的主要工艺流程，施工工艺，主要设备、材料规格型号和是否进口等规定清楚，尤其是未将涉及项目环评、水保、安全三同时的工程内容描述清楚，导致项目完工交钥匙时，新增工艺、设备或施工变更较多，超出原总承包合同，增加项目投资，造成业主利益受损。

本文述及的煤化工项目由于项目核准程序发生了变化，原来经省一级核准的权限收到国家发改委，导致项目需重新核准，八大评估需重新编制报审，由于时间延长，并需国家发改委审批，所以审批要求提高很多，尤其是环评审批，需增加大量的环保措施，这些在原EPC合同中都没包含，属业主变更增加了近10亿的投资。

2.3 进度管理上，失去业主主导地位

在煤化工EPC项目中，业主协调各参建单位的主导地位，基本转移到总承包商身上，倘若总承包商对下属的参建单位缺少管控手段，尤其是加快推进项目建设的手段和能力，项目进度将很难受控，并且一旦进度失控后，总承包商决不会检讨自己能力不行，而是千方百计寻找由于业主原因导致进度滞后的情况，将责任推给业主一方。本文述及的煤化工项目合同约定工期2年半，实际耗时5年半才基本结束，很大原因就是总承包商中国化学对下属的四家设计院和十家化建单位缺乏管控手段。

2.4 质量、安全管理上，监理地位下降，验收时问题多

煤化工EPC项目业主与监理单位单独签订合同，通过监理单位对工程项目实行过程的质量、安全监管。但是实际中，监理单位对总承包单位人员很难管控。由于煤化工EPC在工程项目的实际运行中含有项目管理(PM)成分，是业主主要依赖对象，这样就使得在施工过程中容易挑战监理地位，使得监理地位下降，监管角色发挥不充分，过程中质量安全隐患多，导致最后的验收中质量缺陷，安全措施不达标等现象普遍。

本文述及的煤化工项目，聘请的三家监理单位都属于行业内比较知名的，但由于实际管理中监理单位被授予的地位不高，权利不大，导致过程管理中未能充分履行监理单位义务，很多问题在验收时暴露，中交验收时，140多个单位工程每个单位工程遗留的问题都大于100条，甚至有的单位工程问题太多迟迟无法中交。

2.5 信息管理上，信息掌握不及时，不对称

煤化工EPC管理模式下总承包商行使业主管理的权利，参与现场管理与协调，导致业主单位进入工程现场机会大大减少，对现场的工程进展无法做到“眼见为实”和“面面俱到”，只能采取由总承包商汇报的形式，若双方合作出现问题，或是总承包商对这方面工作不重视，上报给业主单位的项目进展及存在问题等关键性工程信息与工程实际情况出入较大，将直接影响业主单位对项目进展状态的判断，甚至错过最佳的决策时机，使得有些可以避免或减少的损失，额外扩大。

2.6 资料管理上，失去业主话语权

煤化工EPC项目为交钥匙工程，除项目主体完工外，项目档案(竣工资料)也应一并移交业主单位，实际中往往业主单位对这块工作不够重视或是了解不多业务不专，签订合同时未明确约定移交档案的内容、格式，竣工资料遵循的标准、质量要求等，若总承包商对这块工作也不重视，开工前未统一规定，过程中未严格管理，将会导致最终向业主单位移交的项目档案不符合规范标准要求，只能以各施工单位现状为准，出现参差不齐、五花八门等现象。

本文述及的煤化工项目关于竣工资料，业主单位就未引起过重视，开工时根本未规定竣工资料验收归档的一系列要求，导致全部以总承包中国化学的意见为主，加上总承包商过程中对竣工资料又未做严格管理，致使竣工资料验收归档时，存在许多问题，总承包商中国化学下属的四家设计院和十家化建单位的资料格式、要求很多都不统一，由于资料过程中已形成，且数量巨大，无法返工，所以最终也只能以各施工单位的现状为准进行验收归档了。

