数字化转型对组织敏捷性提升研究

王 玮, 綦振法

(山东理工大学 管理学院，山东 淄博 255000)

数字化转型对组织敏捷性提升研究

王 玮, 綦振法

(山东理工大学 管理学院，山东 淄博 255000)

随着时代的变迁，技术的发展，竞争逐渐激烈，市场需求瞬息万变，动态复杂的外部环境对企业提升组织敏捷性提出了迫切要求。数字化转型运用第三平台技术——数字化平台提升企业对环境的感知能力和响应能力，提高组织敏捷性，通过新的产品和服务、新的业务模式创造价值，取得竞争优势。数字化转型和组织敏捷性已经成为当前学者们研究和关注的重点。在对数字化转型及组织敏捷性理论进行综述基础上，从组织成员敏捷性、运营模式敏捷性和信息系统敏捷性等三个方面分析了数字化转型过程对组织敏捷性的潜在影响，探讨了构建数字化平台过程中出现的主要问题和相应对策。

数字化转型；组织敏捷性；数字化平台

一、组织敏捷性理论

组织敏捷性理论一直是学术界关注和研究的热点。敏捷(Agile)的概念起源于20世纪90年代初的制造业，是一种有效应对不断变化的竞争格局的战略。敏捷这个词经常被应用于企业背景下，因此，敏捷通常被描述为组织能够及时感知和应对环境变化的能力。

企业的敏捷性，是指企业能通过复杂的通讯基础设施迅速地组合其技术、雇员和管理,以对不断变化和难以预测的市场环境中的顾客需求做出从容、有效、协调的响应[1]173-182。Goldman(1995)指出，组织敏捷性是指企业在无法预测的、不断变化的环境中迅速发展，能够对环境变化做出快速反应的能力，即强调组织敏捷性反应的是组织对动态复杂的外部环境的适应性及组织自我演变能力或进化能力[2]6-7。Sanchez & Nagi[3]3561-3600、Tsourveloudis & Valavanis[4]3也指出，企业的快速响应不单指响应的速度，还包括对意外的、不可预见的变化迅速且前瞻性地进行企业要素的调整，快速、积极、有效地响应变化，满足顾客需求，在竞争中获得优势。综上所述，组织敏捷性是企业协调客户及潜在消费群体、合作伙伴及企业内部等以实现快速应对复杂动态环境的能力。

“敏捷制造”概念的提出已经20多年，研究对象、内容、方式和范围也在不断拓展，目前主要研究方向是敏捷性模型构建[5]36-37[6]69-70、组织敏捷性影响因素[7]80-96[8]61-64[9]70-83、组织敏捷性评价指标[10]91-95[11]205-208[12]164-166等。

关于组织敏捷性的构成要素，Quan Jing提出了技术敏捷性概念并认为其是组织敏捷性重要的前因变量[13]1767-1772。Sambamurthy 基于动态能力视角，认为组织敏捷性由客户敏捷性、合作伙伴敏捷性和运营敏捷性构成[14]2。Lin 等也提出了三种主要的敏捷能力：组织管理敏捷性、产品设计敏捷性和产品制造敏捷性[15]353-368。随着计算技术和数据技术不断更新，供应链各端的信息流通已经实现，客户和合作伙伴都是数字化平台的使用者，可纳入组织成员的范畴；产品设计和产品制造可以看为数据平台的功能；组织的运营模式也出现了新变化。本文从数字化转型角度，从组织成员、运营模式和信息系统三方面探讨组织敏捷性的提升。

二、数字化转型与数字化平台建设

信息时代高速发展，企业逐渐认识到数据的重要性。IDC数据显示，到2017年，全球67%的大企业都把数字化转型作为公司战略的核心。根据埃森哲公司2016年发布的报告测算，全球GDP的22%源自数字技术、资本以及数字化产品与服务。2015年美国数字经济总量占GDP的33%，中国数字经济总量占GDP的10.5%[16]。企业的数字化转型已经成为必然要求。

