丰田问题解决法的构建及其实施探析

文/姜波 刘学华

丰田问题解决法的构建及其实施探析

文/姜波 刘学华

本文梳理丰田管理模式发展创新过程中从丰田生产方式（Toyota Production System，TPS）到丰田工作方法（Toyota Business Practices，TBP）导入的历程，探析TBP管理思想的内涵，对TBP的构建体系以及实施流程进行分析，对实施TBP流程模式的实用性和有效性进行了实证，旨在为企业学习TBP理论并有效实施提供有益的帮助。

丰田问题解决法；丰田生产方式；丰田之道；A3资料

1.引言

在全球化竞争日益激烈的今天，丰田生产方式（Toyota Production System，TPS）或者精益生产（Lean Production，LP）的管理思想和哲理被普遍看好。因为TPS在日本汽车制造业远远落后于欧美的情况下，经过短短三十几年的努力，快速形成一种强大的管理竞争力，使日本汽车超越了美国[1]。

当前无论是欧美发达国家还是中国等亚洲新兴发展中国家，都在研究丰田成功经验，很多制造企业在效仿和推广TPS，但是成果却不是十分明显。究其原因很多，但丰田在被学习过程中，自身始终在不断改善和推陈出新，这也是很多企业无法赶超它的重要原因之一。为了贯彻TPS管理模式中培养高素质的人和持续改善的核心理念，丰田从推行全面质量管理（Total Quality Management，TQM）到导入质量圈（Quality Cycle， QC）开展QC小组活动再到推行实施丰田问题解决法，也叫丰田工作方法（Toyota Business Practices，TBP），通过全员参与来实现持续改善是TPS 模式获得成功的重要保证。而TBP从2005年丰田总裁张富士夫签批起至今，它就成为其他企业学习TPS的一个新内容，同时也是学者们研究丰田模式的一个新课题。

本文在梳理了丰田管理模式发展创新过程中从TPS到TBP导入的历程、总结了TBP管理思想的内涵的基础上，对TBP的构建体系以及实施流程进行了分析，并以丰田某企业工作中的真实问题《磨试A型发动机不良低减的改善》为案例，对实施TBP流程模式的实用性和有效性进行了实证，旨在为企业学习TBP理论并有效实施提供有益的帮助。

2.丰田问题解决法的导入及其构建

2.1 丰田问题解决法的导入及内涵

丰田于五十年代初开始逐步实践TPS，1961年导入TQM并于1962年全面推进TPS。在直至今日的TPS实践过程中，从TQM到QC再到TBP，丰田自己在TPS管理中的创新始终没有停止。

丰田从1961年开始在企业中推广起源于美国通用电气公司的TQM，并将其定义为“是由整个组织从事的、在效率和效益两方面达到组织目标的系统活动。它使组织可以在适当的时间和价格上提供给顾客满意的产品和服务的质量水平”[2]；从1964年开始，丰田在生产一线建立了QC小组开展QC活动。QC小组是指工作在生产第一线的员工对产品、服务、工作等的质量持续不断地加以管理和改善的小集团。其活动方式是应用TQM知识和方法通过小组活动解决工作岗位及身边问题，使企业获得持续发展[3]； 2001年，丰田社长张富士夫签批了以“智慧与改善”和“以人为本”这两大支柱为基础的丰田之道（Toyota Way，TW），界定了作为丰田人所应当具备的共同的价值观和应当掌握的行动方式。要求每一位员工在行动的时候贯穿 “永远不满足于现状，为追求更高的附加价值而发挥智慧”和“尊重所有关系人员，将个人的自身发展与企业的成长紧密联系在一起”这样两个理念[4]；接着在2005年，张富士夫签批实践TW的具体工作方法——丰田问题解决法TBP。丰田从实施TPS到导入TBP的过程见下图1。

图1 丰田从TPS到TBP的导入过程图

TBP是建立在丰田价值观基础之上的TW的具体实践方法，是丰田人在对多年积累的一些优秀实践进行整理和总结的基础上，提出的一套在各部门开展业务或制定方针时所需要的工作技巧，是丰田全球通用的解决问题的方法。TBP 以“问题解决”的手法为核心，包含了为有效推进工作所需要的各种知识和技能，反映了丰田独特的思考方式，是TPS得以在丰田全面实施和持续创新的文化和思想基础，是培养高素质的人和持续改善的理念得以实现的方法手段。