3 对煤化工EPC管理模式下业主管控提出建议

3.1 选择经验丰富的总承包企业

业主之所以在煤化工EPC项目中过多地介入管理工作，原因之一就是缺乏对总承包商的信任。许多总承包商承担不了合同规定的责任，对于项目的风险承受能力更是不堪一击。业主应当选择经验丰富的总承包企业，在选择总承包企业时更当考虑下面一些因素：总承包商具有工程设计、采购、施工、监理、项目管理等综合业务能力；具有较强的融资能力；具有先进的工程技术水平；具有完善的信息管理技术水平；具有广泛的销售网络等。

本文述及的煤化工项目，选择的总承包商是中国化学，企业不可谓不大，经验也不可谓不丰富，但问题就在于企业太大，中国化学作为总承包，又将项目分派给下属的四家设计院，四家设计院又选择了十家化建单位作为参建方，所以导致项目的管理机构非常繁杂，管理效率很低，另外，中国化学作为总承包，只负责牵头协调督促，在专业化管理上还是依靠四家设计院，由于总承包是中国化学，四家设计院又未能将各院的专业化优势集中发挥到该项目上，所以总承包商的选择尤为重要。

3.2 按合同约定的业主职责进行管理

业主应按合同约定的业主职责管理总承包商，不可过多介入项目中各参建单位和各供应商的管理。应重视管理的前期策划工作，重视与总承包商合同条款的约定，将业主权利及与总承包商的工作界面等约定清楚，实际管理中重点应放在两头，重视开工前和工程收尾、验收移交的管理，施工过程中的日常管理应重点提高监理单位的管理权限和职责，由其落实对各参建单位的日常管理，业主单位只需加强监管，日常管理中，业主单位应重点关注影响项目推进重大问题的协调和处理上。这样做可以让监理单位和总承包商都能充分发挥各自的管理优势，履行各自职责。

本文述及的煤化工项目，最终导致中交问题多，总承包商和业主单位扯皮现象多，一个重要原因就是业主单位参与管理的太深太细，未完全按合同约定的职责进行管理。

3.3 严控项目投资成本

控制项目成本，重点应从项目招投标及订立合同阶段着手，加强项目前期策划，项目核准所需要的8项评估必须取得批复，项目核准必须完成。

3.3.1 项目初步设计必须做精做细

项目初步设计是煤化工EPC项目招投标的重要依据和支撑性材料，不仅关系着招投标的价格，更重要的是关系着招投标的水平，也影响着今后煤化工EPC合同的管理，非常重要，必须做精做细。煤化工EPC项目的初步设计除常规内容外，以下内容应详细重点体现：

(1)水保、环评、安全等专项评估要求的“三同时”设计内容；

(2)项目所在地地勘相关资料；

(3)各工艺流程、工艺参数及标准的通用设计图；

(4)主要设备、材料的数量、规格型号、采购详细要求以及是否进口等；

(5)主要施工工艺、施工技术。

初步设计应聘请行业内的专家进行详细审查，尤其是以上影响项目建设水平和项目投资的内容，并且应严格杜绝超出初步设计外项目发生的可能性。煤化工EPC项目招投标时以经审查批复的初步设计作为招标文件核心支撑性材料。

本文述及的煤化工项目，由于项目前期业主成立的项目指挥部是由原煤矿管理人员组成，这些人员缺乏煤化工项目的技术和管理经验，导致项目的可研和初步设计工作业主参与很少，基本以设计院为主，缺少业主通过对初步设计重要的技术审查，来控制项目投资的有效过程，初步设计根本没有做精做细，才会导致原本初设投资120亿的项目，实际完成需要170多亿，项目超概严重。

