多学科视角下的高校绩效管理与教师发展策略研究

任永灿 赵辉 李海红

[摘要] 作为组织发展杠杆的绩效管理，是引领和促进高校教师发展的重要力量。高校的战略使命要求拓展绩效管理和教师发展的理论内涵，并重塑其内在功能。本研究从认知神经科学、发展心理学、组织行为学等多学科视角探究了绩效管理驱动教师发展的作用机制，并基于此提出促进教师发展的管理举措。

[关键词] 高校绩效管理；教师發展；多学科视角

[中图分类号] G647[文獻标识码] A[文章编号]1005-5843（2017）06-0050-05

在推进“双一流”大学建设的进程中，高校及教师承担着培养创新型人才、开展科学研究、服务社会经济发展等重要使命。为完成上述使命，就必须构建旨在提升高校竞争力和教师创新力的绩效管理体系。绩效管理是促进高校内涵建设和教师发展的重要手段，《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》明确指出“高校应改进管理模式，引入竞争机制，实行绩效评估，进行动态管理”[1]。然而，高校绩效管理与教师发展涉及的领域和因素繁杂，单一学科研究问题时易受其自身理论框架和研究范式的局限，加之传统绩效管理的理论内涵和功能定位显得过于单一和静态化，因此，绩效管理与教师发展之间的理论盲点、空白地带亟待厘清和丰富。本文拟在梳理和拓展绩效管理、教师发展理论内涵的基础上，并以多学科视角探索绩效管理驱动教师发展的作用机制，通过学科间的“视域融合”寻求新思路 ，进而提出促进教师发展的管理策略。

一、内涵拓展

处于高等教育改革“深水区”的高校绩效管理，不仅极大提升了现代大学的办学质量与效益，也造就了一批高水平的师资队伍。然而，高校绩效管理和教师发展自身的理论并未跟上其多元化的实践探索，亟需在理论层面上思考并回应所面临的实践难题，完成自身理论建构的拓展。

（一）高校绩效管理

绩效管理是新公共管理运动兴起的一项重要人力资源管理举措，是指各级管理者和员工为实现组织目标而共同参与的绩效计划制定、辅导沟通、考核评价、结果应用、目标提升的持续循环过程，旨在不断促进员工发展和组织绩效改善。高校绩效管理则是在高校资源约束条件下，遵从学术组织特征，围绕学术逻辑实现最优发展的理性选择[2]，它有效促进了教师的全面发展、学校竞争力的大力提升及人才培养质量的有效改善。然而，其发展却存在如下四个方面的误区：（1）重考核轻管理。过于突显绩效管理的人事掌控功能，关注奖惩，却未充分发挥人力资源管理的开发作用。（2）重结果轻发展。仅将考核结果作为薪酬支付、职称评聘、职务晋升等方面的依据，未充分利用考核结果与教师进行绩效反馈，忽视教师的自我成长需要[3]。（3）重权威轻民主。过分关注绩效管理制度的权威性，削弱了教师对绩效管理制度的原生认同感，进而导致绩效管理双方之间的对立与冲突。（4）重个体轻团队。片面强调教师个人绩效而忽略团队层面的考核，易造成教师之间狭隘的绩效竞争，而对教师团队评价正是绩效管理的重要发展功能。

针对当前高校绩效管理中存在的误区，因此亟需拓展其内涵，而心理定向理论所蕴含的绩效管理思想或许能为研究者提供一定的启发。心理定向是指个体认为自身能力及成就是由先天注定或自己努力的结果的一种信念[4]。学者Dweck将其划分为固定型心理定向（Fixed mindset）和成长型心理定向（Growth mindset）。固定型心理定向的个体认为自身能力、个性等都是先天注定且无法改变的，体现出一种退缩型的思维方式与信念。而成长型心理定向的个体则认为，如果自身努力学习、持续改变，能力、成就等都可以提高，反映出一种学习型的思维方式与信念。因此，本研究所阐述的高校绩效管理不仅是教师奖惩及职称评定的工具，更是以激励教师及其团队提升并最终实现高校战略目标和自身持续发展的一种管理策略，蕴含着成长型导向的教师发展观。它以过程为导向，关注教师自我成长需要，强调绩效管理双方平等地位，重视教师团队评价。