图2 丰田对两种问题的定义图示

2.2 丰田问题解决法的体系构建

丰田掘弃有问题是坏事的意识，认为问题无处不在，丰田人平时的工作就是解决问题。TPS的创始人大野耐一认为，没有人比完全意识不到问题的人更有问题[5]。而要解决问题就要首先发现问题所在，要在工作中保持高度的问题意识时刻审视自己的工作，以“现在的做法行不行，能不能做得更好”的思维模式进行思考。

图3 TBP体系构造图

丰田将问题定义为理想状态与现状之间的差距。问题分为两种，第一种是发生型问题，是已经明确的理想状态和现状之间的差距；第二种是设定型问题，通过重新设定更高的“理想状态”有意识地创造出来的差距。丰田对两种问题的定义可以用图2表示。

TBP的核心体系内容是10个意识、8个步骤，再加上2个技巧，就构成了TBP完整的体系。TBP构造体系见图3。

TBP体系中，10个意识是TW所倡导的丰田共同价值观的具体表现，是TBP实施的前提和基础。具备10种意识也是高素质丰田人的基本要求。10个意识的具体表现内容见表1。要注意的是，这10个基本意识是彼此关连密不可分的，不能把它们孤立地割裂开来看待。

3.丰田问题解决法的实施

3.1 8个步骤的实施

高效率地解决问题的8个步骤是建立在丰田之道TW基础之上的TBP的核心内容。8个步骤构成一个完整的PDCA 循环，该循环由爱德华·戴明博士（Edwards Deming， 1950）提出，所以又叫做“戴明环”[6]， 即计划P（Plan）、实施D（Do）、检查C (Check)、改进A (Act)。其中前5步即明确问题、分解问题、设定目标、把握真因、制定对策是P的过程，第6步贯彻实施对策是D的过程，第7步评价结果和过程是C的过程，最后第8步巩固成果是A的过程。以下分别对8个步骤的实施进行分析。

第一步，明确问题。丰田认为所有各项工作都是存在问题的，丰田人任何时候都不能满足于现状，要从工作的真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题。具体行动包括4步：首先，思考工作的真正目的；其次，思考工作的理想状态；第三，把握现状；第四，使差距可视化。以上4步具体做法为：在脑海里描绘理想状态，采用5W2H (When， Why， Where，What， Who， How， How much)询问法并运用亲自观察、咨询相关人员和确认资料等方法，具体地把握工作的理想状态，和现状进行比较，找出其中的差距，将其与现状的差距可视化，从而将问题明确化。明确问题的过程见图4。

第二步，分解问题。通过明确现状与理想状态之间的差距而可视化出来的问题，往往是由许多复杂小问题组合而成的大而模糊的问题。只有将其进行分解，才能有效地找到问题的真因。因此，需要将问题逐步分解整理成自己能够着手处理的具体的问题。具体行动包括3步：第一，将问题分层次，具体化；第二，选定要优先着手解决的问题；第三，现地现物观察流程，明确问题点。以上3步具体做法为：将What/Where/When/Who作为思考问题的切入点，对问题进行逐层次分解，从重要度、紧急度、扩大倾向(严重化)等角度出发综合地进行判断，确定解决问题的先后顺序；亲临现场搜集事实信息，追溯过程，寻找发生问题的根源。分解问题的过程见图5。

第三步，设定目标。目标是为解决问题点而设定的。制定的目标要具有挑战性，表述目标时，应包含到何时完成和达到什么程度的具体内容，使目标定量化。丰田不断地追求进一步的改善，因此在设定目标时还要有意识地考虑下一个目标。具体行动包括2步：第一，下定解决问题的决心；第二，制定具体的、定量的、可行的并且具有挑战性的目标。

表1 TBP中10个意识的具体表现内容

第四步，把握真因。追查原因应基于事实。目标制定以后，开始调查问题为什么会发生，不断地追问为什么，以求找出问题的根本原因。具体行动包括以下3步：第一，基于事实，多方面思考要因；第二，现地现物地确认事实，反复追问为什么；第三，确定真因。以上3步具体做法为：开展事实调查，从自己工作的职责范围内深入调查发生问题的环节，确认问题是怎样发生的，从人、设备、材料、方法和环境即4M1E（Man，Machine，Material，Method，Environment）五个方面为切入点分析要因，现地现物的进行分析、筛选，排除掉非根本原因，提炼出尽可能少的真因。把握真因分析模型见图6。

