以四项机制为抓手 提升精益管理水平——云南中烟红塔集团大理卷烟厂构建精益化管理模式

文/陶华 杨明军 图/红塔集团供稿

以四项机制为抓手 提升精益管理水平
——云南中烟红塔集团大理卷烟厂构建精益化管理模式

文/陶华 杨明军 图/红塔集团供稿

红塔集团大理卷烟厂厂区景观

从国家烟草专卖局倡导、推进精益管理以来，云南中烟红塔集团大理卷烟厂（以下简称“大理卷烟厂”）积极导入精益管理理念，探索、实践、总结出一套符合工厂实际的精益管理模式。

大理卷烟厂以深化四项工作机制为抓手，构建精益化管理模式，着力提升精益制造能力，系统推进精益质量工程、成本工程、安全工程、装备工程、效率工程、规范工程和人才工程建设，全面提升工厂精益管理水平。

以查找问题为导向 深化问题发现机制

大理卷烟厂以精益思想为指导，以实现资源的最佳优化配置为目标，查找生产管理过程中的问题和短板，建立和完善覆盖决策层、执行层和操作层三个层面的问题发现机制。工厂在原有基础上强化厂领导班子办公例会制度建设，实行每两周定期召开一次班子办公例会，对工厂经营管理过程中的重要问题和各部门提请协调、研究解决的问题以及职工群众反映强烈的问题逐项进行研究解决。自2015年至今，工厂建立了中层干部夜班值班制度，促进干部与生产一线员工的联系，畅通职工群众反映问题和合理诉求的渠道。在企业管理和经济运行分析方面，工厂以提升“创优”“对标”指标水平为重点，切实提高指标分析水平，积极查找制约指标提升的深层次问题和原因。同时围绕人、机、料、法、环、测几个方面系统，以季度为周期深入开展质量隐患排查、安全隐患排查等工作，细化安全隐患排查治理及隐患整改要求，持续推进质量管理精细化。

大理卷烟厂以问题为导向，通过开展内外部审计、三标体系内外审、管理评审、专项检查考核、管理成熟度评价、风险（问题）管理、绩效沟通等活动，及时发现工厂经营管理过程中存在的问题。围绕存在的突出问题和弱势指标，工厂开展专题调研活动，收集各相关部门的意见和建议，深入查找和分析问题的深层原因，及时解决管理上的“短板”。例如对降低单箱烟叶耗量、能源消耗、备品备件管理等弱势指标开展了专项攻关，及时制定相关措施，从而促进指标的改善和提高。

实施精益课题攻关 深化问题解决机制

以专业管理模块为重点，以强化组织领导为保障，大理卷烟厂以12个专业管理模块为基础，系统开展精益改善活动。工厂成立精益管理委员会，委员会下设精益管理推进办公室。针对重点工作设立了10个专项工作组，各工作组分别由分管厂领导担任组长，便于集中协调资源投入和统筹解决问题。

同时，注重将问题课题化，实施精益课题攻关。结合工厂KPI指标、对标指标和三体系指标，遵循“真学、真懂、真用”的原则，积极应用和推广各种精益管理工具，广泛开展科技攻关、青工创新创效等精益改善活动，取得显著成效：2016年，工厂确立13项精益六西格玛课题、54项QC小组活动课题、27项科技项目、26项精益成果，申报250项职工合理化建议。同时，制定《大理卷烟厂季度“精益之星”评选办法》，每季度评选岗位“精益之星”，大力表彰奖励对工厂关键指标提升作出贡献的员工。截止目前，已有15名员工荣获“精益之星”称号。在全国六西格玛项目评比中，大理卷烟厂有5个项目荣获全国优秀六西格玛奖励。工厂选派多个课题小组参加全国六西格玛发表赛，1个项目荣获一等奖，5个项目荣获二等奖。大理卷烟厂职工任淑本荣获“滕王阁杯全国烟草行业年度精益改善达人”和云南中烟“精益十佳个人”称号。项目《提高制丝生产过程叶丝出丝率》，被授予2016年度云南中烟“精益十佳课题”称号。

