美的这次变革要比2012年更坚决

方洪波

我们正面临前所未有的挑战，经营上的本末倒置，主要业务无法实现突破，外部环境影响业绩波动，无法建立新的能力，并购整合与预期存在差距，投资方向盲目，结构性风险管理失控，专业能力不适应跟不上全球经营等等。

美的最大的挑战是自己，最大的敌人也是自己。

所有企业的问题，困境和危机都是自己造成的，跟所有的竞争对手无关。所有有问题的企业，都是一把手的问题。

去年年中会议，主题是居安思危，登高望远。一年过去了，我们仅仅是纸上谈兵而已，居安思危只是口号，并没有落实到行动。今天我们再讲这个问题，说明问题的严重性。

過去一年中，我们受到了很多惩罚。企业就是这样，每分钟都在快速的追赶，一旦你错过了，该做的工作没有做，棘手的事情没有补上，马上就有影响。过去一年我们体会非常深刻。

2016年讲居安思危，如果采取了一系列果断的动作，我们今天不会面临这些问题和挑战。

如果去年7月份开完会，我自己果断对家用空调进行壮士断臂的调整，今天家用空调可能就不是这样。我们当时也提出了要强化基础性工作，搞了承重墙工程，但还是纸上谈兵。

今天回过头看，如果不是过去大半年中美的遇到很多挑战、很多困惑，我也不可能坐下来认真思考，过去哪些地方做得不好？我们该如何看待现状，如何看待自己？

不登高山，不知天之高也，不临深溪，不知地之厚也。从我开始，每个管理层都要认真去想，不能被一些暂时的东西迷惑了，不能浮躁。

进入“太平洋深海”

因为我们浮躁了。我们喜欢当领导，喜欢高高在上、指手画脚，你应该这样应该那样，这些都源自我们内心的浮躁。

美的要时刻保持清醒，越是这个时候，越要清醒理性，越是这个时候，越要敢于否定自己。

我们经受了波动，我们的产业正在扩张，开始向机器人领域、智能物流领域扩张。现在美的业务已经扩展到了全世界，今天在座的有来自东南亚、美国、日本等等地球上每个角落的美的人。

美的不是航行在行业的内河上，我们已经进入了太平洋的深海，要经受更大的风雨考验。我们的压舱石是否足够？

美的要构建大风大雨中的压舱石，首先是我们的资产结构、现金流管控和盈利能力。所有的企业无论是哪方面有问题，盲目扩张、主营业务下滑、还是遇到了危机，最后都体现在现金流。

还有我们的组织刚性纪律。我讲的纪律不是今天开会有没有准时到，而是我们的价值观、战略方向、执行力、行动力是不是一致。美的在深海中航行，大家必须要往同一个方向去。

市场在那里，行业空间在那里，竞争者也在那里。我们在发展，别人也在变化，我们的速度能否追上竞争者的速度？

美的要去哪里？

2012年8月我接手董事长，当时美的正面临困难和挑战，我推行了一系列暴风骤雨的变革、壮士断臂的调整，才有今天的局面。

我们为什么要在有痛病的时候才开始调整？为什么不在美的发展非常好的情况下果断调整，解决这些问题？这就是我们今天要干的事情。

首先从我开始，一定要拿出比2012年8月时更加坚定、果断的勇气，在今天非常好的情况下，进一步推动美的的变革和创新。只有这样，三年五年后，美的才会到一个新的高度。

接下来大家会看到，首先集团要进行一系列职能转变，一些事业单位要进行调整，对产品进行新的布局和规划。

大家都很清楚。我们转型的三大主轴，产品领先、效率驱动、全球经营，过去五年从来没有变过。

我们现在最大的问题是行动力和执行力不够，我们都知道目标，思路、方向、方法都很清楚。现在关键要干起来，一步一步地干，一个细节一个细节地干，一天一天地干起来。

不能空谈目标，不能纸上谈兵，我们需要行动力和执行力。要展现出领导力，就是解决问题的能力，就是力挽狂澜，扭亏为盈，闯出一片新天地的能力。

只要你干了，错了没有关系，我们再换过来。就怕你不干，不干就是永远的错，往前进一步，每个细节都会告诉你怎么做。

胡自强讲的产品领先的规划路径，王金亮讲的渠道变革，还有各个经营环节都是这样，我们就是干起来的。

贝佐斯讲世界瞬息万变，需要马上行动。我们需要行动，而不是争论。

有些事业部有不同的声音，这也不对，那也不对。那你告诉我，我们应该怎么办？像今天这样永远不去改变？

我们必须要再次展现出自我否定的决心，拿出2012年变革的勇气。从我开始，每个事业部、经营单位的人，都要有这种决心和勇气。

我们今天的决心，三年五年后损益表一定会体现出来，经营改善的空间无比巨大。

百尺竿头，更进一步。美的已经站在时代的潮头，迎来了前所未有的机遇，行业重构速度加快，进入关键时刻，强者恒强，美的必须迅速确立规模优势，形成新的竞争优势。

所以我们少一些浮躁，多一些归真；少一些短视，多一些远见；少一些就虚，多一些务实；少一些空谈，多一些行动。

先不要讨论，我们先做。道虽迩，不行不至。所以我们现在行动！行动！行动！

美的五个经营重心

首先，我们要追求内生增长，这是当务之急。我们两年内就老老实实抓内生式增长，建立规模优势。

第二，持续构建产品领先的能力。持续地投入研究和研发，构建能力，让我们的产品一步步改善，在中国家电行业确保领先。我们的路径非常清晰，没有别的路可走。

我们要坚定信心，保持耐心。产品创新、技术创新，产品的差异化，不是一天、一夜之间可以做到，需要漫长的积累，五年、八年、十年才能厚积薄发，必须持续投入。endprint

