分析师眼中的便利店“攻防战”

唐皓

由于“新”成长期的到来，使得业内战争的质量提高，有从大型超市及外卖店夺取利润的可能性。便利店业态虽然不是发源于日本，不过在日本人的努力下，整个业态都在世界范围内持续活跃着。作为日本便利店三巨头之一的全家（FamilyMart），又有什么新动作呢？

MINISTOP的宫下直行社长在2017年下半年商品政策发表会中，针对于便利店业界未来构图时讲到“如若进行业界重组，那么只有具有‘规模与‘特色的企业能够存活”。

UNY·FamilyMart HOLDINGS（以下简称UNY·

FamilyMart HD）于2016年9月1日诞生。FamilyMart与CIRCLE K SUNKUS组合后的店铺数量近乎与SEVEN-ELEVEN·JAPAN（以下简称7-11）的店铺数量相等。

LAWSON是在THREE-F和POPLAR的资本带领下开展的共同运营店铺，将来两家公司也有可能管理一体化。

长久以来，有这么一种心照不宣的常识：“在业界能存活的只有前三”。但是也有像MINISTOP这样的闪耀新星在业内活跃着。

超乎想象的管理一体化

清水伦典先生在零售业担任分析师一职已经三十余年了，但是像90年那样的业界重组他并没有想象到。从80年代起到90年代初是便利店业的第一次成长期，包括后发企业在内的全连锁业的业绩都势如破竹地在攀升。

之后各公司加速成长，加入了特许经营这一独特的运营模式。由此可见，大型的管理一体化之类的不切实际的话也会成为现实。

但是，实际上业内的第三第四名的管理一体化引起了环境变化。

大部分的便利店多是综合超市（GMS）的子公司产物。7-11是伊藤洋华堂、LAWSON是DAIEI、FamilyMart是西友、CIRCLE K·JAPAN（以下简称CIRCLE K）是UNY、SUNKUS AND ASSOCIATES（以下简称SUNKUS）是长崎屋、MINISTOP是永旺，诸如此类的“亲子关系”。这些都是在90年代后半至00年代前半期，由FamilyMart的伊藤忠商事GROUP与LAWSON的三菱商事GROUP的領导下产生的。

另一方面，SUNKUS与CIRCLE K的合并成为CIRCLE K SUNKUS，最终由UNY GROUP·HOLDINGS统一管理。以收购股份的方式作为业界重组的第一步，大部分的便利店分为了加入GMS·零售企业组织和控股公司两大类。

从90年代中期开始业界全体发展速度整体慢了下来，但是进入00年代后，7-11明显成长缓慢，LAWSON和FamilyMart作为业界的第四与第五名针对困境施行大规模的业务与构造改革，使得整个业界都活跃了起来。

便利店

也在开始缓慢衰退

如上图所示，1975年以百货店和GMS为首的零售业推行平米均销售额，在1977年7-11的加入发生了改变。7-11把平均日销售额图形化，这对于在1991年金融危机后的百货店和GMS来说形势严峻。

GMS业界大型店铺的大量分店陷入卖场面积过剩及高消费体制问题，地理位置劣势及专门店攻势也使得他们像70年代的状况一样重蹈覆辙。此外，走高级路线的百货店也苦于打破头的要走出同质化，销售业绩持续低空飞行。

另一方面，7-11的平均日销售额以稳定趋势于90年代前半期在业界急剧扩大。但是在90年代中期逐渐减速，从90年代后期到00年代开始逐渐衰退。

步入00年代后，便利店业界的现有店铺普遍销售业绩低迷。结果导致还未上场的中小连锁企业陷入困境，向大型连锁企业转让的现象频繁发生。FamilyMart对am/pm的收购便是最经典的例子。

LAWSON和生鲜便利店99PLUS也是由资金和业务提携变成完全子公司化的转变。占主导地位的连锁企业的M&A（合并&收购）作为寡占支配，这便是业界重组的第二步。

施行寡占化与加速重组

对于00年代一忍再忍的各大公司，经过将近10年的缓慢成长，在2009年的第二季度报表中发生了巨大变化。

占领上位的7-11、LAW-SON和FamilyMart三大公司，以及中坚地位的各大企业的第二季度业绩差距并不大。前三名的少量利润和上年同期比约10%的利润下滑相等，第四名以下的企业大都陷入30%-50%的利润下滑中。由此之后，CIRCLE K的特许区经迈出了和上位企业缔结契约的一步。

利润大幅减少的企业实行“寻找避难所的重组”这一勇敢行动，希望可以借此奇迹般地复活，和上位的三大公司如何重组才能看见活路这一问题的答案屈指可数。当时上位企业和下位企业的业绩差距从数据上看相当之大。这预示着进一步进行寡占化与加速业界重组。

剔除弊病？开始冲刺

于是乎，UNY·FamilyMart HD诞生了。在便利店业界，要得到向“绝对第一”的SEVEN-ELEVEN·JAPAN的挑战权，就必须开始向“绝对第二”的霸权竞争开始努力。现在根据2016年2月3日公布的“管理一体化效果”来看，通往成功的道路还不是很明朗。

其目标是：统一管理5年里销售额超过5万亿日元以上，综合营业利润在1000亿日元以上，综合ROE（股本回报率）在12%以上。

同年8月9日，UNIQUE GROUP HD发表声明，截止到2016年2月将旗下的GMS 25家店铺和便利店1000家店铺关闭。GMS部门的资产减值损失、店铺关闭损失及存货资产评价损失共计约610亿日元，便利店部门的资产减值损失超过约80亿日元。此外，UNIQUE GROUP HD的子公司PALEMO将旗下股份全部卖出。这一连串的事件，便是在管理一体化之前尽可能剔除弊病，全力投入新体制。endprint