第五步，制定对策。制定对策的时候，全面思考怎样才能消除真因，思考尽可能多的对策，从内外广泛地寻求建设性的意见，制定实施计划。制定具体的实施计划时，要明确“谁、做什么、何地、何时、为何、如何、费用”这7个要素内容。另外，要善于从上司、前辈以及业界其它公司的类似情况寻找可以借鉴的有效方法，从效果、效率、成本、风险等角度分析评价各项对策，对比筛选最优方案。为了顺利有效地实施对策，还需要取得相关人员及部门的共识，将对策的目的、目标、制定背景等必要信息进行说明。具体行动包括4步：第一，思考尽可能多的对策；第二，筛选出附加价值高的对策；第三，寻求共识；第四，制定明确具体的实施计划。

第六步，贯彻实施对策。有了对策之后，要与相关部门和人员一起共同实施对策。在实施过程中，随时跟踪进展，共享进展信息，作好沟通，对问题进行集中处理，困难面前坚持到底。还要作好风险管理， 预想可能发生的困难，思考备用对策，以便及时迅速应对。具体行动包括3步：第一，齐心协力，迅速贯彻对策；第二，通过及时地汇报、联络和商谈共享进展信息；第三，不言放弃，迅速实施下一步对策。

第七步，评价结果和过程。客观地评价目标达成过程及结果，并确认附加效果，包括正负两方面效果。可以从以下3个角度进行评价：是否提高了客户满意度，是否有助于带来公司的成长，是否实现了个人的成长。与相关人员和部门分享这些信息，就今后改善要点和方向达成一致意见，还要分析成功和失败的原因，积累理论知识和技能，为以后改善积累经验。具体行动包括3步：第一，对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息；第二，站在客户、企业、自身的立场上重新审视整个过程；第三，从成功和失败中学习经验。

图4 明确问题的过程图

第八步，巩固成果。总结成功经验，将成功的过程推行标准化，作为成功体系机制以工作手册、流程图、检查表、标准作业书等形式巩固下来加以推广，让以后的人直接从经验中受益，以此来提高组织整体的水平；同时反复进行问题解决，不断朝着理想的状态持续改善。具体行动包括3步：第一，将成果制度化并加以巩固（标准化）；第二，推广促成成功的机制；第三，着手下一步的改善。

图5 分解问题的过程图

3.2 A3资料的制作

在TBP实施过程中，除了强调必须贯彻实施8个步骤外，资料制作和报告、商谈、联络的技巧也是必要的。TBP体系中的两个技巧分别是丰田沟通技巧和A3资料制作技巧。日本企业成功的一大法宝是团队合作，TPS的良好实施更需要合作沟通。因此在TBP实施过程中，丰田要求各层次员工之间和不同部门之间沟通合作，每个员工需要有良好的横向和纵向沟通能力。TBP将问题解决的步骤归纳在一张A3纸上，即用一张A3纸来展现解决问题的整个思考流程。通过A3资料，运用和遵循问题解决的步骤，可以促使下属和上司之间的有效沟通，便于上司有针对性地指导。所以A3资料不但是丰田人才培养（On Job Development，OJD）的重要工具，更是是丰田公司的核心沟通工具。在丰田，使用逻辑清晰、要点突出的A3资料已经成为一种共识，更是直接看板的一种体现。A3资料的制作包括5个步骤，以下对其进行制作过程分析。

第一步，明确制作目的。制作的A3资料要依其目的而定，主要解决3个问题：面向谁、如何使用和何种内容。首先，因为资料是传达信息的工具，看资料的人不同，其内容也要有相应变化。所以制作资料应当合理地推测和把握对方对所阐述内容的需求、兴趣、立场、专业性以及理解能力；其次，每个资料有其专门使用的场合，场景决定内容。即使主题相同，资料用途不同，强调的重点不同，内容也会不同；最后，在明确“面向谁”，“如何使用”之后，深入思考制作此资料的目的，明确需要传达的要点以及需要强调的问题解决步骤，以此确定A3资料的标题。

