黄峥嵘：不谋旧局开新篇以用户为中心打造分期购车平台

王志明+伊帅

用户购车成本高是4S品牌特许模式中价格传导机制的必然结果

《汽车周刊》：链动车城创业时间不长，但链动车城提出的“以用户为中心”、“半价购新车”“全网一口价”、“Mini门店”、“销售升级”的汽车新零售理念，“让买车更简单”的公司使命令人耳目一新。我们知道汽车是一个资金、科技、人才和政策都非常密集的产业，4S店作为汽车销售的主要形式，系统完善、非常成熟。这几年打着颠覆4S旗号的纯电商、O2O电商一波波倒下又一波波涌来。那么链动车城渠道重构的动机是什么，您认为这个成熟的行业里存在着什么样的商业机会？

黄峥嵘：我们认为这个规模巨大且仍在高速增长的新车交易市场，还处在刀耕火种的原始形态，存在着平台成长的巨大商机，同时帮助用户更实惠更透明的简单购车，是我们创立链动车城的真正原因。

首先，新车交易市场规模巨大。2017年，全国新车的销量预计超2800万台，按均价10多万元/台算，销售金额即达3万亿，还有附加在这上面的汽车供应链、汽车金融服务和车后服务市场，总体规模超过5万亿。

其次，规模巨大的新车市场还在高速发展中。就新车千人保有量指标而言，2016年中国128台，台湾是322台，美国是797台，从人均角度讲中国还差很远，即使未来5年内接近台湾水准，还有非常大的发展空间。

再次，新车交易，单体交易金额相对较大，消费决策的流程比较复杂，涉及的交易金融产品众多且极其专业，这就决定了汽车交易必须有线下场景体验，对纯粹的互联网在线交易起到了某种程度上的防御作用。但是目前，整个交易体制还停留在20年前的“以产定销”的4S品牌特许经营模式（以下或简称“4S特许”）。

最后，新车交易存在数据化平台的发展机会。传统的4S特许模式太重了，渠道的高成本导致普遍存在购车成本高的用户痛点。而传统的汽车电商包括易车、汽车之家、阿里汽车的种种尝试，证明了太轻的流量模式，没有“最后一公里”的场景支持无法达到预期，但汽车电商没有成功并不意味着汽车电商就是伪命题，汽车数据化的趋势无法阻挡。我们希望链动车城的模式，比传统4S“轻”一点，比传统汽车电商“重”一点，以互联网数据工具降低成本与重塑场景，为用户提供更实惠的汽车产品和服务。

《汽车周刊》：做“重”？互联网时代不是要追求轻吗？

黄峥嵘：中国大部分消费品基本都被阿里、京东电商化了，只有汽车跟房地产这两个产品电商化的程度依然很低。由于汽车和房地产交易仍需要线下交付等场景体验，“最后一公里”是传统汽车电商无法提供的致命短板。更深层次的原因，则在于汽车厂商关系的底层逻辑，如果不能恢复到以用户为中心，还是依附于传统的特许经营模式的价格体系，那无论通过哪种方式搭建交易平台，都会与4S经销商一样，无法与整车厂进行正常的价格博弈，解决不了用户购车成本高的真正痛点，最后自觉或不自觉地站到“卖方”立场。

《汽车周刊》：汽车用户成本高的痛点，4S店不也是一直都在解决吗？

黄峥嵘：汽车用户的痛点有两个：

1、成本高：购车价格普遍高于国际价格，且绝大多数用户无法享受便捷的汽车金融服务；

2、不透明：整个新车交易充满了不透明的潜规则。

的确，4S店也一直在所有销售节点上做创新的努力，希望提高节点效率，给用户提供更实惠的产品。但由于在整个4S品牌特许体制中，4S店始终处于乙方角色，无能为力。

《汽车周刊》：按照您的观点，是由于传统4S特许体制造成购车成本高的用户痛点？

黄峥嵘：是的，用户的两大痛点成本高不透明，是由4S特许体制的底层商业逻辑决定的。在4S特许体制下，整车厂通过授权、定价、补贴、培训、考核、金融和系统（DMS和CRM系统）等管控手段，控制着区域、车型、销售、引流、管理等所有环节，对4S店实施严格的系统管控。我们可以清晰的看到，整个4S特许模式的商业逻辑是以汽车产品为中心而非用户为中心进行构建的 。