传统的信息化建设，重点在于建设企业内部管理系统，通过BPR和ERP，用信息技术做支撑，构建企业的业务架构和信息系统，加速企业业务流程自动化体现了流程的改进和业务的高效。现在，依托云计算、大数据、物联网、移动互联、智能平台为代表的IT基础设施，企业不仅要关注自身内部流程的优化，还要快速获取外部市场和客户的变化及要求，迅速更新产品和服务。产业融合愈发明显，以前认为不相关的行业通过 “大数据”技术有了内在关联，行业之间潜在的价值关联有了新的表现形式[17]55-62。企业的关注点已经扩展到整个供应链和产业集群，需要将可复用的组件和技术集成到一个平台上，构建数字化平台，实现数字化转型，进一步提高企业的组织敏捷性，提升企业竞争力。

数字化转型是指企业运用第三平台技术——数字化平台(云计算、大数据、社交和移动)，通过新的产品和服务、新的业务模式和新的关系创造价值，取得竞争优势。

“数字化平台”是指企业开发的产品、服务和技术，可以提供可复用的组件或技术。借助数字化平台，多个企业能够建立互补创新，进而产生网络效应。数字化平台是一个载体，从生命周期和价值链角度看，需要实现从设计到生产、物流、销售、服务的生命周期各环节、价值链各端的数字化，以较小的资源消耗获取较高的生产效率。这种数字化的制造方式可以提升时间、人力、设备和原材料等各类资源的效率。从企业资产、资源和管理维度来看，需要实现产品、资源、知识、信息和管理的数字化。只实现各环节、各端的数字化还远远不够，更为重要的是要将各环节、各端进行数字化集成，实现物流、信息流和资金流的集成与优化，提升企业的研发能力、管理决策水平和服务支持能力，提升企业的综合竞争力。

图1 数字化平台的建设阶段

企业数字化平台建设大体分三个阶段，如图1所示。第一阶段：数据仓库建设。主要任务是收集业务数据，数据仓库建模和数据的ETL；第二阶段：网络应用建设。主要包括网络精准营销、信用评估和电子商务等业务活动；第三阶段：智能物联建设。采用智能硬件建设物联网、云平台，进行商务智能与数据分析。智能物联阶段最终实现了四大功能：状态的实时监测功能——能够实时获取组织网络的运营信息；数据分析功能——对感知得到的数据进行快速分析，从中提取有价值的规则及变化；智能决策优化功能——由数据分析得到的结果为组织各个层级的人员提供业务决策支持；自主响应功能——对明确的处理方案系统能够进行自主响应。

数字化平台系统是一个载体，是数字化转型的核心内容。但是，企业进行数字化转型不仅仅要建立一个平台系统，而是建设一个企业生态系统，如图2所示。企业自身、关联企业和企业周围的环境看作一个企业生态系统。该生态系统包括生产商、销售商、消费者、供应商、投资商、竞争者、互补者、企业所有者或股东，以及有关政府机构等;同时包括企业生产经营所需的各种资源。企业与其外部环境通过物质、能量和信息交换以实现价值增值；同时，各种相关企业和机构也相互进行组织能量和信息交换，构成一个有机整体[18]56-59。因此，研究数字化转型对组织敏捷性的影响，要从整个生态系统范畴分析。

图2 企业生态系统示意图

三、数字化转型对组织敏捷性的影响

(一)数字化转型与组织成员的敏捷性

从企业生态系统考虑，数字化转型建立的平台主要有四类成员参与其中[19]94：Owner：平台的所有者，拥有平台的知识产权(例如Apple公司拥有App Store的知识产权)；Provider：平台的提供者，提供了平台与各类用户的接口及游戏规则(例如iphone手机就是提供者，用户通过iphone与App Store进行交互)；Producer：平台的(产品和服务的)生产者，将组织提供的产品或服务发布到平台上(例如iphone上的各类软件提供商发布软件到App Store)；Consumer：消费者，通过平台购买产品或服务。

数字化平台将供应商、生产商、销售商和消费者联系在一起，也对这四类组织成员有一定的要求。

1．组织各管理层统一共识，主动赋权。统一共识在数字化转型过程中尤其重要。首先“高层管理者”要全面理解数字化创新的必要性，经过不断讨论，对企业组织的目标达成充分一致的理解；其次，在高层管理者的明确引导下，“中层管理者们”也展开讨论，对企业当前的目标和状态进行全面而深入理解，变被动行动到主动参与；最后，“高层”与“中层”的重视与充分赋权，使基层人员明确认识企业或组织的核心目标，从组织、流程、投资、产品规划等方面提出实际问题并进行讨论。这样，企业自上而下地建立起目标一致、信息共享充分、各级之间相互信任的环境。

