医院物资采购工作绩效考核体系建立的探讨

徐肖依，杨坤，高磊，田林怀

中国人民解放军第三〇二医院 医学工程科，北京 100039

医院物资采购工作绩效考核体系建立的探讨

徐肖依，杨坤，高磊，田林怀

中国人民解放军第三〇二医院 医学工程科，北京 100039

目的分析目前国内医院医用物资采购中存在的问题。方法根据我院实际情况，本研究建立了采用平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）与关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）结合的考核评价体系。结果详细地阐述了BSC原理和KPI评价原则、评价方法及预期效果。结论本研究将BSC与KPI结合的考核体系运用到物资采购管理中，并指出了该评价体系的优势和不足，提出采购管理的改进方向。

医用物资采购；绩效考核；平衡计分卡；关键绩效指标

引言

随着社会经济文化的不断进步与发展，建立行之有效的绩效管理模式，对于我国公立医院及科室管理工作的开展有着重要的作用[1]。医用物资的管理在整个医院管理过程中占有的比重逐年增加，规范、科学、有效地做好医用物资的采购管理工作，使医用物资最大限度地发挥其社会经济效益，是目前医院管理工作中的重要内容。因此，医用物资采购部门的绩效管理是医院整体效益提升的重要的杠杆。

1 绩效管理现状

目前，我院医用物资采购部门绩效管理体系基本处于起步阶段，具体表现为：① 在评价内容、评价方法、评价指标等方面各有不同，存在诸多主观影响因素；② 理论体系不完善，实践研究有待进一步加强；③ 绩效考核的实施过程处于滞后状态，甚至只为应付上级，走过场，使得考核结果不具有参考价值；④ 评价方面的建设仍有待提高，包括实施原则、实施步骤、实施手段等没有达成共识[2]。

我科室在医用物资采购管理方面，采用综合评分的考核方法，考核内容从两个方面进行：业务完成情况（60分）和群众评价（40分）。业务完成情况分为4个等级进行评分：圆满完成（40分)、基本完成（30～35分）、未完成（25～30分）、出差错（20分以下）；群众评价从5种人员类别进行评分：主任（20 分）、副主任（10分）、全科（10分）、服务对象（10 分）、小组（10分）。此种绩效考核体系中，评价方法单一，无法体现每项工作在整体绩效管理中所占的比重，无法将组长与组员的评价指标分开，无法起到激励员工奋发上进的效果。

因此，为了较好的解决目前科室绩效管理中存在的问题，我科室采用平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC)与关键绩效考核指标（Key Performance Indicator，KPI）结合进行管理。

2 BSC与KPI

2.1 BSC

BSC是罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿基于战略管理的一套指标体系，该体系包括效益、服务、工作效率、学习与成长4个维度，每种维度中设有其对应的评价指标及维度权重，4个维度紧密结合形成一套因果关系链[3]。

效益维度。为医院节省经费，避免过度消费，有计划性的采购。效益指标：① 设备采购谈判节省经费；② 耗材、试剂价格谈判节省经费。

服务维度。服务临床，从服务对象立场出发，做好后勤保障服务。服务指标：① 为临床科室采购满意设备、耗材；② 保障临床使用质量安全的耗材、试剂。

效率维度。提升科室内部竞争力，提高科室工作效率，合理高效的业务流程有助于培养科室内部的核心竞争力。效率指标：① 年度采购计划完成率；② 采购物资质量合格率。

学习与成长维度。增强科室内部的创新能力，提升员工的学习与成长能力是科室持续发展的保障。学习与成长指标：① 员工发表文章情况；② 员工参加培训情况。

2.2 KPI

BSC中设定的4个维度考核指标是通过KPI选定，即绩效考核的主要关键点在KPI中体现。KPI是对管理全过程中的关键技术指标进行提取、计算、分析，以此衡量目标的完成情况。KPI定期对各岗位员工的重要工作完成情况进行考核，对员工的绩效参数进行分析，提炼出若干关键的具有代表性的绩效考核指标，建立绩效考核管理体系[4]。