特许管控模式的最严重后果，就是4S店从整车厂集采车源的成本非常高，行业里普遍为0.9以上。从零售的角度，不满10%的毛利率，太低了，不足以覆盖4S建店和运营的成本。这个价格体制传导到用户端，自然形成高成本购车的痛点。4S店只有在销售过程中通过各种潜规则来增加销售的毛利，只有利用信息不对称进行盈利，否则，长期亏损的结果就得关门。

不突破4S特许模式，不从产品中心回归到用户中心，无论在哪个节点上的创新，都无法真正解决用户痛点。

《汽車周刊》：4S特许模式已逐渐与市场脱节了？

黄峥嵘：是的，在汽车产品供不应求的卖方时代，4S特许体制的卖方渠道可以通过产品加价增加毛利率来正常运转。但在汽车产能逐渐扩大甚至出现产能过剩的今天，4S渠道与市场需求的扭曲脱节日渐严重，4S店终端渠道呈现出“高成本、无品牌、无数据”的三大运营痛点：

1、高成本：4S店建店与运营成本居高不下，再加上单品牌特许，只好集中在1-2线城市，导致无法下沉到3-6线城市；车源集采价格过高，毛利过低，只好以信息不对称进行盈利。

2、无品牌：4S店普遍高挂整车厂的Logo，无法强化经销商的自身品牌。

3、无数据：4S店普遍采用整车厂提供的DMS与CRM系统，客户信息无法有效数据化。

自2012年以后，国内再没有出现新的经销商集团，几万亿级别的市场，5年之间竟没有新的资本进入，这只能证明，4S特许体制这种卖方时代的产物，太僵化了，已处于变革的临界点。2017年7月1日新的《汽车销售管理办法》正式实施，废除了汽车品牌特许经营，为渠道变革提供了政策和法理依据。

《汽车周刊》：您判断“现在已处于渠道变革的临界点”，有哪些变革的基础条件吗？

黄峥嵘：汽车渠道的变革是建立在用户迁移、技术革新与政策指引这些基础之上。首先是汽车用户以及消费习惯的更新变迁，这是渠道变革最基本的因素。随着移动时代的发展，整个社会财富积累的方式与财富积累的速度都发生了天翻地覆的变化，财富逐渐集中到更懂移动网络的年轻一代手里，你看财富榜上前10名，大部分是互联网高科技公司。在80、90后的年轻用户的眼里，普通汽车产品已从奢侈品沦为生活必需的消费品，随着天猫京东等电商平台的发展，年轻用户已逐渐习惯了分期支付。

尽管汽车产品可能会有某些特殊性，但数据化的变革趋势无法改变。数据化技术打通虚拟与现实各个环节，实现实体与虚拟深度融合，汽车零售将在物理空间和时间维度上得到更深的延展。移动支付，AR、VR视频技术，物流技术等数据技术的发展将使汽车在线交易逐步成为现实。

最后，新的政策指引也非常关键，新的《汽车销售管理办法》废除了汽车品牌的特许经营制度，为渠道变革，提供了政策与法律的保障。

新消费群体与消费观念，新的数据技术发展，新的政策指引，无不标明汽车渠道已处于变革的临界点。与其在老的传统特许模式里边在兜兜转转，不如进行彻底创新。链动车城从渠道变革入手，降低渠道成本，以数据重塑场景，提升坪效人效，回归到以用户为中心的底层商业逻辑，改变以信息不对称盈利的商业模式。

链动车城以客户为中心打造分期购车平台

《汽车周刊》：可以介绍一下链动车城的商业逻辑与盈利模式吗？

黄峥嵘：4S特许体制下的所有商业模式，始终是站在产品端考虑怎么卖车的问题，而非站在用户立场考虑怎么实惠买车的问题。

链动车城基于用户中心，必须回归到零售业本质：以产品和服务增值为盈利模式。链动车城需要考虑的是：如何降低成本，为用户提供最实惠最具性价比的汽车产品？如何推出更符合年轻用户消费习惯的汽车分期产品，为用户提供更便捷的金融服务？如何提升客户体验，为用户提供更透明的服务？