全力推行绩效管理 深化绩效评价机制

大理卷烟厂坚持以绩效管理为主线的管理思路，强化对过程的跟踪和绩效评价，确保各项管理目标落到实处。

工厂开展“精益管理我学习、我思考、我实践”大讨论活动

职工开展精益改善活动，用心发现每一个可提升的环节

为更加有效地推进精益管理工作，工厂对绩效评价制度不断优化，引入“全域牵引”绩效管理模式，修订《大理卷烟厂绩效管理制度》，创新绩效管理总体思路，明确绩效指标的设定领域为“七项工程”“三项建设”和“两项工作”涉及的内容。主要体现在以下几个方面：运用“两书”（《干部履职承诺书》《岗位工作（绩效）计划书》）工具，加强岗位绩效管理，即结合《干部履职承诺书》的签订，积极探索对中层管理人员实施季度绩效评价制度，明确中层干部在精益管理过程中的职责，强化执行力管控；推行《岗位工作（绩效）计划书》，将工厂和部门目标分解到各岗位，注重全体员工对工作的提前计划、过程落实及总结分析，从而实现工作任务有计划、有落实、有考核，保证绩效考核制度的执行细致、全面。同时强化对工作的过程跟踪和动态评价。在月度绩效考核和年终绩效评价的基础上，完善对各部门的季度绩效评价，强化对部门工作落实的过程跟踪，更加突出考评的科学性和及时性。

工厂在深化、推进绩效评价机制过程中，绩效考评内容更加注重管理创新和价值贡献：季度部门绩效评价中，设置了“创新工作”和“创造价值”模块作为加分项，而且加分实行上不封顶，鼓励职工在完成部门基本职能工作的前提下，主动开展工作创新，为企业和客户创造更大、更多的价值。

以精益活动为载体 深化全员改善机制

大理卷烟厂以提升精益管理水平为目的，寻找载体，深入开展“精益管理我学习、我思考、我实践”大讨论活动。通过活动，筑牢全厂精益理念的思想基础，形成“人人都是精益实践者、个个都是精益改善者”的良好氛围，并征集到基层员工的精益管理心得体会共74篇，产生优秀精益方面论文15篇。

围绕“强意识，精管理，创价值”重点工作要求，鼓励职工适时提出合理化建议，并对合理化建议由每年一次评审、一次奖励的方式，改变为阶段性评审，从而促使评审和奖励形式更加灵活，更加注重及时性和实效性。工厂积极开展特色班组建设活动，把班组作为精益管理最基础的团队单元，努力把班组建设成能出色完成生产（工作）任务、具有较强创新能力，管理科学，纪律严明，团结和谐的团队。通过变革班组组织模式，导入精益思想，将班组划分为“劳模、专家技术型”、“指标导向、攻关型”、“精益管理创新型”和“传统型”班组，在全厂已注册的各类型87个班组中评选出10个质量班组和8个安全班组作为“星级班组”。

近年以来，大理卷烟厂通过推行精益7S管理活动，逐项改善工作现场，并以实现质量、安全、成本、效率、服务、环境六个改善为重点，培养了一支精益7S管理督导师队伍，进一步调动全员参与的主动性和积极性。

精益管理是一项需要长期坚持的工作，需要每一位职工自觉树立主人翁意识，注重全员参与和改善，不断解放思想，推陈出新。在接下来的工作中，大理卷烟厂将继续严格按照国家局的要求，根据云南中烟和红塔集团的统一部署，精准职能定位，积极开展精益改善活动，继续深入查找精益管理上的短板和指标上的差距，以“深化四项工作机制”为抓手，持续完善精益化管理模式，打造质量优势、成本优势、效率优势、人才优势和文化优势，为烟草行业发展作出工厂应有的贡献。

工厂通过推行精益7S管理活动，逐项改善工作现场环境