代理商的服务价值更聚焦

卢智春

最近两年，品牌商和代理商在供应链上的角色和职能正在发生变化，这种变化受整个家电产业发展、环境、渠道、甚至包括产品等多个方面潜移默化的影响。

过去与现在

厂商的职能变化

从整个家电产业聚焦目前的厨电行业，可以清晰的看到，从三、四年前开始，传统厨电代理商的职能已然有了显著变化。

过去，代理商在供销链条上承载了品牌的很大一部分功能。一般来讲，厂家主要负责品牌维护和产品输出，其他则主要由代理商群进行操作。在这个阶段，可以说代理商群体是品牌商的重要资源。这两年，厂商职责、或者说职能有了微妙的变化和调整，其主要背景是商业模式的改变、信息互动方式的改变。如同一条完整的链条被打破重塑，互联网是最主要的推手。

在互联网时代，品牌商，即厂家与消费者的沟通频次和紧密度开始逐渐增多。过去，品牌商与消费者之间没有有效的沟通，而溝通的桥梁主要由代理商来搭建。代理商在向品牌商传递消费者的各种需求，这是代理商作为中间商的功能之一。互联网的发展，为品牌商直接接触消费者提供了更大的便利和可能。这时，代理商这种“需求传递”的功能减弱。

代理商功能的第二个变化，也是质的变化集中在服务上。

由于厨电产品是典型的半成品，中间有一个最重要的服务环节。以前代理商的利润结构由两部分组成，一是差价，二是服务。这样就导致成本叠高，产品输送给最终用户需要经过很多环节，价格自然水涨船高。而随着竞争的激烈，厂家都在想办法降低中间成本，以加强自身品牌的竞争力。

这样，代理商的销售功能和服务功能被强化，这是代理商主要职能的两个方向。

当然，各品牌的功能比例和侧重点会略有不同，有些品牌更倾向于做服务，引导代理商转型为服务商，由厂家和平台商承接销售职能。例如，与国美、苏宁、天猫等大平台展开合作。另外一种做法是将服务单独拆分出来，厂家一边做产品，一边做服务，中间环节即赚差价的功能交给代理商。

还有一个很明显的变化来自对资金需求的调整。过去，代理商还有一个非常重要的职能是资金平台。这是当时发展阶段的特殊性所决定，在代理商充当资金平台的时代，厂家的要求集中在出货率，对资金的需求较高。当然，这也与大金融政策相关。房市和股市的走向决定了更多热钱流向生产、流通环节。今天，一些优秀品牌吸引资金的能力加强，好项目的“吸金”能力被放大。所以，代理商的资金作用随之被弱化。

这是与过去相比，市场大环境下代理商职能的几种主要变化走向，在发展中代理商所扮演的承接品牌的很多角色正在逐渐被淡化。同时，其服务职能正在被逐渐放大，是一种必然趋势，是品牌商产品落地、服务落地、体验落地的最终承载者。同样是代理商群体未来发展和转型一个很重要的方向。服务职能的放大和强化，现阶段依然需要从品牌商层面给予引导和支持。

从为销售服务到为品牌服务

对于万家乐厨电来讲，厂商职能的变化始于三年前电商的发展。电子商务发展起来之后，品牌对代理商的认知发生了一些变化，随之是在功能上进行取舍。

现在，代理商依然是我们供应链中一个很重要的群体，但在功能和职责分工上已经开始区格。从服务角度出发，我们引导代理商作出关于销售和服务的取舍，并将销售和服务进行拆分独立运作。

传统认知上，服务向来是依附并为促成销售而存在，但现在我们一直在强化服务为品牌而服务。现阶段，消费者对品牌的认知或者认可一定围绕产品和服务展开。所以针对服务的定位如果单纯的为销售，是短线行为，而为品牌服务则是长线规划和发展。二者的概念完全不同。

在强化服务职能上，万家乐厨卫完全支持代理商转型。一个很明显的举措是，我们收回线上运营权，采取品牌直营，过去的合作伙伴全力指导和引导对方转为线下服务商。

实际上，过去我们对服务的定义也有些狭隘，即支持销售，而在标准上也相应简单，因为为销售而服务，那么服务的职能主要围绕安装和维修展开。而今天将其定位锁定支持品牌，过去支持销售的标准必然相应的发生变化，例如对服务人员言行举止、收费标准等更全面系统的建立，以及更细化规则的确立。通过服务质的改变给消费者完全不同的体验，服务内容的丰富给消费者带来更多的体验外延，从消费“痛点”到“爽点”，使服务超出用户预期标准。