针对4S特许渠道“高成本/无品牌/无数据”的行业痛点，链动车城的商业模式显得简单粗暴：

1、门店Mini化：自建2S直营Mini 门店连锁，降成本，解决“最后一公里”。砍掉维保与备件，专注于零售业务，降低建店成本，渠道下沉；Mini门店有利于复制，连锁有利于塑造品牌；

2、产品金融化：将汽车交易与金融打包，提供“半价购新车”等汽车分期产品，提高产品服务的增值，为年轻用户提供更便捷的金融服务。

3、管理数据化：数据赋能，实现“产品在线，金融在线，用户在线，和销售在线”，提升效率。

用户将享受在线选车，在线预定，在线选择金融，在线选择保险方案，在线支付等在线服务，实现“产品在线，金融在线，用户在线，销售在线”。线下提供展示、交车、上牌，抵押等场景体验与金融支持服务。链动车城以数据化对前端销售进行赋能，将顾问型销售升级为服务型销售，给用户更好的服务体验。

《汽车周刊》：链动车城的“半价购新车”的汽车分期产品，跟4S店的银行卡分期产品或整车厂的汽车金融产品相比，或者跟融资租赁“零首付”的模式，有什么优势吗？

黄峥嵘：我们跟4S店相比，首先我们提供的“半价购新车”的汽车分期产品，跟4S店相比，在服务的便利性与运营成本上，还是有比较大的优势的。：

首先，我们“半价购新车”针对的年輕用户群体，由于受限于目前银行的风控机制，无法在4S店里获得相对低廉的银行卡分期或者汽车整车厂的汽车金融服务，又不愿意承担融资租赁的高额成本。

跟4S店的银行卡分期产品相比，我们的服务更便捷，更高效；跟融资租赁普遍长达4年分期的产品相对，我们在整体利息支付相比更有优势，我们对用户的利息进行补贴，真正实现零利息。另外，相比融资租赁而言，分期购车的用户对汽车产品拥有所有权。

《汽车周刊》：能详细介绍一下“半价购新车”的详细情况吗？

黄峥嵘：我们产品将在“双11”推出，详情很快会与大家见面。我们会在不久的将来，源源不断的推出更符合年轻用户需求的汽车分期产品。

《汽车周刊》：链动车城所说的数据赋能和销售升级，主要包含哪些内容？

黄峥嵘：数据赋能，简单说，就是“让产品在线，金融在线，用户在线和销售在线”这4个在线。链动车城将把汽车分期产品服务完全搬到线上，通过全网一口价和优质的金融增值产品，让我们的用户在线上有更透明的选择，将顾问型销售升级成为服务型销售，实现销售升级，这是链动车城数据赋能重塑场景的关键。

传统的销售顾问受限于4S的考核激励机制，必然与客户形成博弈关系。而链动车城提供线上线下分期产品的全网一口价，在价格透明之后，销售从顾问型升级为服务型，不再与用户进行价格博弈，大大节约了沟通成本，只需做好专业的服务，牢牢粘住用户即可。

链动车城希望以数据赋能，给整个汽车销售行业注入真正的服务基因。

《汽车周刊》：链动车城“让买车更简单”的公司使命，应该就是以“用户为中心”的真正含义吧？

黄峥嵘：是的，链动车城的商业模式，包括所有的运营，都是基于这个用户需求这个核心展开的。

汽车用户是一个可以值得长期挖掘的数据对象：一个年轻用户，从20岁到60岁的漫长岁月里，我们假设他每5年换一次车，基本上就有8次买新车或买二手车的交易机会，在这些交易机会中间就遍布了汽车保险，交易金融，维保、理赔、油卡及用车资讯等汽车全生命周期的服务机会。

链动车城的终极目标，就是通过提供更实惠汽车产品和更透明的场景服务，取得用户的终极信任。

《汽车周刊》：整车厂在产业链的重构中仍有相当强势的话语权。链动车城既然不加入4S特许经销网络，那如何从整车厂获得车源？或者，该怎么与整车厂打交道，他们才会接受链动车城的渠道模式？

