施工企业集团资金集中管理之探讨

王娟

摘要：在施工企业实际经营过程中，由于大多数建筑企业采用分散资金管理，加上近年来建筑施工企业竞争加剧，建筑工程的工程垫资和工程款拖欠现象普遍，导致企业经营能力下降，有的施工企业因资金链出问题而导致破产。施工企业为提高集团整体财务资源配置效率，保证资金的良性循环，以促进企业经营发展，采用资金集中管理是一种必然趋势。

关键词：施工企业；集中管理；风险防范

一、施工企业资金集中管理的背景

施工企业是个特殊行业，无论是投标过程还是在中标后履约过程中，特别是工作量大、工期长的工程项目，中标后履约过程中长期占用企业大量资金。另外，施工企业集团成员企业众多，工程项目分布到全国各地，并走向国际，让资金管理难度加大，财务风险也在加大。如何使施工企业这个特殊行业的资金循环周转顺畅、高效迅速？企业应实行资金集中管理。通过资金集中管理，能强化资金控制，提高资金使用效益，并借鉴银行资金管理模式，运用现代网络技术，有效地盘活全集团的存量资金，通过在资金短缺企业和结余企业间的合理调配，降低集团的财务费用，同时优化集团的资产负债结构，增强集团公司的融资能力、偿债能力及经营能力。

二、传统资金管理现状及存在问题

（一）内部多级法人资金分散占用，使用效益差

因建设施工项目分散，为调动分（子）公司及项目负责人的积极性，施工企业集团普遍采用将中标项目的建设交给其下属分（子）公司管理，企业集团对分（子）公司实行财务单独核算，分（子）公司再对中标项目实行项目承包责任制的管理方法。这种传统的分级分权式管理，在一定程度促进了施工企业的发展，但对整个集团公司的资金管理产生一系列不利影响，企业集团在下属企业资金盈缺不平衡时，难以统一调配。企业集团面临着，有的下属企业资金宽裕，在集中支付时很轻松并还有沉淀；而有的下属企业因业主工程款不能及时支付到位，再加上自身的服务、管理等因素，导致资金短缺，至使农民工工资及材料费不能及时支付，导致工人消极怠工，材料不能按期到场。这样既影响了施工的工期，又削弱了成员企业的经营能力，同时还会面对各种诉讼，让企业面临着很大的财务风险和经营风险。

（二）建筑市场不规范，工程垫资严重，让企业现金流紧缺

随着施工企业增长，市场竞争日益加剧，为了在竞争中争夺更多的市场份额，往往承诺建设单位的垫资要求。这就要求建筑施工企业资金雄厚，对工程项目能垫付资金。有的房建项目要求垫资在工程总造价的60%-80%，因此，在很长的工程施工过程中，长期占有企业的流动资金，让企业现金流不足。有的施工企业，因自身积累沉淀不多，为维持生产经营，不断增加融资成本，最后因财务危机走向破产。

三、解决思路和具体实施办法

造成施工企业资金管理中存在上述问题的原因有多方面，除了受国家宏观调控政策影响之外，目前建筑市场运作不规范，施工企业经营理念落后，内部管理缺乏必要的控制措施。因此，施工企业除了传统的预算管理及审计管理之外，最主要是强化资金集中结算的管理模式，提高资金使用效率。具体实施模式：

（一）集中收付管理模式

企业集团资金集中管理可以借助 “收支一体化”运作模式，集团公司设立资金结算中心，具体负责集团公司资金集中管理以及资金归集和支付工作。

1.集中收款。集团下属企业的工程款，由集团公司统一开票，并将工程款及保证金退回等各项收入统一转入集团的资金结算中心。

2.集中付款。

（1）对新购置固定资产，集团成员企业先向集团公司申报立项，集团公司按规定的投资程序审批，根据内部结算票据，由结算中心统一办理。

（2）投标保证金及履约保证金支付，集团成员企业根据工程招标书的条款，向资金结算中心提出申请，由资金结算中心统一付款。

（3）施工过程中，需要支付材料款及人工工资，由施工子公司（其他成員企业）按照内部结算流程，并报审批，由资金结算中心统一支付。

（4）工程分包支付：由分包单位按照集团要求规定流程，并经严格审批，结算中心根据分包合同给予支付。

（5）工程垫资支付：由各中标单位申请，按照集团对垫资项目要求，报集团审批，集团根据企业的实力，统一融资，统一支付。

这种模式能够对下属成员企业的资金统一管理，有效实施资金的归集和拨付业务，从而实现整个集团资金的集中结算运营管理，达到用活集团存量资金和沉淀资金，提高集团现金流实力，促进集团整体经营发展。