谁能保证，产品创新的资源投入能得到100%的回报？没有人能保证。我们要允许犯错和失败，我们要持之以恒地投入。

第三，实现全价值链的卓越运营，这是未来两三年美的的重中之重。

过去五年，我们讲效率驱动是美的转型的路径，我们讲CDOC、MBS、T+3、终端改善、渠道效率等等。但这些都是点状的东西，接下来我们要把这些东西串起来，在整个美的集团实现全价值链的卓越运营。

什么是全价值链的卓越运营？

就是以全新的方式重组产品流程、制造流程和渠道流程，最终能够更快速、更低成本、更有效率地把公司的产品和服务转变成现金。

体现在报表上，就是费用率更低，现金周期进一步缩短，产品更快的改善，提高盈利能力，这就是我们的竞争优势。

这个优势非常重要。产品可以快速模仿，在中国推出一个产品6个月就可以模仿。但是我们一旦建立全价值链的卓越运营能力，这是竞争对手六年都模仿不了的。

比如美的今天的大物流、一盘货，其它竞争对手最起码三年时间模仿不来，T+3三年都不一定能学会，这就是我们的竞争力。

全渠道价值链的卓越运营，我们必须要干起来，一个环节一个环节地干。CDOC、MBS是对制造过程的改造，扁平结构、代理商共享、库存和导购共享是对渠道的改造。

所有改造最终体现在损益表上，是盈利能力的进一步提高。

乔布斯说，创新就是把不同的东西连接起来。同样，美的全价值链的卓越运营，工具和方法都是别人教给我们的，美的把它们连接起来实现更大价值，这就是创新。

第四，加大TLSC（东芝生活电器）整合变革力度。一个企业不断亏损，你哪有周期，哪有未来的发展？所以东芝必须要扭亏为盈，只有扭亏为盈，才能迈开下一步，有中期和长期的目标。

第五，加大库卡在中国市场的协同力度，拓展机器人和自动化业务。

过去大半年，我经常在不同场合遇到不同的企业家，每次他们都会谈到这个话题。我也见过很多销售人员，见到一个企业家就推销机器人智能化系统。这说明什么？说明中国的需求太大了，各行各业都在開始推自动化。

珠三角是中国的制造之都，从80年代开始，珠三角生产的产品占领了全世界，沃尔玛的货架上很多都是珠三角制造。但是现在制造业的产业工人90%来自外省，这里面存在大量的替代空间。

我们要抓住难得的发展机遇，加大中国市场的协同，拓展库卡在中国的业务。

坚守最本质的东西

今年春节后，在山东济宁家电卖场上，我被一台小天鹅洗衣机吸引住了，这台洗衣机上放着一个纸叠的小天鹅，后来我了解到，它是一位年纪不小、但非常敬业的导购在工作之余用纸巾折的。我从中看到的不仅是她对平凡岗位的热爱，更重要的是她对未来的向往。

我相信美的的未来会走向更高的目标，我眼中一直会盯着这个目标。

我代表管理层向这样普普通通的美的人，每条生产线上、全世界每个角落的美的人表示敬意。

你们的勤奋、刻苦和敬业精神鼓舞着美的所有高管，激励我们不断追求更高的目标，树立更高的责任感。

还是两张对比强烈的画面，一直深刻印在我的脑中。一张是是多年以前何享健先生的创业时期的模样，一张是他最近向和的慈善基金会捐赠60亿。何享健先生的家国情怀，当时我在现场也非常感动。

沧海一粟，弹指一挥间。当时跟何享健先生一起创业的有无数人，其中很多非常有名，今天这些人都去了哪里？为什么他能够走到今天，依然站在时代最前沿？

不忘初心，方得始终，但现实生活中99.9%的企业是另一种结果，初心易得，始终难守。

我们往往走着走着就忘记了开始的路，忘记了自己的起点和目的，开始变得浮躁，自以为是。

过去几十年中，我相信何享健先生永远知道他追求的是什么，怎样对待自己的员工，怎样对待自己的合作伙伴，怎样跟管理层分享，专注企业经营的本质。

我相信他一定坚守了这些，否则为什么跟他一起创业的人今天都消失了，那些企业都不见了，而他依然站在时代的前沿。

美的的今天来之不易，大家要珍惜今天，更要把握明天。为什么说唯不安者可以得安宁，我们要不断问自己，美的是谁，我们今天走到了哪里？

美的的成长路径已经给了我们很多启发和经验，只有坚守最初之心，才能走最远的路。

我们要坚守最本质的东西，才能在迷雾当中看清方向，到深海里面去经受大风大浪的考验。美的才能成为一家真正意义上全球经营的企业。endprint