（二）高校教师发展

高校教师发展，指教师通过各种方式促进自身在教学科研、人际交往及个人发展等方面的能力与素质得到提高的过程。当前对高校教师发展的关注却囿于“传递主义”“技能主义”，仅将高校教师看作知识传授者，其发展过于侧重专业技能，而忽略了高校教师作为一个完整生命个体在教学科研、促进学生成长与发展的多方面价值[5]。

本研究基于高校教师发展的内生需求，从以下五个维度拓展其内涵：（1）工作绩效，指教师在教学活动、科学研究、社会服务活动中所体现出的与高校战略目标相关的可观测和评估的创新行为及结果，是决定教师发展的关键。（2）主观幸福感，指教师在教学科研过程中，实现职业理想及身心和谐发展而产生的自我满足感、愉悦感[6]，是影响教师发展的核心。（3）组织公民行为，指教师在完成本职工作之外，主动给予学生和同事帮助的行为，是促进教师发展的基础。（4）工作偏差行为，高校教师工作偏差行为主要表现为学术滥署名、学术抄袭、学术利益化、学术商品化等行为，减少教师工作偏差行为是促进教师发展的保证。（5）职业道德素养，指教师的道德觉悟程度，道德品质状况和精神情操的水平，是教师发展的灵魂。综上所述，高校教师发展的内涵因为工作绩效较高、主观幸福感高，而表现出更多的组织公民行为，工作偏差行为较少，职业道德素养高，进而实现教师的发展。

二、多学科视野下的高校绩效管理

运用多学科视角审视高校绩效管理，揭示出高校绩效管理促进教师发展的逻辑机理，从而形成更全面、深刻的理性认识。

（一）SCARF模型：基于社会神经科学视角

社会神经科学是一门研究人类社会行为和神经机制互动的交叉学科，围巾（SCARF）模型正是其研究的最新发现。美国学者Lieberman基于“社会脑”这一假说提出SCARF模型[7]，学者Rock继续完善了SCARF模型[8]，他们认为人类大脑具有社会性，个体的生理、神经反应与社交互动之间有着直接而深刻的联系，并利用fMRI技术（功能性磁共振成像）第一次证明了社会痛苦等同于真实的身体疼痛，主张通过满足个体的社会性需求，建立起社会性联系，进而激发个体的创造力与激情。他们指出，在当今各类型的社会组织中，都忽略了组织中个体对归属及社会交往的强烈需求，而这些需求的满足有助于提高个体对组织的忠诚度和学习的积极性。SCARF模型主要从以下五个方面影响着个体的心理状态，分别为：（1）地位需要（Status），即对于别人的相对重要性，希望提高其社会地位；（2）确定性需要（Certainty），指对自身未来有明确的方向，渴望确定性；（3）自主性需要（Autonomy），指具有自主选择的自由，对自身发展有掌控感；（4）关系需要（Relatedness），指能够与周围建立和谐信任的关系，构建关联性；（5）公平性需要（Fairness），指能够被公平地对待且能公平竞争。根据SCARF模型，有意识地掌控“社会脑”原则，对置身于绩效管理过程中的个体与管理人员具有实践指导价值。

在高校绩效管理过程中，既要采用量化的绩效标准与依据，还需从教师的内在心理需要出发，重视教师的工作动机、公平感、自我效能感、忠诚感、满意度、热情度等社会性需求。下文拟从五个方面探讨基于SCARF模型的高校绩效管理驱动教师发展的机制。（1）确保教师主体地位。在传统的高校绩效管理过程中，教师地位经常被虚化，作为被动的接受者，教师不易认同绩效管理结果，激励作用较弱。基于SCARF模型的高校绩效管理，绩效管理者摒弃传统“官本位”思想，遵循“以人为本”的理念，树立强烈的服务意识，扮演合作者、倾听者和对话者的角色，尊重教师的主导地位，做到“主体和客体”“评价与被评价”的统一。（2）明确教师发展方向。传统高校绩效管理的考核定位较为模糊，评价标准宽泛，易使教师对自身定位不清晰，职业发展受限。基于SCARF模型的高校绩效管理，设置了明确的绩效考核目标，且通过双向沟通，加强教师对绩效目标的理解和承诺，使教师明确自身发展规划。（3）满足教师自主性需要。传统的高校绩效管理过程与执行力度都较为刚性，易使教师产生“被强迫执行”的感受，缺乏原生的心理认同感[9]。基于SCARF模型的高校教师绩效管理，视教师为自我实现的人，考虑各类型教师的发展需要，其管理制度设置得更为柔性化。（4）建立教师和谐关系。传统高校绩效管理中的奖励对象主要针对成果的第一作者，这在激发教师积极性的同时，也使一些名利思想过重、协作精神差的人过分强调个人利益，在成果署名时盲求名次，易引起教师之间的冲突敌对或恶性竞争。基于SCARF模型的高校教师绩效管理强调教师团队的绩效，增强团队凝聚力，进而发展教师之间建设性的、开放性的关系。（5）提升教师公平感。传统的高校绩效管理过程随意性较大，且不分学科简单实施“一刀切”的管理模式，易使教师产生不公平感。基于SCARF模型的高校教师绩效管理，其指标体系高效率、分层次，考核过程客观公正，考核方法多样化。

