服务团队管理的三部曲

孙格格

近几年，家电制造业企业的服务已经进入了新的阶段。影响消费者购家电产品的最大因素是购买后的安装问题，而安装服务技师最大限度做好“家装最后一公里的服务”，因为它对消费者而言，并非是附加的增值服务，而是必要的基础服务，很大程度上直接决定了消费者的购买意愿。早些年间，负责安装等后市场服务的主要是一些零散服务商与施工队，但由于收费标准不一、工人技术良莠不齐、服务问题推诿扯皮、售后维权较为困难等行业乱象，导致他们并不能真正满足消费者与品牌商的服务需求。

记者通过采访了几个业内做服务管理的专家，他们都认为目前大部分公司现在还是把服务安装工作外包出去，由专业的外包团队打理，这样的话自由度就会更高。首先会从总部进行录单，录单后就会分到分公司的系统，然后分公司系统就会派到对应区域的技师那里，技师第二天跟用户联系进行上门服务。但是现在的外包也存在着一些问题，就是员工的心态方面不一样，他们会认为这是公司的事情，所以就不会全部当成自己的事情去做，比如说有些问题是配件没有或者某些方面的一些原因导致用户想要换掉的问题等。

管理者是团队向心力

现在管理服务团队的管理者必须具备两种能力：一是灌输思想的能力，即自己要有一个很好的逻辑思维和框架，和团队成员进行沟通时，他们能够接受并认同你的管理思想；另一个是贯彻行为的能力，即当管理者在在确定一项工作时必须关注操作和执行的办法，使团队成员在进行具体工作时能够做到真正可操作和可执行性。除此之外服务团队的管理者还应具备相应的专业能力、培养下属的能力、工作判断的能力、学习能力等多种技能。通过对上述能力的综合运用有效的激发整个服务团队的工作激情，打造一支高效能的工作团队，才能称之为是一个优秀的团队管理者。

服务团队管理者作为团队的主力，但是在建立一个合理的管理规则时，规则的制定必须要求团队成员全员参与，充分沟通，使他们在正确理解管理举措的基础上畅所欲言，从不同的角度提出质疑，并且认真对待不同意见，使管理举措更加完善。这样可以使管理举措变成集体智慧的结晶，使大家产生认同，在执行时不存在逆反的心理，这样才能使每个团队成员按照规则自我管理。同时大家共同制定的这个规则也兼顾了个人利益和公司的利益，也能使每个团队成员的责任、权利和利益能有效的统一起来。

同时服务团队的管理者在团队建设与发展过程中，要能够实现角色定位的转变。作为一个服务团队的管理者应是整个团队的领航员，又是培训师、协调员、辅导员，还是一个好的伯乐。作为管理者首先得为整个团队设定团队目标，制定实现团队目标的工作策略、方针和方法；其次还得具有教育和培训下属的能力和意义，以及当好团队成员沟通的桥梁，善于化解矛盾、削除误解；再次在充分尊重团队成员的创造性和创造愿望的基础上，激发每个成员的创造热情和活力，尽力使团队成员的个人价值观和企业价值观得到统一；最后还必须得是一个好的伯乐，为保持售后服务团队欣欣向荣、蒸蒸日上，在岗位人员的安排上应做到扬长避短，知人善任。

人才是核心凝聚力

除了管理者引导大局以外，想要建立一个优秀的服务团队，更加需要的是那些最适合此项工作的人才，而不是最优秀的人才。有的人专业能力很强，但不善于沟通，很多时候问题虽然解决了但客户满意度也不高，所以在选用服务工程师时要尽可能的考虑那些综合能力强的人才，而不是专业能力最强的，因为他们在去客户现场进行售后服务时直接代表的是公司，在这个时候不但需要专业的技能，同样的也需要较强的沟通能力，客户在使用产品过程中出现问题不能很好的解决时，特别需要具备良好的沟通以及快速的反应能力，只有这样才能使得客户对服务团队仍能保持一种信任的感觉。