黄峥嵘：根据我们最近与整车厂的接触情况看，整车厂也逐渐接受类似链动车城的新型销售网络。链动车城相比4S渠道，有以下优势：

1、链动车城的增量渠道，不需要整车厂增加成本支出，包括建店补贴，销售返利和广宣支持等。链动车城可以在不增加整车厂成本的基础上协助整车厂多卖车，提高销售收益。

2、链动车城由于普遍布局在4-6线城市，是整车厂4S无法触达的市场。链动车城可以协助整车厂多在4-6线抢占年轻用户基盘。

3、链动车城从整车厂集采的车源大多经过商改定制，从产品上与4S渠道也做个区隔，不影响整车厂与4S经销商的利益格局。

相信随着我们Mini门店计划的进一步实施，渠道进一步下沉到县域市场，跟我们合作的整车厂会越来越多。

《汽车周刊》：链动车城2S店只卖车，没有维保业务，那用户买车之后到哪里进行维保？

黄峥嵘：我们的信条是“专业的人干专业的事”。链动车城专业销售汽车，会协助用户对接到专业的维保公司。用户在4S店购车，最多的选择是哪里买哪里维保，维保服务质量可想而知。

链动车城的用户在购车之后，都会在线上给用户对接更多的4S店、品牌特约维保点、专业维保公司，让用户有更多选择。链动车城官网将根据用户反馈情况对上述维保公司进行排名推荐，力求协助用户获得更实惠的用车服务。此外，我们也通过与整车厂共同对维保机构的维保资质认定，推动社会上的维保公司提升品牌意识和服务质量。

最近我们与浙江省汽车售后服务协会签署了战略合作协议，双方将在提升售后维保质量和维保机构空间利用上，進行更多的新型业务合作。

《汽车周刊》：在汽车新零售中，线上获客也是非常重要的。你们推出的网红卖车，是怎样将车成功卖给消费者的？

黄峥嵘：网红卖车，我认为是值得尝试的汽车营销新模式，我们目前跟我们的合作伙伴正在加紧合作推出。

传统的DCC店网销的营销模式，主要是以呼叫中心为媒介来运作，但是现在的年轻人，都是互联网原住民，喜欢互动、好玩、参与。陌生电话基本都会被设定为骚扰电话，传统呼叫不是一种好方法，那么，用网红直播，与美女帅哥互动，效果可能会更好，更重要的是网红视角就是用户的视角，以用户视角看车、选车、用车，当然与用户会更有更多的共鸣。用网红传播等新媒体进行口碑营销，目的就是让用户成为营销通路中的一环。

5年100万台新车，链动车城的野心

《汽车周刊》：请您简单介绍一下，链动车城的整体规划和推进的时间表。

黄峥嵘：链动车城首先是一家汽车分期销售公司，作为初创型的汽车销售公司，最重要的任务就是把销售规模给做起来。我们希望在未来五年内，年销量可以达到100万台新车的销售规模。要达到上述目标，需要我们更多推出符合市场需求的汽车金融产品，需要更加努力。

第二步，我们希望链动车城能成为一个开放的汽车分期交易平台。在我们有能力构建品牌和平台竞争力之后，我们将定位为汽车分期交易平台，与其他汽车金融、保险、售后、延保、理赔、包括仓储、物流、供应链等上下游利益相关方，共同构建一个开放的电商交易平台。

第三步，我们的核心是一个汽车数据公司。

说了这么多，其实出发点很简单：通过2S连锁直营，把建店和运营成本降下来，通过分期产品把目标用户聚集，用数据平台把场景体验提上去，让商业逻辑逐步回归到以用户为中心。这注定是一个漫长的过程，但我们有信心，在这个长跑赛道里，获得最终的胜利。

