中信转型逻辑

韩舒淋++马克

布局高价值增量业务，退出部分旧业务，用互联网等新技术优化存量业务并实现各业务单元的协同效应，是这次中信转型的逻辑所在

8月29日，中信股份（00267.HK）发布了2017年中报，2017年上半年，其归属普通股东的净利润达到323亿元，同比上升60%，这一提升主要来自中信的非金融业务。

中信管理层在中期业绩会上表示，中信希望通过转型调整，让金融与非金融发展更为均衡。2017年上半年这一转型已初见成效，金融业务盈利贡献占比下降“正是公司希望看到的”。

近年来，中信的金融和非金融业务在营收上基本平分秋色，但是在盈利上金融贡献了大头。中信高层今年7月曾对媒体表示，希望到2020年非金融业务盈利占比能达到40%。目前中信的非金融业务盈利只有25%（剔除一次性收益后）。

利润结构的变化只是最终结果，背后是中信新一轮的转型调整——布局高价值增量业务，退出部分旧业务，用互联网等新技术优化存量业务并实现各业务单元的协同效应。

中信集团是一家由“红色资本家”荣毅仁在1979年创办的大型综合性国有企业集团，在30多年发展历程中曾多次调整业务。上世纪80年代，作为中国改革开放的试验田，中信通过率先境外发债，投资国内经济建设，形成了从工业、商业、贸易、技术到金融等多领域开花的发展局面;90年代中后期公司战略调整，集中资源重点发展以银行为代表的金融业务，形成了较为明显的综合金融优势。

经过多年积累，如今，中信业务涉及的细分领域将近60个，这些领域不少是过去30多年里中国经济快速发展背景下机会驱动的投资，因此，进入的领域较纷杂，之间的相关性并不明显。

整体上市是中信新一轮战略调整的一大驱动因素，中信希望变成一家不仅赚钱还要值钱、不仅创造利润还要创造价值的上市公司。

两年来，中信不断调整其非金融业务版图，有新的收购，有原有产业的退出，也有已有资产的重新整合，将资本向优势产业、新经济领域集中，形成金融与非金融并举、传统经济与新经济共生、强周期行业与弱周期行业相互补充的业务格局。

业务板块调整之外，中信集团还专门设立中信云网公司，希望在集团层面推动“互联网+战略”，通过大数据和物联网等技术加强旗下各业务板块的协同效应，同时通过商业模式重构，为子公司的数字化转型创造条件，提高其盈利能力。

优化实业布局

2014年整体上市是中信此次业务转型的一大动力。

在筹备上市时，一家券商曾分析中信业务板块，认为传统资产比重过高，很难在资本市场取得高估值。这极大影响了中信管理层的观念，公司开始思考如何从一家“赚钱”企业转向“值钱”企业，更加强调价值导向，更加强化资本市场意识。在2015年中信集团的工作报告中，“价值”一词出现了13次，这是此前从来没有过的。

但转变的不仅仅是观念。中信在上市后很快建立了一套资本使用效率评价体系，按照价值创造能力和战略要求相结合的原则进行资源配置、决策业务进退、优化业务组合等，并以年度价值增加额等为基本指标，建立价值管理导向的绩效考核体系，引导旗下各家子公司提升价值创造能力和分红能力。

中信集团战略发展部总经理严宁对《财经》记者分析称，过去，中信业务组合以传统产业为主，投入和产出基本是线性的，要不断投入才有利润，走的是重资产的发展方式。从上市公司价值创造的角度看，这些发展模式已不合时宜。“新经济”取代“旧经济”成为增长动力是不可逆转的大趋势，不转变方式和调整结构，难以撑起“新中信”。

三年来，中信一边退出一些低收益业务，一边开始布局新经济，在高估值领域进行更多投资。

在今年上半年为中信净利增长带来突出贡献的房地产业务就与此有关。此前，中信的房地产业务兼有住宅房地产与商业房地产。2016年，中信将住宅房地产业务出售给中国海外（00688.HK，下称“中海”），获得对方一部分商业物业，并持有10%左右中海股份。

严宁对《财经》记者表示，住宅房地产业务是重资产、内部资金平衡的模式，它已经过了资产增值最快的时代，并且非常考验开发商成本控制体系的能力，中信评估认为中海的效率更高，因此选择与中海合作，置换成股份交给中海经营。

而商业房地产业务有所不同，它有经济、社会活动聚集的城市性功能，有可能成为轻资产、外部资金平衡的模式。只要经营现金流稳定，就可以吸引外部投资者参与，并且可以开发金融产品，而这方面的能力正是中信一直擅长的。