在选用人才时除了考虑应聘者的综合技能外，我们还应重点关注他的人品、工作态度、处事态度以及是否有耐心，能不能吃苦耐劳，这些都是能否为客户做好售后服务的关键因素。

服务团队方面现在还面临着一个很严重的问题——人才阶梯断层。现在做服务的技师大部分都是70 后、80后，90后甚至是00后基本上很少，他们一方面更加喜欢办公室的工作，而不是在外面风吹日晒的工作，另一方面年轻人可能觉得这个工作的社会地位也比较偏低，虽然说现在社会大力提倡蓝领的工作，但是蓝领现在在整体国民概念里还是无法全部被接受。还有一个原因就是到了适婚的年纪如果还一直做这个工作，成家就会比较的困难，很多女孩子也是很介意男方从事这方面的工作。所以招聘相关服务技师的时候，经常性不能完全招聘到非常合心意的人才，就会面临很多的问题，这就要求管理者通过自己培养的方式来解决人才不足的问题。自己培养首先要求企业努力把自己变成学习型组织，建立知识库，把每个人身上积累的知识归纳总结，成为共性的知识，使得其他人都能共享这样的资源。这是组织成功的根本保证，也是留住人才的必要条件；其次就是大力推行老带新，根据每个人的知识技能情况，将新老售后工程师组合在一起，让老工程师在为客户做具体的售后服务时教导新工程师。再次就是通过培训的方式来培养人才，管理者可以定期组织具有优秀的售后服务工作经验和技能的工程师为新加入的售后服务工程师进行各种培训，以使他们能尽快成长起来。

企业不仅需要进行人才的培养，同样还需要进行人才梯队建设。根据制度实行人才培養和选拔，对梯队成员进行工作跟踪及考核、评估，需要培训的及时安排培训，在服务团队中，应该营造积极的培训氛围，使团队成员乐于培训，售后服务管理者应积极创造条件，组织服务人员学习新知识、新技术，为其提供各种外出进修和学习的机会，提高团队成员的知识、技能和业务水平。全力贯彻人才梯队建设制度，只有这样我们才能组建一个优秀的、可持续发展的服务团队。

当下新生代消费群体，已经悄然崛起成为消费主力军的时代。相比于传统的以价格战为主的“物质化消费”模式，更注重服务过程与售后的“体验型消费”模式。而这就要求在输出服务时必须提供高品质服务才能满足其需求。2012年的人才的一大特色是人才服务团队从粗放型向专注专业方向转变。从记者采访中了解到，企业对人才的需求越来越精准，对粗放型的人才的需求远不如专精的人才的需求大，甚至各大企业甚至从各方下手只为了找到比较心仪的人才。

服务溢价至上

随着现在各个方面的完善，一线安装服务技师的薪酬也在逐步的增加，但是从大环境上看，也是顺应用人成本逐年增加这一不可逆的趋势。近几年家电行业的发展非常迅速，家电业都是不断地通过坚持自主创新，深耕核心科技，用过硬的产品品质和行业领先的技术给品牌带来了技术溢价，拉动产品产量的同时，得以拥有更高的利润空间。但家电产品发展到现在，在技术上取得革命性突破的速度低于以前，而且产品同质化的趋势越来越明显，同业之间竞争的差异化也在逐渐缩小，这也就导致家电制造业企业此前通过“技术溢价”和“产品溢价”来获取丰厚利润的空间越来越小。

特别是在传统营销方式乏力突显，整体消费能力疲软的大背景下，寻找到新的发展路径，显得尤为急迫。这个时候转型以服务溢价至上就是一个好的发展。借助安装服务团队的升级，来提升安装工人的积极性和工作品质的提高，带给消费者更加标准、专业、细致的安装服务，反哺消费者最终通过服务溢价的提升，来维持利润空间，服务溢价至上为提升家电行业整体的服务标准，提供了内部驱动力。endprint