2．信息管理能力的提升。数字化转型对各级人员的基本要求是：具备基本的信息化管理知识，具备基本业务软件的熟练使用能力，具备基本的业务软件故障解决能力。

3．业务流程的数字化管理机制。对项目管理流程、生产运营流程、运维管理流程、应急响应流程、用户意见处理流程等建立标准化、快速响应的流程处理机制。

4．消费者通过企业的数字化平台，查阅产品和服务信息，接受售前、售中和售后服务，获得优质的用户体验。除了需要熟悉数字化平台系统的基本操作外，消费者还应明晰平台提供的各种服务能力，知晓能够获得哪些支持，通过数字化平台与企业建立良性互动。数字化平台时刻关注客户及潜在客户的行为、轨迹、购物数据变化，深刻洞察客户的消费动机和偏好。通过提供及时的多元化服务，提高客户粘性，将用户的消费吸纳在自己构建的平台生态中，达成个体(客户)价值和平台(组织)价值的良性增量、反馈和循环。

(二)数字化转型与运营模式的敏捷性

传统的信息化企业是pipeline的商业模式，强调的是建立起标准的信息管理体系和业务标准[19]54-60。员工在统一的业务目标和信息系统下各自工作，具有一定的协同能力。但正因为所有的业务都被规范化、标准化、独立化了，平台内角色缺乏互动，形成信息孤岛，创新能力反而缺乏。传统pipeline商业模式中，企业总部集中统一部署，权利过于集中。所有业务经过层层审批，各子部门的积极性下降，缺乏活力，决策层层落实耗费时间，既影响决策的效力，也拖延了系统响应速度。

企业的数字化平台就是要建立“去中心化”的互联结构，将企业由“pipeline”形式变成一个创新中心，有创新的文化，有支持创新的流程机制，有验证和孵化创新的业务场景，有资本化创新的投资平台。

数字化平台的建立，强调的是创新，通过创新激活各类部门、实现整个平台生态价值的提升，因此要求精简组织结构，更加扁平化的组织结构缩短了总部和市场之间的距离；总部仅保留具有协调、组织、统一性的、多部门共用的功能和信息。部分业务功能转移到前端，赋予前端部门更多权限，以提高前端的敏捷性，加快系统反馈速度。

(三)数字化转型与信息系统的敏捷性

对环境变化的被动适应能力和主动创新能力是信息系统响应变化，完成敏捷性提升的两种重要能力。具备主动创新能力的信息系统的敏捷性高于具有被动适应能力的信息系统。李艳红[20]27-31提出信息系统的敏捷性是指信息系统快速响应难以预测的用户需求或需求变动的能力。高质量的信息系统通过数字化平台，确保企业获得实时、准确、全面的内部运营信息和外部市场信息。周宇[21]70-83通过对201家企业的实证研究也证实了信息系统应用能力是信息技术能够提升企业敏捷性的直接原因。

从应用角度来看，本文认为信息系统的敏捷性主要体现在信息收集与处理、系统功能的调整与维护、信息系统的决策支持能力等三方面。

1．在信息的收集与处理方面，信息系统的敏捷性主要体现在持续全面高效地收集实时信息，贴近用户需求，与用户的交互设置合理，简化用户操作，优化用户体验。

2．在系统功能的调整与维护方面，面对用户需求的不确定性和快速变化，将可复用的技术和功能模块化，能够快速地进行系统重构和调整。

3．在信息系统的决策支持方面，各种信息来源和采集方式使系统平台的数据量持续增多，当数据量可观时，系统能够利用人工智能、可视化等技术对平台系统的大数据进行数据挖掘与分析，得到有意义的结论或规则，辅助用户进行快速决策。