《汽车周刊》：公司目标这么宏大，请问链动车城目前在渠道变革方面已经做了什么工作，取得了哪些进展？哪些还需要加强？

黄峥嵘：汽车渠道变革是一个漫长的过程，需要参与交易的所有利益相关方经过长期合作才能达成。链动车城只是渠道变革的探索者，我们也走了不少弯路，目前已做了如下尝试：

1、以2S直营连锁取代4S，降低运营成本。经过6个月的探索，吸取了不少教训，现在推出2.0版本的Mini门店计划，相信对行业的渠道下沉会有进一步的推动作用；

2、推出线上线下全网一口价，为用户提供实惠透明的汽车产品。

3、重组销售队伍，将顾问型销售逐步升级为服务型销售，为汽车销售行业真正注入服务基因。

4、产品金融化。我们即将推出“半价购新车”等汽车分期产品，为用户提供更便捷的金融服务。

链动车城从渠道建店这个节点入手，降低成本，已经找到了一些初步的解决方案，也得到了用户积极的反馈。在江西，有购车用户自发注册“链动之家”车友会的微信公众号，推动实惠透明的购车新理念；但在电商数据平台建设，以数据能力赋能和提升效率方面的工作，则刚刚开始，还有很长的路要走。但我们相信，链动车城已经走在正确的道路上。

《汽车周刊》：汽车新零售的商业模式最重要的是人，能介绍一下您的团队吗？

黄峥嵘：链动车城作为一个初创企业，让我感到最幸运的是，我们拥有一支结构多元化的专业团队，我们对引领汽车渠道变革充满信心。

链动车城的团队主要来自三拨人，第一拨就是年轻的汽车销售的精英，负责建店与销售。他们都具备在主机厂，或者大型经销商集团，或者互联网汽车金融公司的管理经验。无论是我们的销售总监运营总监，还是省区负责人，都是原来汽车销售界的大伽，在过来之前，他们认可4S特许模式已到了变革的拐点，希望以新模式推动渠道变革，跟链动车城是不谋而合，所以大家自然走到一起。

第二拨人就是来自于以原阿里技术为班底的技术团队，负责是管理系统与数据平台的搭建，像链动车城CTO，原来在支付宝负责万亿级别保险产品的开发；其他的技术合伙人主要来自于天猫/菜鸟/盒马鲜生/华为/网易等技术公司。我们一致认为阿里、易车等汽车电商没有成功并不意味着汽车电商就是伪命题，相反，大家非常认可链动车城以用户中心来构建新车交易模式，并极有兴趣接受这个挑战。

最后就是我们原来好望角投资的管理团队，主要负责金融产品设计与资源支持。好望角原本是国内专业汽车服务领域的投资机构，投资案例有车轮、大众侃车、汽车头条、麻辣车事、趣学车、豪霆赛车等汽车项目。好望角团队熟悉汽车服务领域的每个节点，擅长对平台建设中的跨界资源整合，是链动车城团队中的粘合剂。

链动车城的管理团队，既对汽车零售行业的每个节点有深入了解，又不受传统4S特许销售观念的束缚，有極强的自我学习和自我进化能力，将汽车销售与汽车金融有机结合，为用户提供实惠透明的汽车服务，这是链动车城最宝贵的财富。

《汽车周刊》：最近苏宁易购在南京首开汽车超市，国美和华润万家也开汽车超市，还有些主机厂也在3-5线城市拓展销售渠道，和他们比起来，链动车城的优势是什么呢？

黄峥嵘：坦白说，链动车城作为一个初创公司，目前不存在任何竞争优势，只能老老实实干汽车零售这个苦活。

链动车城虽然没有资金/流量/供应链的优势，但有一支落地能力极强的团队，我们只有埋头苦干，做最苦最累最接地气的汽车零售，自建2S直营连锁小店，搭数据平台，设计别具特色的“半价购新车”等增值产品，以全网一口价真正解决用户痛点，把“最后一公里”的终端渠道，把用户牢牢地抓在手里。

《汽车周刊》：链动车城的2S直营店主要分布在南方各省，为什么不是先从一个省市开始集中布局，成熟以后再一个个地区进行复制？另外，能否介绍一下你们Mini门店的开发规划？

黄峥嵘：由于汽车产品与汽车品牌有比较明显的区域偏好，所以我们尽可能做一些相对分散的区域布局。链动车城将在区域上实现相对分散，汽车产品与品牌相对集中的销售政策，集中某几个品牌或产品进行爆款营销的策略，对与未来整车厂的品牌合作有好处。