内外整合量化服务标准和专业度

在厂商职能转型下，对品牌综合实力的要求无疑会越来越高，只有在品牌不断强大的基础上进行的改革或者取舍才能够更快推进。因为代理商某些职能被弱化之后，厂家要有一定的实力进行承接，而且需要取得的市场效果和用户反馈更好。这就对品牌商的内功提出更高要求，也意味着整个内部组织构架的随之而变。

从组织层面，万家乐正在进行事业变革，提升品牌综合运营能力，更好的承接和嫁接过去由代理商履行的职能。

今年初，万家乐进行了一次事业部变革，统一上游，将包括研发、生产、策划在内的研产销相结合。从产品维度出发，将厨电和热水品类拆分成两个事业部。今年9月1号，再进行第二次变革，从销售层面出发，再造销售体系。将过去的办事处、营销团队同样按照厨电和热水分类进行拆分。

拆分之后，从内部来讲各个事业部对专线产品的运营能力大幅提升，包括销售和研发两个层面。上下游产业链的分工更细、更为专业。

同样，内部的改革也必将引发外部代理商群的迭变。

从客户层面，也在进行这种拆分。过去，厨电产品和热水产品一起经营，但二者属于不同行业，操作手法各有不同，对专业度的要求也各有所异。实际上，这种运营模式的重塑对于代理商群体来讲是一次革命，也是一次选择。

与厂家内部整合一样，传统热水品类代理商也面临着同样的调整。传统热水代理商承接厨电品类的前提是，在其公司内部组建热水和厨电两个团队，保证两个品类在市场上的专业运营。这样，综合实力和能力跟不上厂家标准的商家很可能就要让出厨电产品的运营权给新的商家。endprint

出于确保市场操作专业、聚焦的考虑，实现万家乐在厨电领域的目标，这种裂变在现阶段显得重要而必要。厂商的专业度是品牌的发展和价值。

分为事业部之后，厨电事业部的发展方向和目标同样发生了变化和调整。并向代理商、向厨卫行业市场和消费市场传递品牌讯号。

由单品到系统厂商合力促整装渠道

在整个厨电行业，万家乐目前处于中游地位。想要取得突破式发展，则需要更加聚焦目标消费群体，研究目标客群的消费行为和消费习惯。

万家乐厨卫锁定目标客群范围，将中产阶级作为主力消费群体，以城市白领为代表的中产阶层有着自身的特性。通过调研发现，中产阶级的时间观念非常强，“时间大于金钱”是这一阶层在消费上的普遍认知。

基于中产阶级的这种消费观念，以及厨电的半成品属性，在资源整合上尽量给消费者提供一站式包括装修、电器在内的整体服务。在公司内部，我们提出“整装厨房”的概念，倡导“毛坯厨房”到“整装厨房”，在消费层面进行引导，并给出不同价位的选择方案。

这种模式现在已经在推进中，而实际上很多代理商对此非常感兴趣，并与我们一同开拓这方市场。未来，终端的呈现形式不再是简单的产品陈列，而是几种不同方案的实体厨房，这种终端和模式需要一笔很大的投入，更多的商家愿意与工厂合作，合力进行新模式的探索和推进，一起投入，一起发展。

“整装厨房”的推出有两面积极的意义。首先，厨卫产品属于“冷产品”，消费者关注度并不高，往往在选择时缺乏具象的认知，整装模式正是按照消费属性和诉求量身定制。另一方面，增强厂商在市场上的竞争合力，将销售环节前置，这是另外一种终端的拦截。

整装厨房的展示入口或者渠道在做倾斜性调整，将家居建材卖场纳入销售渠道体系。对于万家乐厨卫来讲，整装厨房实现了从单品到系统的过渡。但在传统家电连锁渠道，其定位更加倾向单品的销售场所，我们在向代理商群体传递一个信号，即类似这种销售单品的渠道在未来 “保持现状”，将更多的资金和资源投向整装渠道，并大力发展之。较之传统卖场，整装渠道在品牌呈现和资源整合上更具优势，释放品牌联动性的同时，实现消费层面的一站式购买和服务，消费者一方面能够获得更多的品牌信息和资源，另外可以提高购物体验和效率。

渠道的变革是整个市场、甚至是整个时代变革的一个缩影，对厂商来讲，变革的一面是挑战，一面是机会。厨电行业未来渠道模式一定会发生较大的变化，厂家作为整个商业模式的规划者和引领者，有责任和义务带领、引导并协调代理商进行战略定位和战术落地的轉型。endprint