目前，沃尔玛，耐克、John Deere、Uber、Facebook、通用电气等大型企业都相继建立了数字化平台，华为、东软、西门子等企业也均已将业务重心放在帮助企业进行数字化转型上。2013年西门子(中国)发布了三大战略定位：数字化企业平台、资源效率和人才培养。同年，华为也发布了敏捷网络及其架构，并提出三大敏捷 ：业务敏捷、管理敏捷、演进敏捷，给企业带来卓越体验、高效运维和快速创新。

可以预见，未来的企业必将成为数字化企业。在席卷而来的数字化转型浪潮中，传统企业将面临更严峻考验，制约了组织敏捷性的提升。本文在下一部分梳理数字化转型中阻碍组织敏捷性提升的关键因素，并给出相应对策。

四、数字化转型中提升组织敏捷性的问题与对策

虽然数字化转型是企业发展的必由之路，但仍然存在一些阻碍其发展的问题，这些问题的解决有助于提升组织敏捷性。

(一)做大做强的企业信息感知延迟

“大企业”的体量大、部门多、信息来源复杂，对环境、需求变化的敏感性降低。

对策：采用新技术，利用新媒体，增强企业信息洞察能力。现代信息传播途径很多，利用官方网站、微博、微信等各种媒介可以快速公开和收集信息。对用户在数字化平台的访问信息(浏览历史和路径、停留时长、访问位置、搜索关键字等)，利用数据挖掘等技术实现用户精准画像，细分用户需求，为更有针对性地完善企业服务提供参考。

(二)中小企业对基础设施服务依赖增加

中小企业要实现数字化转型，对基础设施服务的依赖增加了，强者愈强弱者愈弱，马太效应日益明显。

对策：通过云服务，实现适合本地数据安全与外部云环境的高速融合、联动。蔡建湖等[22]32-38对云制造环境下中小制造企业信息化建设思路进行了分析；王崴等[23]269-272设计了中小型模具制造企业云服务平台。霍春辉[24]18-22提出，云制造模式为提升中小制造业企业敏捷竞争提供了重要的技术手段和制造模式。通过云服务可以为用户在线提供软、硬件及服务，有效地降低软硬件的成本，同时可以动态地、弹性地满足企业不同发展阶段的需求。

云计算的建设模式有三种。基于SaaS、基于PaaS和基于IaaS的建设模式。在软件即服务(SaaS)模式中，SaaS服务提供商进行应用软件的统一部署，负责软硬件平台的搭建、维护和更新升级工作；用户不必投入大量的软硬件开发以及维护成本，只需支付一定租赁费即可通过互联网享受与大企业一样的软硬件服务。而PaaS(平台即服务)采用业务化定制模式，对于个性化要求高的中小企业是个不错选择。

(三)数字化平台建设数据接口多，安全性要求增强

很多无意收集的平台数据，经过分析最终却产生创新性用途。在平台上，告知与许可、模糊化和匿名化等传统隐私保护策略和技术方法都失效了。

对策：重视数据的安全性，建立相应的数据安全制度或机制，及时对预期用途的危险性进行评估。优先选择可信、可靠的服务供应商设备，重视数据保护技术，采用外部云环境作为灾备方案等。技术手段上利用非对称加密技术、Hash技术和数字签名技术、支持隐私保护的数据保护方案、数据安全等级划分等多种措施，实现平台数据的完整性和安全性。

(四)企业分析数据能力有待提高

借助数据平台，积累起海量数据，但是从海量数据中寻求规律，查找原因，把信息转化为竞争力，却显得力不从心。

对策：建立大数据中心，逐步实现业务应用和数据管理分离，实现智能分析与决策，是未来企业信息化发展的方向。数据仓库建设、数据挖掘与分析、商业智能等技术逐渐成为数字化平台应用的着重点，在警用勤务系统、智能电网、智慧医疗、制造产业链中已经开始逐渐得到应用。

五、结论

本文在组织敏捷性和数字化转型的理论基础上，从组织成员的敏捷性、运营模式的敏捷性、信息系统的敏捷性三个方面，分析了数字化转型对组织敏捷性的影响，梳理了通过数字化转型提升组织敏捷性面临的问题，并给出了相应对策。

[1] Amos J.W., Gibson D.V.. An Exploratory Model of Agility:Key Facilitators and Performance Metries[C].4th Annual Agility Forum Conf.Proe,Atlanta,1995.