（二）内部银行模式

施工企业内部资金管理，模拟商业银行职能，充分发挥集团公司资金结算中心作为内部银行的功能和作用。

1.内部资金结算功能。集团公司本部及其成员单位统一在资金结算中心开设账户，成为资金结算中心资金运营的成员。各成员单位所有货币资金都存入在内部银行开立账户，企业与其他单位之间的一切收付款项，除制度规定可用现金支付的部分以外，均通过统一开立账户办理结算。各成员企业根据需要可以在内部银行办理存款及票据业务。资金结算中心通过资金运营网络系统定期将各账户的超限额资金划至资金结算中心在银行的账户，达到实现对银行账户余额的自动管理。

2.信贷功能。凡涉及对外筹资事项，由集团公司作为集团统一对外的融资窗口，负责管理整个集团资金筹措。内部银行根据各成员公司的实际需要，按照规定的程序进行审批后，与结算中心签订借款协议，协议中明确借款额度、期限和利息。再由结算中心审核后对其发放贷款。通过信贷资金的集中管理，并加强银企合作，争取优惠利率，降低资金成本，规模效益凸显，融资成本大幅下降，为集团生产经营提供有力的资金支持。

3.信息反馈功能。资金结算中心和各成员单位可在授权范围内，随时查询各单位在结算中心存款余额和支付情况，准确的掌握资金的运营和流动状况。内部银行定期或不定期地以报表的形式将资金流通状况反馈给集团总部和各成员公司，让集团总部及各成员单位领导及时了解资金使用情况。endprint

以上两种模式的施工企业资金集中化管理，均能形成集团的“现金池”。企业集团凭借雄厚的资金实力，对外融资能力和偿债能力大大增强。遇到工程需要垫资或工程款支付不及时，能借集团的实力，再规范分散在各地的项目的资金使用，让集团的资金有个良性循环，这样保证了集团各成员企业的项目顺利完成，同时也避免许多不必要的纠纷。

另外，集团应将信息化与资金管理相结合。施工企业从工程投标支付投标保证金开始到履约的工程施工过程，再到工程完工、工程验收、工程交付、工程决算，再从业主工程款支付及履约保函、履约保证金的收回到材料款的支付、人工工资支付、分包工程的工程款支付，这一复杂的资金链过程，仅靠资金结算中心是远远不够的，需要在集团范围内建立信息化管理系统，构建集团资金结算运营体系。资金结算中心应与招标管理办公室和各成员企业联网，利用集团资金运营网络系统，有效实施资金的归集和拨付业务，并随时掌握新签合同的动态状况，方便各成员单位第一责任人及时掌握所在单位本部及其项目部资金收、支、存情况，从而实现整个集团资金的集中结算运营管理，提高整个集团现金流实力。

四、资金集中化的风险管理

施工企业资金集中化管理，无论是采用集中收付管理模式，还是内部银行管理模式，作为企业集团的资金管理中心的风险大小，在很大程度上影响着集团整体的财务健康和安全。因此，除要求对集团总部及各成員企业进行资产负债率管理外，集团公司对资金结算还应加强风险管理。

（一）资金结算中心将模拟商业银行的方式运作资金，保证资金安全，操作方便，同时承担资金集中支付的监管职责，依据合同（协议）和集团相关规定，严格审核把关，努力降低资金支付风险。

（二）集团下属企业大额资金借贷和重大资金运营事项，经结算中心审核并报集团公司同意后才能办理。

（三）集团公司应成立资金集中管理工作领导小组，负责资金管理决策事务。领导小组下设资金管理委员会，成员由集团分管领导和进入资金结算平台的体系内成员单位代表组成，集团分管领导任主任。资金管理委员会负责对沉淀富余资金的借贷、使用和调剂以及利率和费用商讨，并提出书面意见和建议，报领导小组批准后实施。

（四）集团公司应设置独立、专门的风险管理和监督部门，全面落实风险管理责任。定期开展对风险进行鉴别、评估，并将风险情况向决策层汇报。

综上所述，施工企业集团通过利用现代管理方法和手段建立集团公司资金结算管理平台，实行资金集中化管理，规范了集团公司资金运作的流程，明确集团公司资金结算的基本运作方式，能有效地提高资金使用效率，增强资金支付管控能力，提升集团公司整体资信等级，盘活全公司存量资金，提高整个集团资金实力，让集团在激烈的市场竞争中占有更大的份额，促进施工企业健康发展。

（作者单位：安徽水安建设集团股份有限公司）endprint