（二）情境领导理论：基于组织行为学视角

组织行为学是研究组织中人的行为与心理规律的一门学科，情境领导理论作为组织行为学经典理论，为研究高校绩效管理和教师发展的关系提供了另一视角。20世纪60年代美国学者Blanchard和Hersey提出情境领导（Situational leadership）。他们認为领导者应依据下属不同的准备度施以不同的领导风格，才能更为高效地完成目标，其中准备度（Readiness，以下类型划分用“R”表示）是指个体承担既定工作所具备的知识技能与动力意愿等[10]。Hersey将个体为完成目标的准备度划分为四种不同的水平：（1）R1为无力无心，即个体无能力也没有意愿；（2）R2为无力有心，即个体无能力但有信心和意愿；（3）R3为有力无心，即个体有能力但无意愿；（4）R4为有力有心，即个体有能力且有信心有意愿。因此，领导者应针对个体不同的准备度采取不同的領导风格：（1）当个体的准备度处于R1水平时，宜采取指挥型领导风格，明令指示个体；（2）当个体的准备度处于R2水平时，宜采取辅导型领导风格，恰当指导，培养其能力；（3）当个体的准备度处于R3水平时，宜采用支持型领导风格，应给予个体全方位的支持和鼓励，调动其积极性；（4）当个体的准备度处于R4水平时，宜采用授权型领导风格，需要信任个体，给予个体充分的自主权。

在高校绩效管理过程中，情境领导理论的最大启示在于它提供了对绩效管理行为的指导和诊断，使绩效管理者了解面对的是何种类型的教师、应采取何种类型的绩效管理方式。绩效管理者和教师之间的关系由“情境”变数来决定，这类“反映式”的管理方式充分考虑到被评教师的成长环境、个性特点、所处发展阶段、职业追求的差异。基于此，本文构建出基于情境领导理论的高校绩效管理与教师发展模型图，如图1所示。

基于情境领导理论的高校绩效管理与教师发展的关系分别为：（1）准备度处于R1水平的教师。该类教师的教学能力和科研水平都较弱，且提升自身的积极性较弱，管理者应采取指挥型方式，及时督导，促使教师进步。（2）准备度处于R2水平的教师。该类教师多为新任教师，刚入职时，积极进取，热情乐观，但其教学经验不足，科研水平不高，工作挑战度大于自身能力，管理者应采取辅导型方式，进行绩效辅导和帮助。（3）准备度处于R3水平的教师。该类教师的科研能力、教学水平都相对较高，完全能胜任自身工作，但却存在工作倦怠感，且进入了专业发展的“瓶颈期”或“积淀期”，绩效管理者应采取支持型方式，充分给予其支持行为，肯定鼓励其做出的成就。（4）准备度处于R4水平的教师。该类教师教学水平与科研能力都已达到较高的水平，不再是为工作而工作，更加关注自我超越，此时管理者应采取授权式方式，给教师充分的自主权，促进其专业得到进一步的发展。

（三）最近发展区理论：基于发展心理学视角

发展心理学是研究个体生命过程中心理发展特点和规律的一门学科，其中，最近发展区理论作为发展心理学的重要理论，蕴含着丰富的管理学启示，运用于教育人力资源管理领域，能使研究者更辩证、更深入地看待高校绩效管理与教师发展。发展心理学家Vygosky提出最近发展区（Zone of proximal development）理论。他认为，个体有两种发展水平：一是个体的现有水平；二是在“重要他人”的帮助下，个体所达到的发展水平。这里“重要他人”指对个体成长和发展具有重要价值和意义的人物，如父母、老师和领导者等，本研究中“重要他人”指高校绩效管理情境下的人力资源管理部门相关人员。当教师要完成的任务处于实际发展水平时，他可以独立解决，但当任务要求处于潜在发展水平区域时，教师则需要“重要他人”的帮助，主要体现为对教师进行引导、提供支持、积极协助。

