公立医院绩效考核的现状与对策探析

周萍

【摘 要】绩效考核是卫生医疗行业绩效管理的主要内容，是维护医疗卫生事业公益性的重要措施。在医疗卫生体制改革的大背景下，仍存在“大锅饭”现象，考核方案照搬其他医院模式，对绩效考核的理解单一片面化等问题。本文针对S医院在绩效考核评价中的探索和实践进行讨论，并提出建议。

【关键词】绩效考核；公立医院；实践

随着我国医疗卫生体制改革进入深水区，党的十八大和十八届三中、五中全会提出建立符合医疗行业特点的公立医院薪酬制度。公立医院绩效考核是维护医疗卫生事业公益性的重要措施，是解决群众看病难看病贵等问题的有效抓手，也是促进公立医院完善内部经营管理的重要手段。

医院作为医疗卫生行业的主体，其经营管理的好坏，直接影响着医疗质量技术水平和服务水平，影响着病人的就医体验和满意度。要实现医院的可持续健康发展，必须探索和规范符合医院特点的、科学合理的薪酬体系，并在日常经营实践中关注并发现考核中存在的问题和不平衡性，不断地加以改进和完善。通过绩效考核，提高医疗服务质量和服务水平，调动广大职工积极性、主动性和创造性，减轻病人负担、提高病人满意率，增强公立医院的公益性特点。

一、目前公立医院绩效考核存在的问题

1.“大锅饭”现象仍存在

在部分公立医院，“大锅饭”现象仍然存在，主要有以下几种情况：一是医院层面已实施绩效综合考核，但到科室层面仍是大锅饭现象。科室内员工按核定系数平均分配，与日常工作数量、质量毫不相干。二是部分医院的行政后勤管理岗位毫无考核分配制度，只要上班都有奖金，干多干少一个样，干好干坏一个样。上述两种现象均不利于调动职工工作积极性，容易在工作中互相推诿。

2.绩效考核方案照搬其他医院模式

有些医院学习其他医院实施比较成功的、科学合理的绩效考核方案，将该医院的方案照搬全套，没有考虑医院自身的业务特点、学科特色、人员结构，这种方法不利于医院绩效考核工作的顺利实施，有时反而对提高效益与效率起反向作用。

3.对绩效考核的理解单一片面化

在实际运作中，绝大多数单位对绩效考核结果存在单一、片面、狭隘的理解，普遍公公理解为奖金发放、薪酬调整的依据，而忽略了绩效考核结果在人事管理、人事变动、员工的学习培训、职业生涯规划中的重要作用，忽略了绩效考核在经济运行管理、质量控制、学科建设、业务发展中能起到积极的促进作用。多数医院的绩效考核结果主要用于收入分配，没有好好利用考核结果数据，没有对工作中出现的问题进行分析、沟通和反馈，造成科室对工作中的不足不能及时改进和完善，整体绩效水平无法得到提升。

二、S医院绩效考核工作的实践

S医院是一家三级甲等专科医院，主要收治传染病和老年病人，新院正在异地新建，将从三甲专科医院向三级大型综合性医院转型。如何成功实现转型升级，如何做大做强医院，是摆在医院管理层和全院干部职工面前的严竣课题。该院结合自身发展目标和办院理念，积极探索新医改的形势下符合医院自身特点的绩效考核模式。

1.强化内部管理，建立全院绩效考核体系

以拓业务、稳增长、调结构为主线，以实施岗位绩效工资改革为导向，建立健全全院各级各类人员绩效评价考核分配机制，充分发挥岗位绩效的引导和激励作用，充分体现“医、技、护”等不同岗位差异，兼顾不同学科之间的平衡，重点向关键岗位、业务骨干和业绩突出的人员倾斜。

2.加强质量考评，完善医护人员分配办法

根据公立医院改革要求，强化临床科室的质量和效率指标，加强关键绩效指标考核。医院成立质量管理考核小组，制定并下发医疗质量考评标准、考核指标，将医改要求的次均费用、平均住院日、药占比、院感率、患者满意率、临床路径占比等十项指标列入考核。每月由相关职能科室考核打分，经质管办汇总公示后在当月效益工资中进行奖励或扣款。

探索建立全院护理岗位风险评估体系，对风险高、责任重、强度大的护理岗位人员，绩效分配作重点倾斜。建立护理岗位分层晋级管理制度，探索不同岗位等级护理人员的绩效分配办法，体现技术、职称、管理、人文等在优质护理服务中所发挥的作用。

3.优化科室管理，建立院科两级管理体系

临床、医技科室绩效工资分配以科室为核算单元，各科室每年讨论并制定科室内部分配方案并报医院备案。科室、诊疗组按照本科室的特点和质量效益情况，体现向高技术、高风险、高强度、责任重的岗位倾斜，科室分配方案涵盖工作数量、病历质量、科教、专项技术、公益指令性任务等，同时将医院的目标责任管理书、四季联赛等考核的内容列入分配方案，根据医院的考核细则，提出科室目标任务，并分解落实到诊疗组或个人。

