轨道交通资产管理模式浅析

李英君

摘 要：轨道交通发挥着城市发展引导及区域经济增长拉动的作用，已成为公共交通的骨干。据中国城市轨道交通协会公布的资料，截至2017年上半年，全国在建城轨交通的城市增至53个，在线线路总规模达5770公里。轨道交通行业的固定资产存量呈现快速增长的特点。

关键词：结构；管理；创新

前言：面对资产规模增长快、资产管理系统复杂、资产生命周期长、管理跨度大、竣工决算复杂、精细化管理迫切等挑战，轨道交通资产管理难度日益凸显。由于轨道交通的特殊性，目前行业投资主要来自于国有资产，管理好资产，实现资产保值增值的意义重大。

但同时，目前在行业内资产管理工作尚未形成统一的行业标准，如何加强行业资产管理、推动存量资产利用效率的提升和资产价值的有效衍生，就成为行业重要研究课题。笔者从事资产管理多年，结合实际经验、行业情况，从组织结构与激励机制、标准化建设和模式创新三方面，探讨行业资产管理发展方向，以期为业内企业资产管理提供借鉴与参考。

一、组织结构与激励机制

轨道交通企业业务跨度大，不同企业在组织结构上差异较大，需要统筹部门整合资源、共享资源，承担资产管理职责。做好企业资产统筹管理需掌握行业最新政策和动态，要从战略配置角度考虑资源整合，要从资产效益最大化角度建立资产管理体系和激励机制。

轨道交通从建设到运营在不同的阶段均包含多个环节，针对规划设计、建设施工、工程监理、运营管理等有关各方面均应按不同情况设定激励机制。如设计方面采用成本限额设计， 并改善目前固定包干的项目取酬机制， 以设计变更、设计产品的投资费用效比等作为依据，提升设计方对线路科学合理性的重视。运营管理方则应建立资产信息共享机制， 主动介入前期规划设计，从运营角度合理化资产，提前为资产管理奠定基础。

激励机制也不可能一成不变， 也要因地制宜， 对于不同的线路项目性质， 方式也不一样。部分企业重视精神奖励， 部分企业重视经济效益， 应根据不同的重视程度进行奖励。同时对于任务完成较差的环节也应给予相应的惩罚，才能体现资产管理的严肃性。

组织体系管理框架是为规范管理、项目正常运转而建立的。在实际的项目运作过程，进一步完善与调整可能在所在免。激励机制应以组织体系为基础，建立起适合本企业特色的资产管理组织架构和激励机制。

二、资产管理标准化建设

1. 管理对象标准化

资产管理的需求不同，规划、采购、维修管理标准就不同。企业在资产管理方面拥有一定的自主权，行业内不同企业的资产标准存在较大差异性。即便在同一企业内部，因历史因素等客观约束，不同项目的资产标准可能也不尽相同。因此资产管理必须要从资产的标准化建设入手，同类资产在型号、寿命、折旧、维修成本方面应尽量保持一致性。

其次，完善固定资产分类标准，分类建立树状分层，满足后续精细化管理需求。例如，广州地铁集团有限公司就建立了三层级的资产分类体系，考虑管理可行性、维修需求、系统支持等因素，并充分考虑会计政策要求。

最后，为保证资产执行标准化，还可细化划分标准及分类说明。在新线实物移交等阶段前置应用，使资产分类标准贯穿建设、决算、经营阶段。经营、核算需求提前统筹，前端资产数据质量提升，减少了重复梳理，实现建设为经营服务的资产管理一体化理念。