2017年上半年，通过参股中海、出售有关资产和运营商业房地产业务，这一板块给中信带来了58亿港元净利润。而去年同期，该板块归属公司普通股股东的净利润为负47.17亿港元。

中信占相当比例的传统制造业也在进行新经济投资，并且迅速开始产生协同效应。

2015年，中信重工（601608.SH）收购特种机器人公司唐山开诚。收购之后，借助中信的品牌和渠道优势，销量迎来爆发，从2015年的38台激增至2016年的1409台，2017年上半年公司实现净利润5700万元，是重工旗下利润最高的子公司，业绩也远超同類公司。

这类布局还在继续，9月1日，中信重工收购天津松正电动汽车技术股份公司获批。特种机器人之后，重工又将涉足电动车这一风口。

大消费领域的投资是中信近几年在实业领域投资的一大亮点，8月初，中信收购麦当劳刚刚完成交割。此外，中信集团还收购了日上免税行20%的股份。中信旗下的大昌行也以3.5亿美元收购了利丰亚洲消费保健业务，成为亚洲最大的食品进口商。

中信在业绩会上坦言，目前麦当劳的利润贡献有限，但是与其进行的协同效用有重大意义。常振明董事长在中信股份2016年报中表示：作为世界第二大经济体的中国正向消费经济转型。虽然消费在中国GDP中的占比仍远低于发达国家，但随着城市化的不断推进、中产阶级的持续扩大以及家庭可支配收入的增加，国内消费领域的增长潜力巨大，特别是在三四线城市。因此麦当劳未来在中国还有相当大的发展空间。endprint

在中信看来，投资大消费领域还能平抑经营风险。中信已有的实业业务以能源资源、工程总包、制造业为主，这些行业都是容易受到经济周期影响的行业。而消费领域则不然，能够有稳定的现金流，对周期性并不敏感，可以对冲周期波动。

在投资途径上，中信过去走的是负债经营模式，金融业务虽然强大，但自身对资本的需求，导致无法对实业提供长期性股本支持，因此中信已开始通过产业基金形式来支撑实业，向轻资本的发展方式转变。例如中信在农业、环境、医疗、地产等多个领域都已纷纷推出产业投资基金。

这一模式已经开始运作。中信通过认购隆平高科（000998.SZ）股份进入农业领域，中信方面表示，被认购企业规模虽然不大，但中信的思路不止于收购企业本身，而是以其为平台进一步整合资源。入股之后，中信组建平台公司——中信现代农业，同时配套成立中信农业产业基金，加速资源整合。该基金计划入股首农股份，在动物育种和品牌农产品等方面开展合作，并已联合全资收购了英国樱桃谷鸭公司。今年7月该基金还以11亿美元的价格收购陶氏化学在巴西的种子业务。

“互联网+”成为一把手工程

中信在新领域的业务布局是做增量，推进“互联网+”转型战略则是在推动存量产业转型升级。

去年8月，中信启动了“互联网+”转型战略，希望利用大数据、云计算、物联网、区块链等最新技术，从集团总部层面将中信旗下丰富的产业资源、用户和数据资源关联起来，强化中信作为综合企業集团的协同效应，并改变各家企业传统的运行生态，为企业创新商业模式、提升管理效率和创造增量价值赋能。

“互联网+”在中信集团已经是一把手工程，中信集团董事长常振明曾在今年3月中信内部的双创大会上表示，“我作为集团党委书记和董事长，主要关注两件事，一是党的建设，一是怎么把中信的传统行业用互联网连接起来。”

2016年8月，中信在北京成立中信云网有限公司，阿里云、腾讯、用友等公司成为首批入驻的服务商，提供云计算、社交、企业管理软件等方面的服务。

中信云网副总经理周乐对《财经》记者表示，中信云网定位于“互联网+”转型战略的落地实施工作，打造产业互联网平台， 推进产业升级转型。目前，中信正在按照“两大建设+三大应用”进行整体布局和分阶段实施，包括技术平台和大数据平台的建设，以及企业在线化、创新创业以及产业生态化示范等应用。

云技术的应用会在本身技术能力强、信息化基础好的企业优先展开试点。目前，中信集团正在与其旗下的中信工程推进产业云生态的试点工作。据周乐介绍，正在依托旗下的中信工程、中信设计、中南市政院等单位以BIM（Building Information Modeling，建筑信息模型）技术为支撑，搭建一个“互联网+EPC+BIM”的开放平台，聚合投资方、设计方、施工方、运营方入驻，共同打造建筑行业全生命周期的协同云平台，有了这一平台，在建筑领域有机会实现“像造汽车一样造房子”。

