格力电器现金流管理问题研究

冯嘉伟 程慧玲

摘要：本文通过对格力电器现金流管理现状和面临的挑战进行了分析，从企业的企业战略层面提出了一些应对挑战的对策，以期抛砖引玉，引发读者对其该公司现金流管理面临新问题更深层次的思考。

关键词：格力电器；现金流管理；研究

一、现金流管理的内涵

现金流是指企业在一定会计期间按照收付实现制，通过一定经济活动而产生的现金流入、现金流出及其差量情况的总称。而现金流管理则是指将现金流作为营运管理的重心，通过预测、决策、计划、控制、报告、分析等管理手段，对经营、投资和筹资活动当前或未来一定时期内的现金流在数量和时间上进行安排的一种管理活动。现金流管理不仅可以维持企业的正常经营运转，避免出现资金链断裂现象的发生，防范财务风险、化解财务危机，而且可以帮助企业提高经济效益水平，实现企业价值最大化，保障企业可持续长期发展。

二、格力现金流管理现状

（一）格力拥有完善的现金流管理体系且执行情况良好。格力设有完全独立的财务部门，会计核算体系健全和财务管理制度完备，同时还拥有成熟的询价管理系统，在采购结算方式上实行集中付款，严控付款账户，销售上则实行销售回款责任制，它们为企业现金流管理政策的执行提供了有力保障。

（二）格力实现了OPM战略。所谓OPM（OTHER PEOPLE MONEY）战略是指企业充分利用做大规模的优势，增强与供应商的讨价还价能力，将占用在存货和应收账款的资金及其资金成本转嫁给供应商的现金流管理战略。格力不仅依靠自身在供应链上的优势地位，通过应付账款占用供应商资金外；而且凭借其市场地位和品牌影响力通过独特的营销模式，实现和经销商的利益捆绑，坚持先付款后提货的经销原则，从而占用了经销公司的资金。

（三）现金流充裕。格力由于具备优秀的营运能力和盈利能力，并且长期在产业链中处于优势地位，因而其经营现金流量稳定且充裕，基本不需要对外融资，加上其经营重心都放在主营业务活动上，对外投资活动少，因而公司账面上积累了充裕的现金。

三、格力电器现金流管理面临的挑战

（一）来自供应链上下游企业的压力。OPM战略依靠着格力对供应商和经销商强大的议价能力。但是整个家电行业对供应商的议价能力都在下降，购货付现率一直在提升，制造商可以占用供应商的资金越来越少。在资金链上下游的状况都不理想的情况下，格力OPM战略会受到很大的挑战。

（二）来自银行层面的压力。使用OPM战略的国美，由于巨额抵押存款，从2006年开始，银行要求其缴纳的应付票据保证金比例高达61.71%并要求其提供第三方担保，资金使用效率受到严重的影响，使用同样战略的格力电器也难以独善其身，迟早也会面临同样的来自银行层面压力，从而最终影响现金流的循环。

（三）来自自身经营下滑的压力。从表1可以看出，在2010年后，格力的销售额曾以每年近200亿元增长，并将目标定到了2015年实现销售额2千亿元。但在2015年，格力营业总收人不升反降，仅为1005.64亿元，同比下降28.2%，2015年实现归属于母公司股东的净利润同比下降11.5%。是格力电器的营业收入和净利润在1996年上市后，出现的首例下跌。

虽然格力的营业收入在2016年有所回升，但下滑的经营状况无疑为格力敲响了警钟。OPM战略所形成的资金均为短期负债，一旦格力营收增速下滑甚至再次出现负增长，供应商和经销商对格力的信心可能再难以维系，那么这些短期负债很快会导致企业资金的大量流出，最终导致资金链断裂。

（四）富余现金流利用效率低下。

尽管格力电器现金比率高达0.56，没有长期负债，几乎不存在偿债压力，但其通过OPM战略占用的大量资金只能闲置在企业中，几乎没能为企业创造额外的投资收益。造成这种问题的原因是多方面的，首先，由于整体外围经济低迷，投资环境不佳，投资收益不高，寻找好的投资标的比较困难；其次，格力掌门人董明珠一直坚守实业，其投资行为相对保守，例如，格力电器一直未涉足互联网金融行业。因此，面对富余的现金，格力公司更倾向于增发现金股利，虽然这种行为有助于实现股东的利益，但是无助于企业本身的长远发展。通过2014-2016年格力电器财务报表显示，公司正常经营业务相关的有效套期保值业务外的投资收益和公允价值变动损益均为负数，2014年负6.5亿，2015年负9亿，2016年负11亿。

四、应对格力电器现金流管理挑战的对策

（一）布局海外市场。在国内家电市场接近饱和的现状下，积极响应国家“一带一路”发展战略，把握全球合资合作机会，透过投资、合作、并购等方式布局海外市场，加大出口，拓展俄罗斯、印度、巴基斯坦等新兴市场。通过在当地建设厂房和销售网点逐步实现本土化的设计、制造和销售，推动海外品牌构建与全球区域扩张。

（二）加大研发投人，促进产品环保节能化、智能化。由于我国家电产品普及率较高，消费必须向更新需求方向转型。中国制造2025规划的推行，《中国智能制造十三五规划》的颁布，将家电智能制造提升至国家战略层面。格力应该抓住世界科技革命、产业变革和国家政策带来的历史机遇，加大研发投人，实现产品朝智能化、环保节能化方向发展，推进信息化与工业化的深度融合，实现家电产业加速向智能制造转型。

（三）整合线下渠道，發展线上渠道，完成产业链的信息化。格力应该加大投资建设自己的线上渠道，减少对外部渠道的依赖。线下渠道驱动门店向社群交互型的转型，针对重点客户，建立服务团队，通过产品定制、服务提升等提高重点客户的收益，同时发展线上下融合的020模式，通过互联网普下的大数据及移动消费完成产业链的信息化，实现市场拓展。

（四）整合产业链，主动减少资金占用，谋求共同发展。格力可以在一定程度上降低对供应商和经销商资金的占用，换取相应的销售折扣或者其他的优惠，上下游企业因资金得到回笼也可以更好地发展。格力可以充分利用自身的闲置资金，向产业链上下游融资难但有发展前景的中小企业提供融资，在获取利息的同时也可以让中小企业可以得到发展。在产业链整合中，格力可以降低成本、提高收益，用加强合作取代资金的占用。而且在产业链整合的过程中，格力也可以发掘出新的投资价值点，为闲置的资金找到出口。

参考文献：

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[2]姚宏，魏海玥.类金融模式研究[J].中国工业经济，2012，（09）：148-160.

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