2. 管理流程标准化

资产管理实施需要对各项制度流程进行标准化梳理，保证资产生命周期各阶段制度的有效衔接，在系统实施前主要对制度进行梳理，保证系统有效地贯彻制度执行。轨道交通行业没有统一的新线资产移交标准，建立新线资产移交的制度、流程需清晰界定分工，明确移交、接收责权和接管流程，明确移交条件、标准、内容、移交表格格式（房屋建筑物、各专业设备、备品备件等）及立卷原则。并通过建立移交检查、协调机制，有效促进建设、接管部门按规定移交资产，做到“移得清楚、接得明白”。行业内采用子公司管理模式的部分企业，主要采取子公司间的资产移交模式，促进了竣工决算、权属清晰，为维修精细化奠定基础，提前实现基建向运营资产管理的科学过渡。

资产管理属于动态化系统工程，需要高度重视，全员参与，有力管控，不断完善。通过一体化管理统筹，部门、流程协同性增强，前端环节充分考虑运营、维修需求，使资产从规划到处置各业务链条更规范、更透明。

3. 信息系统标准化

资产管理信息化系统主要解决管理思路贯彻、整体策划、跨部门协调、信息系统建设等问题。轨道交通企业资产管理大多需要经历设计、购置、安装、运行、维修、更新、报废等过程，各阶段管理需求及标准不同，期间会频繁发生状态、归属、价值等变化。资产数量巨大，数据挖掘要求高，管理需信息化支持。资产管理体现到信息系统建设中，就要实现资产管理、合同管理、资金管理、物流采购、新线资产移交、财务核算等信息管理平台的有效连接，实现数据联通与共享，全过程管理资产全生命周期信息流、价值流、物流，促进内控规范、资源配置优化。

三、资产管理的模式创新

轨道交通资产管理， 需要从资产的全寿命周期入手， 将资产管理的理念贯穿于规划设计、建设和运营的各个阶段中， 实现规范化、灵活性管理。为控制资产经营风险，提升资产增值空间，部分城市的轨道交通企业选择了战略合作模式，来创新资产管理。

在轨道交通主营资产方面，近年兴起的PPP模式、混合所有制改革等方式从一定程度上解决了行业长期以来的政府单一负债结构。在轨道交通衍生资产方面，以深圳地铁为例，通过和万科、中信等行业领先企业采取合作开发方式，一方面吸取了对方的先进管理经验，另一方面也提升了自身的资产管理水平。但同时，合作也带来了如资产权属分割、资产风险转移、资产价值实现及资产开发回购等新的问题，需探索新的解决途径。

以广州地铁为例，在信息处理与数据积累方面，梳理了大量的设备设施基础数据，使现场设备设施的状态与作业执行情况可视化，为设备设施履历的建立与完善提供了良好的技术支持。借助维修精细化管理平台内所积累的现场设备检修数据信息库，结合广州地铁基于设备故障率及故障影响程度的设备质量评估模型，运营维修可以进一步向单台套行车关键设备动态评价方向推动业务发展，及时监控设备故障变化，甚至形成即时的设备评估工具，设定设备质量预警与维修计划启动机制，为系统资产从计划修逐步过渡到状态修以及设备改造和更新提供有效的基础数据支撑。

综上所述，资产全生命周期是动态管理模式，可以分为三个阶段，第一个是购建阶段。这个阶段包括资产投资规划、可行性研究、预算编制及供货商选择、招投标、采购管理等。第二个是管理和使用的阶段，轨道交通行业中要建立专门的资产管理部门或科室，配备专职资产管理人员，对实物管理、价值管理以及使用管理等几个方面进行闭环管理。

最后一个阶段就是处置阶段。包括报废管理及资产处置，资产通过评估需要报废的，需要按照国有资产报废流程进行处理， 并且关注资产处置的收人问题， 防止国有资产流失。

在资产全生命周期管理的过程中，还应定期通过管理系统进行有效分析， 如预算分析、供应采购分析、维修分析、成本分析等， 全方位了解全生命周期各階段情况， 推进资产全生命周期管理向一体化、标准化、流程化、系统化的方向发展。

参考文献：

[1]周水澜，轨道交通行业固定资产全生命周期管理，东方企业文化，2015年23期，第74页。