“最近发展区”理论下的高校绩效管理并不仅仅将绩效管理作为考核工具，而是将其作为促进教师成长发展的助推器，主要有以下三个特征：（1）强调过程管理。传统高校绩效管理仅仅单方面强调目标的设置与分解，而“最近发展区”理论下的高校绩效管理则更强调对绩效计划、辅导、评价、反馈及应用的全过程管理和监控，并突出教师的自我管理及重要他人的作用。这里“重要他人”通过为教师创设“最近发展区”，积极地与教师围绕绩效目标展开沟通，达成目标共识，发挥双向沟通、科学辅导、及时反馈的作用，不断将教师潜在能力转化为现有能力。（2）关注发展导向。传统高校绩效管理属于奖惩性评价取向，仅关注工作任务和结果的完成程度，强调绩效目标完成和薪酬激励之间的关系。而“最近发展区”理论下的高校绩效管理则属于发展性评价取向，更加关注教师的行为表现和投入程度，注重教师的个人成长和发展。（3）进行系统评价。传统高校绩效管理主要由高校人事部门进行评价，评价主体单一，而“最近发展区”理论下的高校绩效管理则由同行专家、同事、学生等多个主体来评价教师和管理者的绩效和行为。

三、促进高校教师发展的策略

促进教师全面发展是提升高校核心竞争力与实现组织战略目标的关键，前文基于多学科视角分析了高校绩效管理作用于教师发展的机制，以下将从四个方面提出促进高校教师发展的策略。

（一）关注内在心理需要，激发教师成长动机

高校绩效管理应关注教师内在心理需要。首先，依据高校发展的战略目标，并将其分解落实到每位教师的职业发展规划中，确保教师了解绩效管理的目标以及自身所承担的义务与责任，使教师在心理上认同并支持学校的事业发展。其次，在制定绩效考核制度及标准时，要让教师真正参与进来，充分调动教师的参与意识，给予教师发表意见和建议的空间，突出教师的主体地位，提高教师认同度和执行力。最后，应力求绩效管理的客观公正性，强调评价方式的多样化，凸显评价工作的多主体化，重视教师工作过程的评价，关注教师的自我评价[11]。

（二）依据教师的准备度，采取不同促进方式

绩效管理者应根据教师情况因人而异，采取不同的绩效管理方式。一方面，教师因个人追求及自身能力的差异处于不同的专业发展阶段。绩效管理过程中，管理者应根据教师所处专业发展阶段、对教学科研工作的热情与意愿、教师自身的能力有针对性地给予绩效指导。在指导过程中，及时把握教师的动态变化，根据教师的表现，及时地进行反馈，并给予示范。另一方面，管理者应强调发展教师的个性特长，并寻找教师个人能力及兴趣与岗位的最佳结合点[12]，做到“扬其所长，避其所短”，进而实现人力资源的最佳配置。

（三）合理设置绩效目标，“重要他人”发挥作用

在高校绩效管理过程中，一方面，管理者不仅要客观评估教师的现有能力水平，还要科学评估教师的潜在发展水平，针对不同教师创设不同的“最近发展区”，进而采取动态评价的差异化管理行为，即管理者引导教师不断地将其“最近发展区”转化为现有能力，使每个教师的潜能都得到最大限度地发挥。另一方面，发挥“重要他人”的关键作用。目前国内许多高校实行的青年教师导师制便体现出这一思想，即选派经验丰富的优秀骨干教师对青年教师的教学科研进行指导，充分发挥优秀骨干教师的示范和帮带作用，提高了青年教师的教学水平和科研能力[13]。

（四）建立科学培训体系，促进教师专业发展

首先，针对高校绩效管理过程中教师存在的问题与困惑，构建开放、灵活的高校教师培训新体系，并优化培训结构与内容，选择具有长远价值，且教师感兴趣的内容进行针对性地培训；其次，提升教师培训的自主选择性，改变过去“行政部门固化，学校执行，教师听从”的强制性、指令性的培训方式。教师可以根据自我发展需求和兴趣所在，选择适合的培训内容和方式，满足自身发展的需求。最后，高校绩效管理者也需接受培训，通过学习相关人力资源管理知识与技能，提高其岗位胜任力，深刻理解绩效管理在促进教师发展过程中的重要作用。

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