浅谈搭载阶段船舶精细化派工管理

王自才++孙岩斌

摘 要：精细化派工管理是由以“精艺造船”为导向的现代造船理论而提出的现场生产管理方法。它的核心在于对派工单的管理，它的主要对象是现场施工人员。派工单以工作包/工作指令（WP&WO）、工序物量以及对应工时等基础数据为参考，作业部门根据自身作业特点，将WO/WP进行详细的分解，以派工单（WJ）的形式体现。每张派工单内容应包括派工单编号、工时、物量、作业区、班组、施工人员等信息，与上级W/O相对应，使得工作任务更加的清晰、明确[1]。通过精细化派工管理做到作业分工到个人、物量考核到个人，从而全面提升作业人员的生产积极性，提高生产效率，降低造船周期，减少生产资源的消耗，增加员工收益。本文通过介绍J公司搭载阶段的精细化派工管理，旨在为进一步增加与外界的交流以完善精细化派工管理体系，更好地服务于现代造船生产。

关键词：精细化派工 派工单 生产效率 造船周期 现代造船

中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1674-198X（2017）08（c）-0206-04

传统的派工由作业区安排到班组长，班组长全权负责下面工人现场施工，这种派工模式管理混乱、效率较低，不仅施工质量得不到保证，员工的积极性也不易调动[1]。为了更好地调动员工生产积极性，切实提高员工实际收入的同时增加船企效益，J船企利用互联网信息平台，以“精艺造船”的思想为指导，在全厂推行精细化派工模式。搭载部作为船舶生产最主要的部门之一，部门领导高度重视，亲自带头，由管理室负责协调，各作业区作业长担当，抽调了各作业区大学生和现场经验丰富的老师傅，共同组成了精细化派工小组，负责搭载阶段精细化派工推进工作。

1 派工单编制

WJ是在工作包&工作指令编制的基础上，根据部门业务流程、施工工序等将工作指令细分为便于现场生产班组对员工个体进行派工、实绩反馈、劳务结算的作业生产单位。WJ是派工单的主体，一份派工单应包含工程号（船号）、分段号、派工单编号、WJ物量信息、额定工时、施工内容、施工班组人员和日期。其中额定工时和物量信息的准确与否，关系派工单结算的合理性，派工单样例如图1所示。

1.1 编制原则

（1）根据实际生产施工顺序，及时向现场生产班组及个人下达派工任务。

（2）主体工种与辅助工种派工分开，主体工种按位置详细分包，辅助工种单独划分派工包。

1.2 细分原则

1.2.1 装配

（1）根据现场实际情况进行生产派工。

（2）辅助工种按照主体工种分包情况进行分包。

（3）根据吊装顺序，合理安排派工任务。

（4）根据员工普遍技能水平，在精度可控范围内，合理安排一定人员能够在1～3个工作日内完成为目标细化派工包。

（5）工作包节点划分则根据水密肋板（壁子）、构架面及人员、工具进出方便、安全因素、避免立体交叉作业划分。

（6）根据框架及坡口正反方向合理划分。

（7）同一施工位置处，根据船艉向船艏方向顺序分包，根

据船中向船舷方向顺序分包，根据基线向上方向顺序分包。

1.2.2 电焊

（1）根据电焊的种类分别进行派工划分。

（2）辅助工种按照主体工种分包情况进行分包。

（3）根据电焊机性能和电焊工普遍技能水平，合理安排一定人员能够在1～3个工作日内完成为目标细化派工包。

（4）考虑坡口形式，板材厚度，内部构架型号等因素进行合理派工。

（5）依照先焊板缝，后焊内部构架的原则进行划分。

（6）工作包节点划分则根据水密肋板（壁子）、构架面及人 员、工具进出方便、安全因素、避免立体交叉作业划分。

（7）同一施工位置处，根据船艉向船艏方向顺序分包，根据船中向船舷方向顺序分包，根据基线向上方向顺序分包。

2 派工单运作机制

2.1 派工流程

根据单船预算工时，将WO/WP进行详细的分解为多条WJ，再在利用信息平台SPM，将对应的WJ下发到相应的施工班组，班组长再将每天施工情况反馈到信息平台SPM。

WJ的运作流程本质上是一个相对封闭的、螺旋式上升的管理过程，分为两大过程：自上而下的指派过程与自下而上的反馈过程[2]（如图2）。

2.2 运作信息平台

该系统平台是一套基于WJ派工单的通用派工系统SPM，它的功能包括WJ生成、WJ分配、WJ反馈与WJ查询等功能（如图3）。该系统以收集船舶建造过程中的每日作业内容与工时数据为目的，重点实现施工班组通过该系统进行作业派工及反馈的全过程[2]。