[2] Goldman, S.L ., Nagel, R.N ., Preiss, K .Agile Competitors and Virtual Organizations: Strategies for Enriching the Customer[R] .Van Nostrand Reinhold, New York , 1995.

[3]Sanchez, L.M ., Nagi, R. A Review of Agile Manufacturing Systems[J].International Journal of Production Research,2001, (16).

[4]Tsourveloudis, N .C.Valavanis, K .P.On the Measurement of Enterprise Agility[J].Journal of Intelligent and Robotic Systems,2002, (33).

[5]章杰. 中小企业敏捷性市场营销管理模式创新[J]. 经营与管理,2014,(9).

[6]李宏伟,关琳. 试析企业市场营销管理中敏捷性的营销模式[J]. 商场现代化,2013,(8).

[7]吴晓云,陈鹏飞. 信息技术对服务企业组织敏捷性影响的实证研究[J]. 外国经济与管理,2015,(9).

[8]吴红玲,黄国青,王常松. 信息技术接受和企业组织敏捷性的关系[J]. 科技进步与对策,2008,(2).

[9]周宇,仲伟俊,梅姝娥. 信息系统提升企业敏捷性的机制研究[J]. 科学学与科学技术管理,2015,(7).

[10]丁怡,王如龙,张锦,鲁权. 基于AHP的物流管理信息系统敏捷性评估研究[J]. 计算技术与自动化,2013, (2).

[11]李勇泉,姚苏秦,刘闲月. 产业集群模块化产品系统敏捷性指标体系及柔性协商视角的评价[J]. 科技管理研究,2012,(15).

[12]施国洪,黄后庆,王冰洁. 一种生产企业敏捷性的评估方法[J]. 统计与决策,2011,(13).

[13]Quan Jing,霍春辉,Ronaldo C.Parente. 组织敏捷性的形成机理模型与实证研究[J]. 管理学报,2010, (12).

[14] Sambamurthy , V .A .Bharadwaj, and Grover, V .Shaping Agility through Digital Options: Reconceptualizing the Role of Information Technology in Contemporary Firms[J].M IS Quarterly , 2003, (27).

[15]Lin, C. T., Chiu, H., & Tseng, Y. H. Agility evaluation using fuzzy logic[J]. International Journal of Production Economics,2006,101(2).

[16]零趣网络科技.埃森哲发布《数字化颠覆：实现乘数效应的增长》[EB/OL].(2016-02-19)[2017-01-20]. http:∥mt.sohu.com/20160219/n437918600.shtml.

[17]资武成. “大数据”时代企业生态系统的演化与建构[J]. 社会科学,2013,(12).

[18]曹利军,黄泳. 企业生态系统进化模型与进化机理研究[J]. 企业经济,2012,(3).

[19]Marshall W. Van Alstyne, Geoffrey G. Parker, Sangeet Paul Choudary. Pipelines, Platforms, and the New Rules of Strategy[J]. Harvard Business Review，2016,April.

[20]李艳红,田凤艳,韩兴亮. 企业信息系统的敏捷性及其度量体系[J]. 系统工程,2003,(6).

[21]周宇,仲伟俊,梅姝娥. 信息系统提升企业敏捷性的机制研究[J]. 科学学与科学技术管理,2015,(7).

[22]蔡建湖,俞凌云,韩毅,邓丽丽. 云制造环境下中小企业信息化建设思路[J]. 现代制造工程,2013,(3).

[23]王崴,张宇红,徐晓东,刘晓卫,陈成. 面向中小企业的云制造服务模式研究[J]. 机械设计与制造,2013,(9).

[24]霍春辉,王方杰. 云制造模式对中小企业敏捷竞争的作用机制研究——基于动态能力视角[J]. 理论界, 2015,(8).

2017-06-18

山东省高校人文社科项目“医疗信息整合与挖掘中的隐私保护”(9010/513014);山东理工大学博士基金“关联规则在医疗数据中的应用研究”(4033/714015)。

王玮，女，山东莱阳人，山东理工大学管理学院副教授，工学博士； 綦振法，男，山东平度人，山东理工大学管理学院教授、硕士生导师，管理学博士。

F270.7

A

1672-0040(2017)05-0012-05

(责任编辑鲁守博)