4.探索转型升级，加强老年学科专科专治管理

为了尽快接轨新院建设要求，加快老年学科转型发展，切实推进老年学科亚专科建设，规范病种管理，改善病种结构，提高专科专治水平，医院实施老年学科住院病人专科专治管理，并在绩效考核中予以体现，这是在医院转型升级过程中的一次有效探索与尝试。

绩效考核设计原则：医院测算出科室每月绩效将的20%作为专科专治专项考核，对收治病人实行量化分级考评。对收治本科室基本病种范围的新病人给予考核分5分/人奖励，对收治非本科室基本病种范围的新病人只给予考核分3分/人的奖励。

5.重视后勤管理，完善行政后勤绩效分配

探索完善行政后勤人员绩效分配与医院业务量、工作量相结合，与自身岗位、服务相联系的分配制度，促使行政后勤人员主动为临床医技服务、为病人服务。医院制定行政后勤管理考核标准，探索建立“双通道”薪酬制度，在分配中進一步体现工龄、职称、贡献、服务等分配要素，同时也鼓励行政后勤科室逐步建立二次考核分配制度。

三、公立医院完善绩效考核应注意的问题

1.绩效考核方案要从医院的战略目标出发endprint

绩效管理不仅是医院薪酬管理的重要手段，也是加强医院内部管理，实现医院愿景目标的重要途径。医院的经营发展战略明确医院在一定时期内的发展策略和目标。如“十三五”学科建设发展规划、“十三五”护理事业发展纲要等，绩效考核方案要从医院各项工作的发展规划出发，科学合理地制定考核内容和指标，兼顾社会效益和运营效率。

2.绩效考核方案设计要有医院自身特色

医院的绩效考核评价是一项涉及面广、复杂性强的工作，其实施的影响力不仅体现在操作和实施的各个环节，而且最终影响到医疗服务行为方式和理念的各个方面。同时，医院具有经营目标的多样性和医疗服务的复杂性，以及医院间规模、类型、经营特色、组织机构、人员结构等因素的差异性。每家医院都有自已的特色科室、薄弱科室，有些是外科强，有些是内科为主。现代医院不可能通用同样一种绩效考核方案，方案制定时要充分考虑本院特点，对于重点扶持的科室、新技术新项目奖励、完成政府指令性任务均可以在绩效方案中予以体现，利用绩效考核的引导作用，来促使医院经营目标的顺利完成。

3.绩效考核方案要建立动态调整机制

医院的绩效考核体系是一项系统工程，涉及多层次多因素的考核，各个指标间是一个相互联系、相互制约的复杂系统。公立医院的健康良性运行发展，受医疗卫生体制改革要求、政府政策导向影响，同一医院不同时期病情、病种的变化也会影响绩效考核的结果。所以绩效方案不能一成不变，要体现与时俱进，要关注分配中的不平衡、不合理性，包括不同学科之间、医护之间、医技之间、临床和行政后勤之间的不平衡性，业务量、工作量变化较大的科室。要定期或不定期进行分析并调整，保持绩效分配的相对公平，调动各个科室的工作积极性。

4.绩效考核评价反馈很重要

绩效考核结果出来，不能把奖金一发，考核结果在内网上一晒了之。绩效考核不能只关注考核的结果，更应关注产生绩效的过程；不光要重视绩效结果的应用，更应重视对绩效结果的分析。应由相关职能部门定期进行分析点评通报，进行横向、纵向比较，使每个科室知晓自身存在的不足，与其他科室的差距，明确努力的方向，也使绩效考核在保证质量安全、合理控制费用等方面起到切切实实的促进作用。

5.提高绩效考核的成效必须坚持公益性原则

社会效益与经济效益两者既有联系又有区别，是对立又统一的关系。过分追求经济效益必然会损害社会效益，而背离了经济效益单纯为公益也不利于医院长远发展。医院绩效考核指标的设计除了考虑工作量指标、内部经济运行指标外，也应该涉及次均费用、平均住院日、病人满意度等体现老百姓利益的指标。总而言之，以公益性为核心，以社会效益为重，注重医疗服务质量安全和服务效率，促进医院的健康持续发展，是公立医院改革以及公立医院绩效考核的一致目标。

参考文献：

[1] 王合森.改革背景下公立医院绩效考核的成效与困境[J]. 医院管理论坛，2015（1）.

[2] 崔筱燕，史新叶.公立医院绩效考核的探讨与实践[J].人力资源管理，2013（1）.

[3] 人社部發[2017]10号关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见.endprint