采购部门实施BSC与KPI结合的管理方案，通过量化的绩效考核指标，把医院的战略目标分解为科室目标，进一步分解为个人目标，从而整体上提高科室与个人的能力。

2.3 KPI体系构建原则

KPI体系构建过程中严格遵循一个重要的原则，即SMART原则[5]。S（Specific），具体的，即 KPI考核指标要适度精细化、具体化，并随着实际情况的变化而变化；M（Measurable），可度量的，即KPI指标是可计算的，或可执行的，方便数据信息的收集；A（Attainable），可实现的，即KPI所制定的目标是适度的，付出努力是被共识的；R（Realistic）现实的，即KPI指标是实际存在的，通过实际行动认识到，并非想象的；T（Time-bound），有时限的，即KPI指标体系中所有的绩效指标都是在限定时间内完成的。

2.4 基于平衡计分卡的KPI体系构建

平衡计分卡设定4个维度的考核指标，结合科室实际情况明确KPI指标，确定KPI指标各级权重[6-7]。此类KPI考核涉及采购部门内各级人员，其中组长和组员的KPI指标不同，对职能管理者的指标涉及执行力。KPI指标权重是根据采购部门业务轻重影响程度确定，KPI指标权重随着不同阶段的工作重点而进行动态调整。

明确KPI指标：① 确定组内每个成员的工作重点，明确哪些因素与科室相互制约；② 确定每个岗位的工作合格标准，满足重点工作所需要的解决方案；③ 确定关键绩效指标，判断每项考核标准是否符合实际工作要求；④ 基于BSC的4个考核维度，分解并落实各级KPI指标。

确定KPI指标各级权重值。明确各个指标在绩效考核体系中所占比重，即考核指标的权重赋值。一般分为主观和客观值两种。主观权数值反映的是科室领导对评估对象的工作表现评分，主要有经验定值法和层次分析法等。客观权数值是从工作中所得评分数值出发，对数据的分布和个人指标参数实际水平之间进行调整。在实际工作中，通常采用主客观结合的赋值法确定权重值。

KPI体 系 的 SWTO 分 析[8]。S（Superiority） 优 势，KPI体系制度透明化，调动员工的工作积极性，让员工清晰看到自己所在位置，鼓励员工积极上进；W（Weakness）劣势，目前采购部门使用的考核体系单一，没有形成系统，模式死板，在考核体系中无法体现KPI指标的重要价值；O（Opportunity）机遇，KPI体系在医院的经济发展中具有重要的导向作用，带动医院在整个社会中的发展需求，并带动其他行业的良性发展；T（Threat）威胁，采购部门的KPI体系不够成熟，导致市场竞争力不强，导致人才流失。

3 采购部门KPI体系组成

3.1 工作指标

采购部门的主要工作职责是掌握所有设备、耗材相关的采购信息；及时的完成采购计划，确保货物供应；整合供应商资质档案，对供应商有效的管理与评价。因此，根据KPI建立的原则和方法，我科室建立采购相关指标如下。

指标：① 采购人员对业务掌握程度：对医疗设备、耗材的基本功能、用途熟悉度，对管理系统的操作能力；②设备计划采购完成率：年度采购计划中自主采购的设备已组织进行招标谈判数量占总计划数量的比例；③ 常规内贸设备到货及时率：10万元以下设备在项目审批后当年内到货数量所占比例；④ 供应商评价率：对合格供应商目录中的供应商及新入库的供应商应进行资质审查与综合评价的数量所占比例；⑤ 节资率：完成的采购项目节约的预算资金与预算总额的比值。

考核方法：根据具体情况每年考核一次，考核分为两部分进行打分：理论和技能。设定目标值，如90%。若完成率达到或者超过目标值，则得100分；若低于目标值，每降5%，扣5分。

3.2 岗位职责

为了更好的完成任务，我科对采购组人员分工：采购组长、副组长、设备采购员、耗材采购员、试剂采购员几个分类岗位。各岗位职责如下：采购组长：全面负责医疗设备的采购工作，根据医院的年度计划和发展规划，制定相应的采购计划，掌握采购工作的进度，保证年内完成采购任务和医院所需设备的正常供应。采购副组长：负责医用耗材、体外诊断试剂的采购招标工作，保障临床科室耗材的供应，对医用耗材质量进行把关。采购员：根据采购组长、副组长的要求，配合组长完成采购任务，具体执行采购计划，对供应商资质的整理、审查，并对供应商考核、评价与筛选。