3 派工管理效果分析

J公司经过将近一年的精细化派工推行，在如今严峻的造船行情下，精细求精，不断突破传统模式的弊端，增加了员工的生产积极性，生产效率也随之提高，企业业绩也在困难中不断发展进步。

3.1 提高生产效率

以搭載支持作业区2016年10月份精细化派工物量完成情况为例（见表1）。

10月份实施精细化派工以来，共计下发112张派工单，完工87张派工单。装配预估额定总工时7164工时，实际用6197工时，节省967工时。电焊预估额定总工时2399工时，实际用2355工时，节省44工时。装配总体工时提升效率较大并与电焊提升效率有差异，主要因素在于生产准备的不足，导致电焊作业量比较过于集中以及生产作业中装配的机动性要大于电焊。

整体上来看，通过数据的统计分析，精细化派工在生产作业中提升了生产效率以及缩短作业周期，并在生产总值以及人均产值上得到了体现。

3.2 提高员工收入

只有员工收入增加，员工的生产积极性才会增加，而精细化派工正是以增加员工收入为目的。每张派工单相等于一份收入，员工做更多的派工单，意味着能拿到更多的钱。因此，通过精细化派工模式，员工工作的自觉性得到提高，为拿到更多的派工单，员工必定更快地完成生产任务。endprint

为了更好地体现精细化派工前后员工收入变化情况，现列出J公司搭载部2016年6月至2017年4月现场员工平均月工资变化情况，如图4所示。

由上看出，以10月份为转折点搭载部一线员工工资收入不断提升，而10月份正是搭载部精细化派工的分水岭。

再以J公司搭载部某班组所有成员2017年4月份实行精细化派工后工资收入变化情况为例（见表2）。

由表可知中等工文均与上等工夏大轮相比，其4月出勤时间大致相同，但是由于上下手的关系，导致文均做了更多的活，却只能拿到比较少的钱，如果以精细化派工结算收入，结果恰恰相反；文仕龙和王常玉两人同等工艺，做了等量的活，但因为文仕龙出勤时间多，导致收入分配不合理。这些例子告诉我们，通过精细化派工，出勤时间和工艺等级差异不再是限制员工收入的决定因数，工人完工物量才是体现员工收入的最佳因素，这样才能积极地调动员工投入到生产工作中。按照精细化派工结算体系，大部分班组成员按WJ结算相比较过去的劳务队按天结算工资收入有大幅提升。

3.3 降低生产成本

现阶段我国船企工时单价相比较韩日有优势，但造船工时消耗远远大于韩日，我国船企还过度依赖劳动力密集化生产，这就造成工时单价低和用工费用低的优势得不到体现。而且工时消耗过大，造成的动能源消耗随之增大，进一步增加了船企的生产成本。

J公司在精细化派工实施以来，随着生产效率的提升，班组用工人数必然减少，在增加优秀员工收入的同时降低了用工成本。造船周期的减少，使得船上动能源消耗必然随之减少。生产成本的降低，造船效益也随之提升。

4 结语

本文從派工单的编制，运行机制以及派工后的效果分析三大部分介绍了J公司精细化派工成果。可以看出通过精细化派工，做到作业分工到个人、物量考核到个人，从而全面提升作业人员的生产积极性；通过对每一个分段派工单的分析，可以明确分段的工作量、建造周期，从而提高部门生产计划完成率；通过每一个分段的工作量分析，可以核算实际需要作业的人数，从而可以确定精简人员、控制成本； 通过合理安排投入人数和加班时间的分配，可以有效节省能源及各类消耗品，从而降低成本。

参考文献

[1] 隋晓东，周丽萍.以效率为导向的精细化派工管理[J].科技风，2015（3）：268.

[2] 具永浩，张英杰，沈君.精艺生产的派工单管理体系[J].船舶与海洋工程，2015（4）.endprint