目前，我们正在推行2.0版本的Mini门店计划：考虑以3-4线的地、市、州为中心仓，进行网络下沉，达到县、镇一级的5-6线市场，以中心仓为基点组建成密密麻麻的网，让4-6线的年轻消费者，在链动车城的线上线下，做到可识别可触达可营销可洞察。

未来门店，会趋向Mini化，这是新零售的趋势。样品摆在门店，库存放在中心仓，展示露出在线上平台。空间在线上线下之间转化，数据在底层流动，这是链动车城Mini汽车门店的运转逻辑。

我们根据我们的销售目标，也做了相应的门店开发计划，计划在未来5年内建设1000家以上的2S直营连锁门店。

《汽车周刊》：有人认为，汽车新零售无非也是“多快好省”四个字，你怎么理解？

黄峥嵘：非常有道理，关键是如何通过线下线上进行融合，将相互冲突的“多快好省”四个字进行不同层面的安排，我的理解是：

“多”的汽车产品大部分不是放在线下门店，而集中在中心仓，由中心仓对各门店进行SKU的支持；产品展示则在官网、微信公众号等线上拓展空间，这样线下门店才能以更小的空间，“省”下成本；

“快”的流程，管理数据化，由线下向线上迁移，才能更高效更“快”；线下的销售人员，经过数据赋能之后，从顾问型升级为服务型，给用户提供更专注的“好”体验。

对于链动车城而言，线上线下一体，场景服务融合，才能让用户买车更实惠更透明 。链动车城正走在通过数据平台引领汽车新零售的路上。

《汽车周刊》：我还是想了解门店Mini 化，渠道下沉对于链动车城，究竟有什么样的战略考量。

黄峥嵘：链动车城的门店Mini化及渠道下沉，除了满足3-6线年轻用户的需求外，的确有更长远的战略考量。

链动车城希望通过渠道下沉与金融产品的推出，给广大的3-6线最基础的用户提供5万以内的汽车产品，这样的汽车产品，既可以是燃油车，也可能是未来成本进一步下降的新能源车，对广大县域市场的摩托车和低速电动车市场进行升级，我认为这是一个具有战略意义的市场。

随着国家新能源汽车积分制度实施的逐步临近，主流品牌的整车厂对新能源积分的需要越饥渴，各整车厂会推出越来越多的价格极为低廉的新能源车以获取新能源车积分。国家补贴的逐步取消，B端租车市场毕竟有限，新能源车在3-6线的C端市场掀起下半场的激励竞争。可以毫不夸张的说，谁掌控了3-6线市场，谁就能正在掌握与更多主流整车厂合作的筹码。

链动车城深深扎根于3-6线市场的分期购车平台，未来将成为很多整车厂在新能源汽车C端销售领域的战略合作伙伴，有利于与整车厂推出更多的复合用户个性化需求的定制产品。

汽车产业大变革重构良好的厂商关系

《汽车周刊》：整个汽车产业无论是制造还是销售渠道，正面临大变革，展望未来，链动车城跟整车厂会形成怎么样的厂商关系？怎么看互联网汽车与新能源汽车的销售？

黄峥嵘：链动车城与整车厂的利益是完全一致的。在渠道变革的同时，相信厂商关系也会随之重构，未来厂商双方将是平等的专业的合作关系。

链动车城作为专业的汽车销售公司，不管是互联网汽车，还是新能源汽车，只要性价比好的汽车产品，哪怕是低速电动车，链动车城都可以合作；

但是要是性价比不好，对不起，啥新概念都没用。卖什么车？哪些车好不好？这些都由用户来决定，我们不过是用户的代言人。链动车城的任务，就是给用户最实惠最合适的汽车产品，让用户满意。

随着汽车双积分政策的逐步实施，整车厂扩大生产新能源汽车的压力逐步增强，新能源车的价格补贴逐步会由政府转移到整车厂，B端租车市场毕竟有限，新能源车的下半场竞争，会在3-6线的C端市场趋于白热化。立足于3-6线分期购车平台的链动车城，相信会成为越来越多整车厂销售新能源车的强有力的战略合作伙伴，链动车城也会抓住时机，与整车厂合作推出更多符合用户个性化需求的定制汽车产品。

