HRBP：你是谁，为了谁

朱俊峰

HRBP已经不是什么新概念了，但最近几年这个概念却被炒热了。炒热这个概念的背景是“三支柱”理论。实际上，在出现“三支柱”理论之前就已经有了HRBP，以前业内对HR的定位主要是四个方面，即企业变革的推动者、员工的支持者、HRBP和职能专家，业内称之为“四角色”理论。

在“四角色”理论里，对HR在这几个角色上的分工并没有说得很清楚，但“三支柱”理论则彻底讲清楚了。但是问题也随之而来。

第一个问题：HRBP到底属于哪里

这个问题看似简单，HRBP当然是业务部门的人啊，这似乎没有任何异议。是的，所有的HRBP都来自于业务部门。但问题也就出在这里。

抛开华为、阿里这样的大公司不谈，我们只反观自己所在的公司。一方面公司没有达到华为和阿里那样的规模，公司老板的境界也不及任正非和马云。这样的公司，其业务部门是否真的需要人力资源部门配属一个HRBP给他们？业务部门是否欢迎HR去他们部门充任这个角色？如果平时业务部门就不怎么待见HR，人家自然不会欢迎人力资源派个HR过去。

很显然，这个职位虽然名义上挂着“HR”，实际上还得是业务部门的“自己人”才行。所谓的HRBP，其实和HR关系不大，关键在于“BP”——业务伙伴。因此，HRBP不是一个懂业务的HR，而是一个懂人力资源工作的业务人员。

这个懂人力资源工作的业务人员之所以能存在，是因为“ 三支柱”理论中的另外两个支柱为其提供了支持——SSC（人力资源服务共享中心）提供了基础业务的支持，COE（专家中心）提供了专业技术和工具的支持。因此，HRBP只需要有基本的工作思路，就可以把前后上下与本部门相关的人力资源业务支撑起来。

第二个问题：BP来了，HR该何去何从

综上所述，可以得出一个结论：HRBP并非是给现有HR的一个职业出路，而是对HR的彻底颠覆。这绝不是笔者在耸人听闻。仔细研究“三支柱”理论可以发现，其他两个支柱都是为HRBP服务的，而HRBP又是为业务服务的；其他两个支柱都可以从外部购买到相应的服务——SSC可以通过人事代理公司实现，COE可以通过专业咨询公司实现。也就是说，未来企业只要保留HRBP即可，而HRBP又是出身于业务部门的，那么企业还有什么必要保留人力资源这个部门呢？因此，单纯从事人力资源工作的HR可能前途堪忧，而复合型的HR开始大量出现。这也是一个非常有趣的现象。这让笔者想到改革开放之初，纯外语专业的人才非常紧缺，也很吃香。但是现在，仅精通外语还不行，还要具备一定的专业技能，譬如文学翻译，仅懂外语不行，还要懂文学专业。HR也将面临和顺应这个趋势，懂业务的HR才能转型，不懂业务的HR ，要么转到以人力资源工作为业务的公司去就业，要么就要彻底转行。

既然HRBP是偏向“BP”的，那么出身于人力资源部门的人是否完全没机会呢？也不尽然。虽然先天优势不大，但机会总是存在的。

首先，你要拓宽视野。作为一个HRBP，你不能光懂人力资源的那点技术和工具，还需要了解和掌握很多其他的管理工具和技术，比如，供应链管理、生产管理、信息管理、运营管理、财务管理等等。这些管理也是企业管理中非常重要的组成部分，掌握这些知识才能从更全面、更宏观、更高的高度去思考问题，提出切实可行的方案和计划。学习这些知识，既要从书本上学习，更要从实践中学习。要做先生，先做学生，要和业务部门打成一片，虚心求教，才能学到真本事。

其次，轮岗锻炼。HR可以去别的岗位，特别是业务岗位上待一段时间，这样有利于自己变换角度来看待问题。当自己身处业务岗位再来看人力资源工作的时候，就会发现很多问题。把这些问题记录下来，当自己成为HRBP的时候就知道如何应对了。大多数人不具备换位思考的能力，那么真的换个位子也就能换角度来看待问题了。业务部门也好，人力资源部门也好，经常换换位子其实也是很不错的方式。当然，这个方式不适合那些技术性太强，或者保密性太强的岗位。

最后，主动转型。HR要有危机意识，要有前瞻性，主动争取转型。如果公司内部分工也是随着“三支柱”理论模型转变的，那么你就要找到適合自己的岗位和工作，并且不断提高自己的专业度。

“三支柱”理论使得HR的职能发生了很大的变化。三种角色定位之间互相转换的可能性不是增加了，而是降低了。他们分别从深度和广度两个角度去发展。因此，对人力资源从业人员来说，找准定位，及时转型就很重要了。