根据各岗位人员工作内容不同，考核内容也不同。不同的考核内容在整个采购工作中所占权重值也各不相同。采购组长掌控整个采购组的工作重心，对采购的设备、耗材质量安全进行严格把控，因此，在采购组长的考核标准中，采购物资合格率占有的权重更多。采购物资合格率是审核采购进院的设备、耗材是否符合技术参数要求、是否有质量安全问题、是否满足科室的需求等。其次，医用设备、耗材在招标采购完成后，是否在规定时间内到货、是否满足科室使用要求。其他考核内容在考核体系中，所占权重值大致相同，大致可分为基本日常工作和临床服务工作，是考核体系中的主要工作内容。

采购组员负责采购组的日常工作，其工作重点在于对每次临时采购计划要及时处理，及时解决采购中出现的问题，因此在考核体系中所占权重更多。其次，采购组员的主要办公软件是HRP系统，考核体系中组员对系统的熟悉程度也是考核的重点，只有熟练的运用系统，熟悉采购的相关规定，才能保证采购物资的合格率。

采购组长与采购员KPI，见表1～2。

表1 采购组长KPI

表2 采购组员 KPI

4 KPI运行效果

我科室根据HRP系统建立各类人员的绩效考核体系，通过上述指标的建立与实施，采购人员的工作热情更加高涨，采购人员的主动性和责任心得到加强，提高了整体的工作效率[9-11]。通过制度的进一步完善和加强对组内人员技能的培训，以及对组内人员进行KPI绩效考核制度，建立了持续改进的良好学习氛围。同时，随着科室开展“10分制”管理制度及相关学术活动，绩效考核体系已经成为不可或缺的重要环节，在提高科室管理水平方面发挥积极作用。

（1）采用BSC与KPI管理后的效果：① 绩效提高。从BSC的四个维度进行考核，遵循PDCA循环模式，注重问题的解放与方法的改进，进而提高绩效；② 规范管理。绩效考核体系包含统一的原则、制度、标准和管理规范，有助于提升设备、耗材的采购效率，规范采购流程，使采购招标的过程更加合理合法，让院领导对资金的利用率更加明确；③ 明确奖罚。采购绩效考核的结果能够更加清楚地反映部门与人员的工作表现。绩效考核的结果如果与奖罚相对应，更能够发挥其人员行为的引导作用；④ 培养人才。采购绩效考核可以针对现有人员的工作能力及缺点，制定培养和发展计划，在采购运行的不同阶段有的放矢地安排专业性培训，针对性对人员进行培养，增加人员的理论知识及业务技能，提高工作积极性。

KPI体系中应注意的问题：① KPI指标不完善，缺少战略性高度；② KPI体系不只是为发奖金；KPI考核的核心是帮助和促进采购人员在采购工作中不断提升和改进，不断提升完善自我，为人事管理提供依据；③ KPI体系要特别注重沟通，在KPI体系中，管理者和采购人员的目标是一致的，采购人员的成绩也是管理者的成果[12-14]，因此，在工作中双方保持融洽的沟通，促进和谐的氛围，是体系中重要的组成部分。

5 总结

KPI体系用于采购管理中有其独特的优势，只有不断加强绩效考核理论与实践研究，制定更加细化、更加贴合实际工作的评估方法和绩效指标，才能建立更加完善的绩效考核体系[15-16]。在符合国家、军队法律法规的基础上，真正的构筑起“以患者为中心”为导向的采购管理系统，才能不断促进医院物资采购工作持续改善、长远发展。

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Discussion on the Establishment of the Performance Appraisal System of Hospital Material Purchasing

XU Xiaoyi, YANG Kun, GAO Lei, TIAN Linhuai
Department of Medical Engineering, 302 Military Hospital of China, Beijing 100039, China

ObjectiveThe purpose of this study is to analyze the problems existing in the procurement of medical supplies in domestic hospitals.MethodsBased on the actual situation of our hospital, this study established an assessment system using balanced score card (BSC) and key performance indicators (KPI).ResultsThe principle of BSC and KPI evaluation, evaluation method and expected effect were described in detail.ConclusionThis study applied the assessment system of BSC and KPI to material purchasing management, and pointed out the advantages and disadvantages of the evaluation system, and put forward the improvement direction of purchasing management.

medical material procurement; performance evaluation; balanced score card; key performance indicators

R197.3

C

10.3969/j.issn.1674-1633.2017.11.046

1674-1633(2017)011-0173-04

2016-11-21

2016-12-20

作者邮箱：xuxiaoyi@yeah.net

本文编辑 王婷