打破企业规模与创始人精神的悖论

文 / 韦科 新关点合伙人

关苏哲 新关点创始人

打破企业规模与创始人精神的悖论

文 / 韦科 新关点合伙人

关苏哲 新关点创始人

从行业新锐过渡到发展平稳的成功企业，创始人精神会衰退，何解？

电视剧《亮剑》中，军队的“亮剑精神”来自首任军事长官的性格，而企业组织的行为模式通常也可以追溯到创始人在初创期的正确决策。在研究了全球上百家持续增长的公司样本之后，贝恩公司的全球资深合伙人克里斯·祖克发现，这些持续增长的公司虽然拥有不同的商业模式，但是大多数都共享着同一套机制：即便增长到了一定规模，依然保持强烈的好奇心，不断挑战行业现有规则，跨界创新，以服务好那些还未得到良好服务的客户；员工对于公司的使命和聚焦点非常清晰，表现出极强的参与感；这些公司厌恶官僚主义以及其他影响执行战略的事务；痴迷于业务细节，鼓励赞美一线员工——这套工作模式和思维框架，被祖克称为“创始人精神”。

图1 创始人精神与企业规模的关系

创始人精神是新创公司对抗业内强大巨头时的内在竞争优势。新生势力具有的使命感，主人翁精神，以及重视一线业务，是它最重要的三个特点。

然而事实上，伴随着规模的成长，企业的创始人精神会受到挑战。当企业处在新生期，其规模很小，创始人带领初创团队亲力亲为。当企业逐渐规模扩张，成长中的公司会在图1向上方迁移，在获得规模的同时，内部结构和复杂性会增加，创始人逐渐脱离一线，团队层级增加，从而冲淡了创始人精神。以柯达、诺基亚等巨头企业为例，它们从行业新锐过渡到发展平稳的成功企业，创始人精神衰退了，使得它们难以快速响应外界环境的变化，最终成为苦苦挣扎的官僚机构。

在目前中国高成长、竞争激烈的行业里，大多数成长型公司出现问题，看似由外部变化和竞争导致，实则往往能追溯到创始人精神被侵蚀。企业规模与创始人精神的悖论并非无法打破。当企业及时意识到问题，明晰使命，创始人重新聚焦，公司再度重视一线，员工主人翁意识回归时，企业有可能保持在图1的右上角，也就是规模化的新生势力。在这个象限，企业兼具活力、资源和资金，最容易做出改变行业的创新。

一位硅谷归来的科学家，就走过这一段创始人精神的觉醒、侵蚀与重塑之路。8年前，冉宏宇博士还在硅谷思考如何帮助乔布斯降低Macbook的风扇噪音，如今，他回到中国，成为空气净化行业的新锐企业家。从硅谷精英的意气风发，到核心科技的屡遭冷落；从十倍增长的踌躇满志，到决策失误后的困境突围；从初代产品瑕疵的百口莫辩，到新代爆款的实力圈粉。今天让冉宏宇引以为傲的，不仅是源自硅谷的技术创新，更是在挫折中越挫越勇的硅谷式创始人精神。这背后是从关注科学技术到关注创始人精神的转变和升华。

新势力诞生：科技是他的全部

从小就是学霸的冉宏宇，从中科大读到加州理工。博士毕业后，他定居硅谷，为Macbook研发其新一代的无声散热系统。苹果项目无果终结后，冉博士和他的团队开始研究高效吸附的空气净化器，这就是“双极猎尘”技术的前身，也是贝昂无耗材空气净化核心科技的源头。彼时的冉宏宇是个典型的科学家，科研几乎是他生活的全部。

作为科学家，冉宏宇希望自己的技术能影响更多人。回到家乡石家庄时，他找到了契机——那里的雾霾十分严重。经过初步调研，他发现，当时主流的空气净化器都是针对欧美的空气质量设计，对中国的严重雾霾几乎束手无策。他决心改变。