总部在左员工在右，HRBP撑起一座桥梁

屠钻

华伟汽车零部件控股有限公司人力资源咨询顾问

大家对HRBP的职能基本都有所了解，但是大公司里的HRBP到底从事哪些工作呢？这确实还是很令人好奇的。最近，笔者拜访了在五百强公司任HRBP的L女士，深度了解了她的工作内容，在此特为大家揭秘五百强公司HRBP的日常。

L女士所在公司的主营业务是海运，她是该公司华东区的HRBP。整个华东区有近二百位员工，最高领导是运营总监，负责华东地区的市场开拓和客户维护工作。运营总监的办公室在上海，同时，南京、宁波、福州等地还有几个办事处，分别有3-10人不等的营销团队。

L女士的主要工作职责是人事管理工作，协助运营总监开展业务。其直接上级就是这位运营总监，每月向北京总部的HRD以书面形式进行汇报，如有必要也会进行邮件和电话沟通。有一位助理协助L女士开展工作。

公司实行“三支柱”形式的人力资源管理模式，具有功能强大的SSC平台，每位员工都可以在平台上查询到自己的合同情况、职等职级、工资信息、培训记录等等，也能查到公司的各类政策和规章制度。员工的劳动合同由总部统一管理，文本快递到华东区，由HRBP负责让员工签字后再快递回去，之后员工会收到一份盖有公章的合同。华东区的招退工办理、社保缴纳等政策性事务均由外包公司承担。员工的职业生涯规划及培训，也都由总部统一安排，员工接受线上培训，或参加指定的培训课程。

作为HRBP，L女士的工作职责主要有如下三项：

绩效管理

L女士需要参加运营总监召集的业务会议，听取各项业务进展情况报告，了解每位员工的工作内容。她每天要做的就是监督和检查员工的工作情况，登录公司的业务管理系统可以记录每位员工上线和下线的时间点，以及员工的业绩情况，当她发现有异常时会继续跟进，通过邮件或电话了解这位员工的工作情况。如有必要，她会到现场深入了解。这也是她经常出差的原因。

发现异常情况后，L女士要及时向总监汇报，协商如何改进员工的业绩。通常要从两个方面来考虑：

首先，员工的工作投入是否足够。由于业务人员不强制进行考勤，只能通过侧面了解其工作状态、家庭情况，看是不是发生了影响工作的状况等等。

其次，要考虑员工的工作方法是否合适。这主要是通过与其他业务人员进行比较，或者与员工之前的工作方法进行比较。

排除了上述因素后，就要考虑是否存在其他影响员工绩效的因素。

执行总部的政策

执行总部的政策是HRBP的另一项重点工作，包括员工培训、福利发放等。员工的职业生涯规划在员工入职时就已制定妥当，每年更新一次，各类培训有线上和线下之分。HRBP要及时通知提醒，并检查培训的效果。更为重要的是福利政策的执行，公司的欧洲总部设有福利政策监督部门，每年会到全球各子公司监督福利政策的执行情况，对员工进行访谈。

占用L女士精力第二多的工作内容，就是策划组织各类团队活动，优化办公室的布置，合理配置办公室内的食品、健身设施等。由于业务繁忙，办公地点分散，这项工作会消耗她很多时间和精力。

除了以上两项工作之外，她还要负责招聘工作。当出现职位空缺时，她要先向总部递交申请，总部会委托招聘公司进行初选，再由HRBP和总监共同进行复试。据L女士介绍，华东区业务较为稳定，离职率低，招聘工作量较少，一年也就四五次面试，合作的招聘公司效率很高，通常一个职位只需一两次面试就能完成。之后就是新员工的入职接待工作，培训也由总部统一安排落实。

回复员工的质询

公司大部分的人事信息和政策，都可以通過SSC平台查询，HRBP的联系方法也公布在平台上。当员工对某项工作有异议或看不懂政策时，可以向HRBP询问。遇上她不能解答的问题，可以向总部求助，总之要给员工一个明确的答复。

L女士进入该公司已将近四年，她给那些有志于到大公司从事HRBP工作的朋友们提出几条建议：

1.英语一定要好，五百强公司的工作语言是“纯英语”。这是她的原话。

2.要熟悉业务流程。因为在系统平台上，工作都是按照流程进行，以数字形式体现的。数字比较容易出问题，要避免出错，关键是要抓住各个流程的细节。

3.沟通能力非常重要。HRBP要通过沟通来发现和解决问题，与总部和办事处的沟通更是天天都在发生。所以，没有极强的沟通能力根本行不通。

4.组织协调能力要强。虽然很多业务可以外包，但是很多团队活动仍需要HRBP亲自策划和落实。

责编/张晓莉