安哥拉SOYOI联合循环电站工程建设项目管理分析

周志强

安哥拉SOYOI联合循环电站工程建设项目管理分析

周志强

一、工程概况

安哥拉 SOYOI联合循环电站工程将安装2套209E燃气联合循环发电机组，总装机容量为750MW。每套联合循环机组由2台燃气轮机发电机、2台余热锅炉和1台汽轮发电机组成。本工程厂址位于安哥拉扎伊尔（Zaire）省索约（SOYO）市西，紧靠大西洋。施工现场未连接市政电网，需自备发电机解决生活及生产用电。

二、项目计划管理概述

工程项目的计划管理主要针对工程建设施工进程的把控，有效把握各施工阶段的施工内容、程序及工期，同时要掌握各工序直接的相互衔接关系，进而编制合理完善的施工计划。工程项目施工过程中，要实时检测实际项目进度和项目计划管理是否相一致，对存在偏差的项目进行原因分析，及时调整施工方案，有效确保工程项目的各项施工均与项目计划相一致。

三、项目计划管理制定流程以及所用软件

1.项目计划管理具体制定流程

工程项目计划组需严格按照招标合同的工期制定出详细的项目施工进度计划，并经由多方进行审阅，结合审阅方提出的建议和意见进行修改，制定完善的项目计划，上报至项目经理进行审批。审批通过后需结合整个项目计划制定出详细的项目月计划和周计划。

2.项目计划管理制定所用软件

项目计划管理制定最常用的方法是横道图法，为有效提高工程项目建设的计划管理质量和效率，符合国际工程项目的计划管理大方向。在项目管理计划制定过程中容易忽略质量与效率问题，该部分需要利用其他软件进行人工绘制细化，如使用WPS软件、EXCEL软件等。本工程项目所选的项目计划管理编制软件为Primavera Project Planner，即6.0版的P3软件。P3软件的特点是工作效率强、逻辑性高，适用于制定负责项目，同时还可安装编制者的需求设定相应的逻辑关系和项目工期，且项目进度是以匀速方式制定。

四、工程项目计划管理具体编制要点

1.I级网络计划的制定

工程项目主要以I级网络计划为主，计划的制定方法为关键路径法，可以将系统作为划分单位。常见的项目系统包括围墙围堤和道路系统，燃气燃油系统，电气系统，化学水、原水、循环水系统，照明系统，钢构架联合系统，压缩空气系统，主蒸汽管道、地下管道系统，通讯系统，消防、安防、开关站系统，热控系统等。

2.Ⅱ级网络计划的制定

本工程项目的Ⅱ级网络计划是基于I级网络计划开展的，将分部工程作为划分单位。分部工程是单位工程的一部分，常以单位工程组成成分进行划分。如燃机系统单位工程具体可分为基础设计和施工、详细设计、燃气轮机及其他辅助设施的采购、运送、调试、安装，以及燃油提供和处理、化水系统等；蒸汽轮机系统单位工程可分为基础设计和施工、蒸汽轮机设备的采购、运送、调试、安装等。借助P3软件在I级目标网络计划基础上，按照每个分部工程的逻辑关系制定Ⅱ级网络计划。

3.Ⅲ、IV级网络计划的制定

本工程项目的Ⅲ、IV级网络计划是基于Ⅱ级网络计划开展的，将分项工程作为划分单位。分项工程属于分部工程，如余热锅炉工程项目，其基础工程包括：基槽开挖、垫层施工、钢筋、摸板工程、混凝土灌注、养护、模板拆卸工程等。制氢设备的具体安装可分为：设备就位、设备调整、管道连接、电气设备和仪控设备的安设、调试等。借助P3软件在Ⅱ级网络计划基础上，按照每个分部工程的逻辑关系制定Ⅲ级网络计划，确保各分项工程安然有序进行。

五、项目计划的落实和管控

1.监控项目的进度

该项目为电站项目，涉及设备种类、供货厂家较多，源自不同国家，从设计定货到现场，涉及采购、发运、清关等一系列流程，设备的到场时间直接关系到现场整体施工进度，为保障整体项目工期，所有设备必须在现场具备安装条件前到场。且采取下述措施对项目进行跟踪检查：

（1）定期跟踪检查：定期实时跟进项目计划进度的落实情况，计划编制人员要实时进入施工现场检查计划的落实情况，并清楚把握施工中产生的进度数据资料，及时修正施工方进度报告，保障所选数据的真实准确，施工对比（见下图）。

施工进度对比曲线图

（2）整理已收集的施工进度数据，并统计分析，同时与项目计划数据比对分析，对结合单位工程的工程量合理划分权重，各分部、分项工程均按照等级进行权重划分，借助Excel自动计算功能统计工程项目实际完成进度数据的百分比，并上交至项目经理，以便能够更好地熟悉和把握工程整体进度情况，并及时调整决策。

（3）根据现场施工进度，及时联系厂家，让相关的厂代人员在设备正式安装前办好签证申请，提前进场，以保证现场施工质量及进度。

2.项目施工管理重点

由于电站工程项目施工现场涉及到的各专业交叉施工较多，尤其是土建与机务、电气交叉作业是施工控制中的重点，因此在施工过程中要做好交叉作业的管理工作，合理安排施工顺序。同时实施项目动态化管理，在项目实施前期根据工程量清单和项目设计，结合电力定额进行人、机、料的分析，综合考虑项目对施工工期的基本要求，制定具体施工进度计划，并在项目施工过程中根据项目具体情况进行调整。

3.调整项目计划的进度

若出现实际增加难度和项目计划偏差太大时，项目计划师需实际进入施工场地进行具体的情况调查，认真分析实际进度和计划存在偏差的原因，以及可能对项目后期安排造成的影响，以此来判断计划是否需要调整。需结合项目关键工序制约因素及总工期弹性时长来综合决定项目计划的调整范围，避免后续分包索赔情况的发生，同时需要在保障合同工期的前提下，结合后续工序及总工期制约因素来合理修整项目计划，计划工程师需辅助项目经理和现场经理来协调项目各参与方的关系。通常可借助P3软件识别项目管理的“关键路径”，采用横道图模式合理展现工程项目关键工序和施工进度安排，明确各工序在时间上的衔接关系，实时动态修整项目计划，确保材料、设施、人员的合理安排，以便施工进度需求。

4.把控项目计划落实的进度

组织把控：需明确项目相关人员的主要职责范围，合理编制项目进度计划，明确各工序之间的协调情况，其中包含日常工作会议时间的协调、参会人员的协调等；技术把控：施工组织设计需合理制定，对于项目施工必备技能需定期安排相关培训，对施工技术人员和工人组织开展专业技能及新技术工艺的培训，借助新技术工艺来增加施工进度；合同把控：对项目采用分段发包方式，提前组织施工，确保每个合同和总计划在项目进度上保持协调一致。

六、结语

综上所述，安哥拉SOYOI联合循环电站在进行计划管理时，利用P3软件来控制施工进度，提高管理的科学性和合理性，并且具有良好的管理效率和逻辑能力，适用于进行一些比较复杂的工程管理。在编制管理内容时，可以根据编制人员的逻辑关系情况、工期情况等进行编制，达到了控制项目风险的目的，实现工程预期的管理目标。

（作者单位：中铁国际集团安哥拉分公司）