冉宏宇回到硅谷，下班后在家里开始了“车库研究”，将“双极猎尘”技术应用到空气净化领域。2009年，技术原型研发成功，解决方案创新地突破了主流设计。在新方案中，净化空气不再需要更换滤网，这既节约成本又环保。

这是一项有颠覆性色彩的创新。他与未婚妻，同为博士的章燕说服了周围几个科学家，一起回国创业。

博士创业，凡事亲力亲为，一开始甚至不知道如何办理公司注册手续。杂事缠身，冉宏宇从科学家到创始人的挑战才刚刚开始。冉宏宇最初选择了输出技术的经营模式，与美的、格力等家电巨头进行合作，希望将技术应用到主流的空调产品中，但由于各种原因未果。最后，冉宏宇决定自行研发和销售空气净化器。

这是一个从商业理性角度几乎站不住脚的决定——这群科学家们对于商业的各个环节完全陌生。而在2010年全民还没有空气净化器消费意识的情况下，杀入这个行业看上去也并非明智之举。

到2011年，他们研发出了领先的无耗材空气净化器。产品上有优势，但销售却面临很大的挑战。没有渠道，只能从淘宝店起步。团队业务能力的局限和市场条件的不成熟显现了出来。第一年才卖出去几百台。现实使冉宏宇的团队先要超越自己，走出舒适区。2012年的一段时间，公司资金接近枯竭。为了稳住局面，冉宏宇夫妻俩不得不亲自上阵，成为公司销售的主力。没有客户，只能从身边的朋友和校友开始一步步发展。

在冉宏宇的员工和合作伙伴看来，他太不像生意人了——生意人能把自己的东西从6分说到10分；他做了12分的东西，却很不好意思地只讲到8分。这样的生意观，让他错过了不少销售机会。但在这个营销过度的社会中，他也赢得了更多尊重。真正让贝昂的业务产生转机的，是用户口碑。微博大号“一毛不拔大师”在一个非常偶然的机会试用了这个产品，体验非常好，于是在微博上对贝昂进行了大力推荐，销售从此打开了局面。

图2 规模化的隐忧

超负荷隐患侵袭创始人精神

2013年，空气净化器行业蓬勃发展。这一年，贝昂的销售额实现了近10倍的增长，2014年又持续增长100%。在此期间，公司逐步完成了渠道布局：在线上，贝昂在天猫和京东都成为排名靠前的空气净化器品牌。在线下，北方雾霾严重的地区发展了一批有能力的区域销售合作伙伴。获得赛富基金的数千万元A轮投资后，贝昂也正式成为空气净化器行业的新兴势力。

然而此时，公司业务规模成长的速度远超团队人才成长的速度。祖克将这种现象称为“超负荷运转”。在祖克的研究中，超负荷困扰着1/3的成长型企业。有四大原因，使得企业容易坠落至苦苦挣扎的官僚机构（图2）。

创始人无法与时俱进、听不到一线员工的反馈、责任制的丧失，以及收入增长快于人才发展这四股歪风，不知不觉中侵蚀着创始人精神。冉宏宇的团队也不例外：

◆ 创始人难以跟上市场变化。市场参与者的数量剧增，竞争加剧，贝昂过去依赖的销售模式，特别是电商销售模式在发生变化。

◆ 团队陡增至100多人，层级加大使得管理和决策效率大大降低。新老员工之间，内部团队与外部顾问之间存在冲突。员工开始偏离最初的使命和原则，比起业务，更关注内部。产品创新迭代、销售策略的调整开始变慢。

◆ 随着沟通层级的增多，冉宏宇的创始团队慢慢地难以听到来自一线销售和服务的炮火声音。

◆ 成功来得太容易，早期创业团队部分员工责任感丧失。业务自然增长很快，团队觉得可以躺着做生意了。冉宏宇作为科学家背景的创始人，对员工相对宽松，责任制在贝昂逐渐丧失。

