基于关键绩效和创新价值的研发人员价值评估模型

陈腾飞　于芳　姜颖姬　吕志超

摘 要 本文以研发型组织为例，探讨了基于创新价值评估和关键绩效考核相结合的研发设计人才评估体系，在企业不同经营阶段，通过对两大评估模型的权重策略调整，引导组织在不同方向调整资源投入情况，以支撑企业战略顺利达成。

关键词 关键绩效 创新价值 权重策略

本文以B公司开发设计人员为例，提出利用关键绩效和创新价值两个评估维度综合考量，绩效评估关注员工重点工作或项目完成情况和效率，强调的是员工的当前价值。创新价值评估核心在于将创新成果价值化，提高员工对技术方向的理解和对自身技术水平的判断能力，引导创新方向，强调的是员工的未来价值。两方面评估维度，兼顾当前业务运营及未来创新事业，并通过权重策略调整支撑组织战略实现。

一、关键绩效KPI考核

绩效管理是最重要的人力资源管理实践，不同的绩效评价对员工的态度和行为产生的影响差异巨大，首先要明确评价的目的，才能从根本上提高绩效考核的有效性。Meyer等提出，组织实施绩效考核组要有两方面的目的，及考核的“双重性质”：一是管理目的，强调绩效评价结果的应用，及比较员工工作成绩和优缺点，决定员工的升迁、加薪、去留等；二是发展目的，强调绩效评价的过程与反馈，通过绩效反馈帮助员工寻找改善业绩、发掘潜力的空间，规划职业发展。

当前，B公司的员工KPI考核主要分为三大类指标，即业绩指标、能力目标及态度目标，权重分别占60%、20%和20%。其中，业绩类指标由员工与上级领导共同商议确定，以员工自我管理为基础，在年初制定目标，年中阶段考核，年底最终考核。能力指标主要考量员工的团队合作能力、专业能力及执行力，态度目标主要考核工作中的敬业精神，以及客户导向这一原则贯彻情况。可以看出，以上权重方式相对弱化了业绩考核要求，强化促进员工之间的合作和互动。管理者方面，绩效考核更注重团队成果，故职级越高的管理人员，其个人KPI评估中对业绩指标考核所占的权重越高。

二、创新价值评估IVE模型

对开发设计人员而言，大部分从事的是创新性工作，虽然员工的创新存在视野窄、可操作性不强等局限性，但只要合理评估、适当引导就会达到良好的效果。员工创新是企业创新的保证。在KPI评估外，为界定开发人员创新工作的价值，鼓励创新的积极性，构建了以创新和问题解决为核心的创新型价值评估模型。

（一）IVE模型介绍

创新价值评估模型（Innovation Value Evaluation Model，简称“IVE模型”），以建立正向的个人价值引导机制，强化技术人员对技术水平和技术方向的判断和理解能力，营造创新氛围为目标，通过具体指标，将创新成果价值定量化，为员工的创新活动提供参考。

具体来看，创新价值评估模型包含三个维度，即创新能力、问题解决能力以及创新管理能力。创新能力，包括提出创新的理念、专利贡献以及主导创新成果验证方面，兼顾理论和实践验证。问题解决能力，包括提出不良产品解决方案、产出设计分析工具或模型等。管理能力创新方面，主要是考核知识体系归纳能力、业务流程梳理能力和创新型人才培养方面，重点用于管理人员的评价中。

（二）层次分析法

层次分析法简称“AHP”，是由美国运筹学家托马斯·塞蒂（T.L.Saaty）于20世纪70年代提出，是一种定性和定量相结合的系统化、层次化的分析方法，在处理解决复杂的决策问题上有较强的实用性。运用层次分析法解决问题时有如下几个步骤：

第一，构建层次结构模型，深入分析实际问题，将有关因素自上而下分层（目标—准则或指标—方案或对象），上层受下层影响，而层内各因素基本上相对独立。

第二，构造成对比较阵，用成对比较法和1～9尺度，构造各层对上一层每一因素的成对比较阵。

第三，计算权向量并做一致性检验。本文通过算数平均值简单求取每个对比矩阵的特征向量，进而求得一致性指标并进行随机一致性检验（一致性比率<0.1，通过检验）。

第四，计算组合权向量并做组合一致性检验，组合权向量可作为决策的定量依据。

（三）创新评价模型中各评估维度权重计算

本文利用专家打分法，邀请高层管理人员对各评估维度进行权重打分，获得以下评估維度的8×8阶成对比较阵A。通过算术平均和法求出特征向量w=（0.32，0.10，0.12，0.17，0.14，0.03，0.05，0.06）T，进而得出最大特征根λ=8.4。然后计算一致性指标CI=（λmax-n）/（n-1）=0.057，参照Saaty模型中的随机一致性指标RI值，得出一次性比率CR=CI/RI=0.057/1.41=0.041<0.1，通过一次性检验。

基于此，得出各评估维度所占权重值，其中对创新理念提出能力、产品顽疾解决能力及工具模型产出能力要求最高，打到总分值的60%以上。

三、KPI考核与价值评估权重配置策略

在实际工作中，需要管理者根据不同时期的市场情况和发展趋势，明确组织关注点，对应地调节KPI和创新价值评估这两个模型在员工考核过程中的权重，引导组织的前进方向。

根据企业的生命周期理论，在不同时期，组织应该有不同的运营策略，在员工评估考核维度上也应有所侧重。目前，B公司已度过艰难的创业阶段进入成长发展期，且已成长为具有一定规模的企业，在这个阶段，主要以市场导向为指导思想，以扩大市场份额为目标，此时的创新活动具有明确的目标和价值指向，主要以改良、引进型的技术创新为主，这一阶段对员工层面的考核，可考虑以KPI目的性较强的考核为主。

进入成熟期后，销售和利润增长趋于平衡，属于从快速发展走向衰落或得到新生的过渡时期。这时，原有的技术优势渐渐失去，发展放缓甚至停滞，在保持正常运营的同时，必须加强对创新技术产品或工艺的研究开发力度，以获得新的机会，开拓新的市场。这一阶段对员工评估考核方式，应重视主动创新，并通过一定的措施进行引导。

四、实施创新价值评估的关键点

创新价值评估提出的目的，一方面是提高研发人员和管理人员对组织技术水平和技术方向的判断和把控能力，确保开展的创新活动与公司价值观和战略相契合。因此在实施过程中，要求员工对自己的工作产出进行自评判断，再由管理者评估自评判断的合理性，对认知差异性比较大的业绩成果进行引导，以避免负面情绪的产生和走弯路。

不同于KPI考核，创新价值评估的目的在于形成定量化的择优标准，不损害一般员工的积极性，从创新层面提升员工的成就感和归属感。

五、结语

基于绩效和创新能力的双维度研发人员价值评估体系，兼顾组织业务运营，对员工进行KPI考核，目的在于保障组织当前的业务正常运转，以确保不出纰漏。在创新价值评估考核方面，鼓励员工积极创新，开拓未来业务，重点对创新理念提出能力、产品顽疾解决能力及工具模型方法产出能力三个方面进行考量。根据不同阶段的经营需求，管理者可通过调节KPI考核和IVE考核比重来传递管理策略，促进组织战略的实现。

（作者单位为北京京东方显示技术有限公司）

参考文献

[1] 李洋.创业型企业核心员工界定与价值评估研究[D].大连海事大学硕士学位论文，2014.

[2] 韩勇，王晓娟，达庆利.基于隐性价值评估的知识型员工激励模型[J].软科学，2009（12）.endprint