《汽车周刊》：既然谈到厂商关系的重构，你觉得对于整车厂而言未来专业化分工趋势将如何展开？这个未来的时间大概会有多久？

黄峥嵘：根据专业化的分工趋势，整车厂将根据自己特长和优势，自愿或不自愿选择自己的分工角色，长期来看，一些品牌力比较弱的，会变成纯粹的汽车制造商（代工厂），它其实就是一个没有品牌的制造基地，专门为其他品牌做订单加工，就像富士康这样；另外一些升级为汽车品牌商，他们具备足够的品牌影响力。

其实现在已经有这个分化苗头，蔚来汽车，小马汽车等新能源汽车品牌商，就不再新建制造基地，纷纷找了江淮汽车，海马汽车等传统汽车厂家做代加工。

目前国内有130多家整车厂，实际产能已大大超出市场需求，产能过剩的压力越来越大。汽车大国美国，整车厂加上特斯拉也不过4家品牌商。我认为未来10年内，国内汽车品牌商可能只会剩下不多于20家。那些品牌能力弱可能沦为制造商的100多家汽车厂家，并不会主动的投降，在这个惊涛骇浪的大变革大并购之前，必然会面临一段较漫长的残酷的价格战，或凤凰涅磐或垂死挣扎。从这个角度而言，汽车产品的价格战凛冬将不可避免。

这场百年不遇的大变革，由用户迁移、技术进步、专业化分工引领的汽车产业大变革，将最终重塑地位相对对等的正常厂商关系：厂家致力于生产性价比好的汽车产品；经销商致力于为用户提供性价比最优的汽车产品。我觉得这个时间，可能会比大家预期的要快得多。

《汽车周刊》：既然你说了这么多4S特许模式的弊端，那4S店最终会消失吗？

黄峥嵘：4S单店，就资金投入标准和体验标准化程度而言，只有匹配高端汽车品牌及产品才合适。所以4S不会消亡，特许模式也会存在，但未来不会像现在这样遍地开花。

观察整个消费市场，可以看到的事实是：大部分的消费品，由于没有独特的性价比优势，其成本、效益受规模因素的影响比较大，所以其最终命运，无一例外的进入大卖场，或者另一种形式的大卖场：类似Amozon或者天猫的线上电商平台。

所以，我个人的结论是：高端汽车品牌及产品，必然会继续存在4S这种销售维保一体化的服务模式；但相对中低端的汽车品牌和产品，未来会逐步出现在各种模式的渠道里。汽车大卖场（线下或线上）最终会成为主流业态。

另外，未来4S店，相信也会随着专业化程度的加深而逐步分化：有些维保能力强的，就逐步进化为专业的维保公司；销售能力见长的，就变成了专业的汽车销售公司。

如果以未来定义现在，那我们和大部分4S经销商，现在就应该以专业化的分工趋势来进行资源的匹配，为企业的战略转型，早一些谋得自己最合适的一席之地。

每个业态都在进化中，链动车城从最早的汽车直营线下连锁也逐步进化到汽车分期购车平台，这也是企业根据市场不断调整的结果。

《汽车周刊》：链动车城的大格局，让人想起了硅谷创业之父彼得·蒂尔《从0到1——开启商业与未来的秘密》所说：“商业世界的每一刻都不会重演。下一个比尔·盖茨不会再开发操作系统，下一个拉里·佩奇或是谢尔盖·布林不会再研发搜索引擎，下一个马克·扎克伯格也不会去创建社交网络。如果你照搬这些人的做法，你就不是在向他们学习。當然，照搬他人的模式要比创造新东西容易。做大家都知道如何去做的事，只会使世界发生从1到n的改变，增添许多类似的东西。但是每次我们创造新事物的时候，会使世界发生从0到1的改变。创新的行为是独一无二的，创新发生的瞬间也是独一无二的，结果新奇的事物诞生了。”链动车城所做的正是颠覆式创新。祝愿链动车城创造中国汽车营销奇迹，让汽车回归用户为中心，尊重用户，为用户带去实实在在的价值。

黄峥嵘：与其谋旧局，不如开新篇。链动车城所做的，就是致力于让用户得到实惠，简单购车。