风口上的危机与重生

2015年，隐患逐渐酝酿成危机。这一年初，柴静发布了《穹顶之下》纪录片，空气质量成为全民话题。空气净化器也被推上了风口浪尖。机遇面前，难免动心。前两年的快速发展也使得贝昂定下高投入抢占市场的目标，然而挑战不期而至。

◆ 用户体验挑战：前两年快速发展中遗留的用户体验问题集中爆发。由于技术本身的特点，加之主流滤网净化器厂商的集体攻击，引发了消费者疑惑。一代机器使用一年后，产品稳定性下降，也使得消费者对品牌的信赖度降低，大量品牌推广的投资收效甚微。

◆ 新产品研发挑战：旨在大幅降低臭氧排放，提升稳定性的二代产品遭遇推迟，使得贝昂难以有效应对消费体验上的压力。

◆ 渠道挑战：贝昂希望通过下调价格占领市场，然而初期有一定效果后，价格杠杆开始失效。反而无意中伤害了销售合作伙伴的利益。

挑战只是最终表现，远离一线炮声、决策效率降低、对变化准备不足、行动反馈不及时等才是内因。正如祖克的研究指出，85%的高管将公司亏损归因于内部因素，而不是那些超出他们控制的外部因素。

这个过程是创始人成熟的必修课。比起销售额的下滑，产品用户体验问题才是冉宏宇更难以接受的。他没有退路，唯有勇敢面对，重新来过。如何克服超负荷危机？祖克给出了几条方法；而冉宏宇的应对，也都在点上：

开放交流渠道，聚焦用户体验冉宏宇要把贝昂打造成一个开放的公司。在内部，从用户体验角度，让从生产、市场、销售，售后每个部门意识到自己的工作与终端客户的关系，团队之间能够用同一种语言说话。在合作伙伴之间，他打破了过去主要依赖电商直销的业务拓展模式，推出了贝昂事业合伙人计划，与销售合作伙伴们更紧密地走在一起，共享收益。在客户层面，建立核心客户粉丝群，组织线下见面会，创始人直接面对客户，了解他们的心声。

聚焦产品能力，持续改进掌握关键能力，为客户的真实痛点提供世界级水准的产品或服务，是企业发展中的“制胜一击”。冉宏宇在技术创新上重新聚焦，大力推进贝昂新一代X3净化器的研发进度。在坚持无耗材技术的基础上，臭氧问题得到了很好的解决，排放量低于主流的滤网式净化器。而在不重要的环节则精兵简政。管理人员必须为每一笔费用进行辩护，从上至下开始关注细节。

弘扬和奖励一线英雄“一线赋权”是创始人精神的另一个重要组成部分。领导层需关注那些组织中为客户实现价值的“关键选手”，并确保他们成为英雄，绝不允许复杂层级与流程干扰他们服务客户。八年的起伏，让冉宏宇更认识到人的力量。在内部，他将组织和流程化繁为简，大胆赋权给公司内部拥有主人翁意识的新生力量，全力支持他们在各自领域的创新和试错。在外部，冉宏宇首先想到的就是之前受到臭氧等问题困扰的老客户。2016年，X3一经推出，就以成本价推出以旧换新的老用户福利活动。

那些保持持续增长的公司一直将自己看成是新生势力。它们的共同特征是构建组织使命，培养主人翁意识并深入业务一线。冉宏宇的一系列行动，将创始人精神和硅谷精神重新注入了贝昂。2016年，贝昂的业绩形成了U字反转。X3的销售远超预期，甚至一度断货。

冉宏宇创业的8年，经历了创始人精神的觉醒、衰退与重塑。冉宏宇是幸运的，他及时找回了创始人精神，重新加速了企业发展。在资本与浮躁环境的催生下，每年都有太多企业拔地而起，获得火箭般的成长速度，超负荷运转成为一种隐患。拨开增长的迷雾，创始人精神是一堂必修课。