中信工程总经理金志宏对《财经》记者表示，中信工程原来有很好的EPC（Engineering Procurement Construction，工程总包的一种模式）及设计应用技术基础，可以通过自身的设计能力做BIM。但是之前设计是做设计的，施工是做施工的，目前希望借助产业互联网技术，从设计、采购到施工实现数据全面打通。这一过程有助于实现建筑工业化，其直接效应就是品质提升、资源节约。

据介绍，此前中信工程也曾尝试使用外部公有云，但是其产业能力是以个人消费为主，与企业需求不匹配。目前，中信云网公司帮助中信工程很快实现了基础设施的部署，实现了其三地研发中心联合在云端开发，引入金融服务能力，未来还将与技术领先的上下游合作伙伴形成产业生态。据《财经》记者了解，这一试点第一期目标预计将在10月底上线。

做产业互联网无成功模式、无成熟经验参考，即便如GE、西门子这样的工业巨头，也是近年来刚刚开始涉足产业互联网，大家都还处在探索阶段。目前来看，用提升效率来创造价值、将商业模式向综合服务拓展、从已有核心业务开始推广、在云平台上引入各方搭建生态，是这一变革已经呈现的趋势。

GE曾测算，在航空、电力、医疗保健、铁路、油气等五个领域引入互联网支持，假设只提高1%的效率，那么未来15年中预计可节省近3000亿美元。最近三年，GE服务订单占比从43%提升至50%。其数字化转型遵循为GE服务、为客户服务到为世界服务的路径，从自身已有的核心业务开始进行。此外，多位工业云领域专家曾对《财经》记者表示，未来工业云平台的竞争将是生态搭建能力的竞争。

中信所涉业务极广，因此其云平台也不限于工业，而是希望拓展到所有相关产业。目前除了在中信工程试点的产业生态化应用，中信还在其涉及的制造业、仓储业、零售业、金融业等行业推进类似的应用开发，初步构建了以“新金融、新智造、新建造、新零售、新生活、新仓储”为主体的产业应用生态圈。

周乐表示，期待中信的产业互联网平台能够帮助需求端和供给端有效对接，帮助企业加快产品、技术和产业的升级。最终，中信要向一家数据型和平台型企业转变。

多元化劣势如何转为优势

业务多元化的公司历来很难获得资本市场青睐。长江商学院教授、副院长腾斌圣曾在《哈佛商业评论》中文版撰文点评中信案例时认为，“欧美企业一般认为，多元化的成本往往大于收益，多元化可能损害股东价值。”

因此，对中信集团这样的多元化企业来说，能否发挥协同效应就至关重要。

金融与实业并举是中信的另一大特点。工业巨头通用电气（NYSE：GE）一度也是金融与工业并举的大型多元化集团，金融业务长期贡献了超过40%的经营性利润，不过金融危机之后GE开始大幅瘦身，回归工业。对比这两家公司近年来的转变，其趋势有类似，但力度差别明显，最近两年，GE已经全面退出了除与工业业务相关的产业链金融之外的其他金融业务。

对于这种区别，腾斌圣认为GE金融业务主要是杰克·韦尔奇时代（1981年-2001年）通过收购扩充而来，但GE的核心竞争力并不在金融领域，收购来的金融公司高管也大批离职，金融危机期间，GE遭受重创。中信则一直是两条腿走路，不仅金融牌照齐全，而且在投行、证券等关键业务国内领先，再加上实业业务，什么牌都有，这盘棋就可以下得比较大，组合的可能性也比较多。

“互联网+”也有望消减多元化企业管理成本高的弊端。腾斌圣对《财经》记者介绍，管理学中一个传统观点认为，一个人只能接受最多不超过七个人的直接汇报，但目前互联网公司中数十人向一个人汇报的情况并不罕见，其原因是互联网、信息技术改善了管理效率。多元化企业的管理也类似，信息技术会帮助其提高效率。

腾斌圣在给《哈佛商业评论》中文版撰写的文章中总结道：基于协同机制和平台，大型、多元发展的企业集团能够获取资源的溢出效应，从而使成员企业受益，也可通过成本的内部化使得组织结构更有效率，从而为成员企业创造价值。成员企业之间的协作，可使彼此获得互补性资源、分销渠道、规模经济以及共享风险等好处，赢得集团层面的竞争优势。

这正是中信集团的目标。endprint