3.3.2 重视合同关键条款

订立煤化工EPC合同时应明确约定合同外业主变更原则以及工程单价和费用结算原则等，从源头上严格限制合同外增加费用的结算，合同中也应将煤化工EPC“交钥匙”工程最终移交业主单位具备的条件描述清楚，“交钥匙”的意义就是要整个项目的所有系统安装、调试全部完成，具备投产试运行的条件，并且总承包单位还应负责试运行期间的保运工作，对总承包单位的遗留问题合同中也应约定处理时间和处理原则，以防止总承包单位无辜拖延影响项目投产增加项目成本。

本文述及的煤化工项目，合同中约定总承包商主要的义务只履行到项目中交，项目后期的单体试车、联动试车、投料试车以及性能考核以业主单位为主，总承包商只负责配合，导致业主单位从项目中交到项目投产运行还有大量的工作要做，这完全不符合煤化工EPC项目的初衷。当然这主要是当时合同约定时，对关键合同条款的不重视。

3.4 加强进度管控

项目建设进度是项目四大控制中业主单位最为关心的，应加强控制手段。

3.4.1 项目里程碑节点考核

采取控制项目进展里程碑节点方式，业主单位在与煤化工EPC单位签订的合同中，应明确项目里程碑考核节点，并且里程碑节点的设置应以相对工期要求为宜，以本文述及的煤化工项目为例，里程碑节点可以规定如表3-1。

就是将项目重要进展节点设为考核节点，并给每个考核节点设定处罚金额，利用经济杠杆加强对进度的控制，所以每个节点的处罚额度不能太低，但也不能过度，让总承包单位无法承受也不行，另外，前面几个节点的处罚额度可以适当降低，最后几个关键完工、试车等节点额度要适当加大，而且实际考核中，总承包商虽然前面几个过程节点未能完成，但后续通过赶工等措施使得最终的完工节点按时或者提前完成的，前面几个过程节点的处罚金额应予以退还，以本文述及的煤化工项目为例，节点处罚可以规定如表3-1。

表3 -1煤化工EPC项目里程碑考核节点及处罚建议

3.4.2 加强过程跟踪协调

施工过程中业主单位应通过可靠完善的项目信息系统及时了解项目进展情况，及时与项目里程碑节点进行对照，一旦发现进度偏差较大的情况，应立即采取纠偏措施，召开进度纠偏会议，积极协调影响或阻碍项目进展的问题，涉及到总承包商内部资源或协调的还应通过约谈其高层领导，或是向上级单位反应等方式，多方协调与推动，一旦发现超过考核的里程碑节点的应严格考核，实施经济处罚。

3.5 加强工程安全、质量监管

3.5.1 安全管理

首先应在煤化工EPC合同中明确安全工作指标考核内容，按发生不安全事件的级别给予相应的经济处罚；其次过程管理中对重大的不安全事件，应建立汇报处理机制，由业主单位组织召开专题会，分析研究，通报批评，并且可以根据事件的大小除经济处罚外，还可以向其上级单位通报，另外，应加大施工过程中监理单位现场安全监督管理的权利和责任，对监理单位现场发现施工单位的安全隐患，未按要求整改的，应充分授权监理单位可以对总承包和施工单位采取经济处罚措施，调动监理单位管理的积极性，反之，对监理单位旁站不到位，未及时发现安全隐患或是未及时制止施工单位存在安全隐患的施工，对监理单位也应有一定处罚措施，体现对监理职责的考核。

本文述及的煤化工项目就是因为缺乏对监理单位的授权和管控手段，才会导致监理单位未严格按合同履行其监理的安全管理职责。

3.5.2 质量管理

由于业主在煤化工EPC项目中介入管理工作很少，故业主需要有针对性地加强工程质量的监督管理，例如加强施工图审查，全面参与采购过程特别在项目主设备、关键设施的采购中加大审查力度，以满足质量要求为根本。另外，业主单位应严把单位工程的质量验收，明确验收程序，验收存在质量缺陷的应明确整改要求，未按要求整改的业主有权扣减相应工程量和相关费用。