第二步，撰写资料纲要。撰写的提纲要求简明易懂，关键是遵循问题解决的步骤，常用的工具是问题解决流程图（Problem Solving Flow Chart，PSFC）。PSFC将TBP的各个步骤以流程图的方式串连起来，是制作A3资料的骨架，也是问题解决的逻辑思维过程。通过PSFC，可以充分理解问题解决各步骤之间的逻辑关系，明确自己在问题解决流程中未能充分理解的弱项。PSFC空白图见下图7。

图6 把握真因的分析模型

图7 问题解决流程空白图（PSFC）

第三步，确定版面设计。根据目的和流程来总体设计版面，确定各个文本框标题，突出强调的要点，合理分配空间，既要使各步骤一目了然，还要美观大方。一般是按照从上到下、从左到右或者顺时针方向排列各个文本框，突出强调的要点和步骤占据相对多的空间，兼顾版面保持平衡。

图8 《磨试A型发动机不良低减的改善》A3资料

第四步，撰写资料内容。使用简洁的语言，并配合数据图表，制作直观的文件，还可以采用粗体大写文字等形式，进行有效地修饰，使突出强调的重点内容达到一目了然的效果。一般根据目的选择合适类型的图表，常用的图表包括柱状图、饼图、折线图、条状图、散布图、雷达图等。

第五步，检查校对资料。资料初步完成后，采用问题追问法，对“采用问题解决流程制定的纲要是否流畅”、“是否存在步骤和过程缺失的现象”、“关键信息是否清楚明确”等问题进行反复追问，核对检查纲要主题是否醒目、整体思路是否清晰易懂、内容是否遗漏、整体排版是否得当。

3.3 A3资料制作的实证案例

天津丰田汽车某公司为一汽与丰田汽车合资的企业，主要生产丰田系列发动机和自制零部件。该公司*部*课某位员工在实际工作中具备TBP意识，发现磨试A型发动机不良，运用PSFC制作A3资料，提出解决问题途径和方法，并贯彻实施对策，达到持续改善的目的。课题《磨试A型发动机不良低减的改善》运用TBP流程制作A3资料的成果见图8。

4.结论

本文对TBP的构建体系以及实施流程进行了分析，通过天津丰田某企业问题解决的案例，对实施TBP流程模式的实用性和有效性进行了实证。作者在研究中结合自身多年丰田企业管理工作的经验，认为TBP是丰田人对TPS持续创新的优秀实践成果，是丰田培养高素质人和贯彻持续改善理念的重要方法手段，是丰田保持持续竞争力的重要武器。研究和学习创新TBP，对正在学习日本制造业管理模式并推行TBP实施的企业具有良好的借鉴意义。

（作者单位：天津商务职业学院/天津一汽丰田汽车发动机有限公司）

[1]Jeffrey K.Liker.The Toyota Way[M].New York： The McGraw-Hill Companies， 2004. 3～8，11～12.

[2]金光.丰田企业文化的剖析及借鉴意义[J].汽车科技，2011（3）：5～11.

[3]姜波，刘学华.TPS 管理模式下的QC 活动及其实施模式探讨[A].2011 International Conference on Information， Services and Management Engineering (ISME2011) [C].Scientific Research，2011.1568～1575.

[4]李晗.丰田问题解决方案在一汽吉林汽车有限公司的应用研究[D] .天津：天津大学，2009.

[5]大野耐一.丰田生产方式[M]. 北京：北京出版社，1979.5～8，11～12.

[6]杨卫东.NT公司QC小组活动实践 [D].南京：南京理工大学，2007.

菜鸟裹裹在上海南京两个城市全面启用绿色包裹

据了解，8月1日起，在上海和南京使用菜鸟裹裹寄件的用户，都有机会享受到完全可降解的绿色包裹，为环保尽一份力。这是菜鸟绿色行动、菜鸟裹裹联合百世、天天、如风达、点我达等物流快递公司推出的最新绿色物流举措。在上海，3500个点我达骑手参与其中，百世也在超过100个站点投入了环保快递包装袋。从2016年6月起，菜鸟就联合全球32家物流企业启动了“绿色行动”，并发起成立了全国首个物流环保公益基金和绿色品牌联盟。截至目前，菜鸟“绿色行动”已经回收纸箱数十万个。中国零售平台超过1000个店铺点亮了“绿色包裹”标签，超过200万个绿色包裹已经送达消费者手中。