过程中的质量管理应充分发挥监理单位监督管理的职责，加大对监理单位的授权，监理旁站过程中发现现场的质量缺陷，应立即要求施工单位整改，未按要求整改的，应充分授权监理单位可以对总承包和施工单位采取经济处罚措施，调动监理单位管理的积极性，反之，对监理单位旁站不到位，未及时发现或分部分项工程质量验收时未提出质量缺陷，将对监理单位采取一定处罚措施，督促其职责的落实。本文述及的煤化工项目就是因为缺乏对监理单位的授权和管控手段，才会导致监理单位未严格按合同履行其监理的质量管理职责。

3.6 重视项目信息管理

从项目开工建设后，业主单位就应重视项目的信息管理[7]，应要求煤化工EPC单位建立多层级多方面的汇报制度，层级上至少应建立参建单位—总承包商—监理单位—业主单位三级汇报制度，并且要层层审核层层把关，那一层审核把关不到位那一层承担后果，接受处罚；汇报内容上至少应包含以下几方面业主需要掌握的项目信息：

(1)体现项目各单位工程进展的施工日报；

(2)体现项目人员机械投入、进度和计划以及存在问题的工程周报；

(3)体现项目四大控制及“人机料法环”[8]五大方面情况的工程月报；

(4)遇到问题及紧急事件，与业主单位日常来往的联系单、会议纪要、函件、传真等。

3.7 重视项目档案管理

业主单位应成立专门的煤化工EPC项目档案管理机构，建立档案室，配备专职的档案管理人员。

3.7.1 业主档案的管理

业主单位管理过程中形成的项目档案需及时整理归档，至少应包含以下内容：

(1)项目前期审批资料(项目核准所需的所有支撑性资料)；

(2)项目初步设计资料；

(3)项目施工图设计资料；

(4)项目招投标有关资料；

(5)项目甲供物资采购有关资料；

(6)项目资金支付资料(财务专放)；

(7)项目过程管理性资料(管理性制度、文件，以及与总承包商、监理等单位来往的联系单、函件、传真和会议纪要等)；

(8)业主组织的项目竣工验收资料。

3.7.2 总承包商竣工档案的管理

应加强对煤化工EPC单位移交的竣工档案的管理，首先合同中应明确约定竣工档案遵守的规程规范，档案移交的数量和质量，以及移交时间，考核办法等关键性要求；其次需重视开工前对竣工资料技术要求的交底工作，业主单位应牵头梳理明确项目的单位工程划分，质检计划(质量验评)，项目采用的全套交工资料表格，项目档案编号方案以及项目竣工资料组卷、装订等要求，有条件的情况下最好提供模板。虽然将总承包商及参建单位移交的竣工档案要求开工前就具体化，明细化，会耗费业主单位大量的精力，甚至提出挑战，但这种做法在管理上可以起到“事半功倍”“有的放矢”的效果，正如“无规矩不成方圆”一样，规矩定好后，剩下的只需加强过程中的监督检查，而检查工作可以由监理和总承包单位负责，项目完工后按开工前规定好的要求，由业主单位牵头组织审查，合格后办理档案移交即可。

[1]《建设项目工程总承包管理规范》(GB、T50358-2005)

[2]菲迪克(FIDIC)合同条件——设计采购施工(EPC)/交钥匙工程合同条件.机械工业出版社，2002，5.

[3]李圣明.铁路EPC工程总承包合同管理研究[J].山西建筑，2013，(03).

[4]王丽波，邹琢晶.基于EPC项目模式下业主的合同管理[J].中国科技投资,2013,(17).

[5]陈永辉.EPC工程总承包管理模式的运行探讨[J].山西建筑,2010,(27).

[6]杨俊武.谈施工总承包方在合同履行过程中的风险防范[J].山西建筑,2010,(17).

[7]李青.浅谈工程总承包项目的合同管理[J].煤炭工程,2011,(05).

[8]盛玉涛.建设工程总承包项目合同管理常见问题分析与对策[J].建筑施工,2010,(05).