航天航空融合项目研制组织管理模式的探索与实践

◎中国运载火箭技术研究院 王国庆 于海鹏 韩威 张斯文 刘理泽

航天航空融合项目研制组织管理模式的探索与实践

◎中国运载火箭技术研究院 王国庆 于海鹏 韩威 张斯文 刘理泽

以航空航天融合型号为研究对象，针对我国某重大项目研制的预研性、工程性和空天结合的特点，分析某重大项目组织管理现状、存在问题及组织管理需求，结合国内外典型型号的组织管理实践以及大型计划管理、集成产品开发和系统工程等型号研制管理理论，提出了基于大型计划管理的总体组织结构方案，以及实施方案。

航空航天融合项目研制组织管理模式是某重大项目组织管理方向的重点研究内容，针对项目的预研性、工程性及航空航天融合特点，基于项目本身任务剖面、内外部竞争环境和态势，通过梳理我国航天、航空项目60多年的管理经验，立足“一个专家组，两个总体，两型飞行器”的特殊问题且需要快速实现项目研发进程，进行融合组织管理模式研究，以解决职责定义不清、各大系统横向矛盾突出、共用共享等问题，设计并探索出一种能够一次按计划圆满完成融合项目的组织管理模式。

一、项目总体思路

针对某重大项目的特点与管理需求，应用大型计划管理、集成产品开发和系统工程作为理论指导，通过大型计划管理进行组织结构的设计与管理，用系统工程理论方法对研制任务进行分解与集成管理，总体设计思路如图1所示。

图1 重大项目组织管理模式设计总体思路

1.强化顶层设计功能

管理策划方面，在顶层设立相应组织职能，负责“两型”飞行器的统一管理策划，强化计划和组织协调的集中统一，对任务目标、计划、经费、资源等管理要素进行全生命周期总体策划，保障型号研制的系统性和集成性，并对参研单位的管理策划提供指导和支持。在横向协调方面，从组织层面做好顶层设计，建立融合机制，搭建好“两型”飞行器的集成研制工作，对参研单位间的任务分配、经费分配、资源使用等要素进行协调与整合。在接口管理方面，对各大系统间及其内部的接口进行全面的顶层设计，并完善接口匹配，规范接口管理模式，实现集成融合。在资源共享方面，设置角色或机构负责资源共享协调，从组织层面建立资源库和资源共享机制。

2.优化总体组织结构

优化总体组织结构是实现顶层设计的方式和需求。首先，建立跨系统、跨学科、利于融合的、适合阶段的组织架构。其次，明确任务和工程主体，界定组织层面和业务层面各层级相关角色、分工、责任主体以及上下层级汇报关系，使其职责权限清晰。

二、项目实施方案

1.总体框架

基于某重大项目预研性、工程性、空天融合、周期短、衔接紧、集成性高的任务与要求，结合其系统化、集成化的管理特点，用大型计划管理、集成产品开发和系统工程的指导思想，构建大型计划和系统工程方法论相融合的组织管理模式框架，如图2所示。

2.模式设计

图2 重大项目组织管理模式框架

战略导向的目标管理。某重大项目目标具有长期性和战略性，以该战略目标为导向，其管理的过程本质上就是一个战略目标分解和实施的过程，也是一个项目目标渐进明晰、管理能力持续积累的动态过程。一方面强调航空航天的融合，加强顶层策划、统筹管理和集中实施，协调好子项目之间的目标、关系，并保持与总体战略目标的一致;另一方面强调组织层面的能力建设，逐渐增强组织在其管理体系框架内将人员、资源、过程等集成到项目本身的能力。

协同的组织管理。针对分析的典型问题，建立跨系统、跨学科、利于空天融合的组织管理体系，加强高效紧密沟通协作，打破人员、信息壁垒，实现研制上下游的实时合作。借鉴大型计划管理组织架构组织体系，提高组织的协同性和灵活性。这一组织管理体系包括任务主体、工程主体和实施主体，在明确其角色、分工和责任主体的基础上，通过加强顶层策划和横向协调，可以明晰各部门、角色、各分系统相互间接口关系，通过跨部门、跨系统、跨地区的即时、有效的相互沟通，可以实现目标、信息、团队、部门、研制过程及地区的协同。

系统的研制过程管理。某重大项目研制分为概念设计、样机研制和飞行演示验证3个阶段。概念设计阶段的主要工作是在基础研究的基础上确定关键攻关技术，论证技术可行性，进行关键技术攻关;样机研制阶段主要进行系统集成综合研制，并对样机进行全面的性能测试和接口试验、匹配试验;飞行演示验证阶段则进入靶场，进行测试、飞行试验，积累可靠性。借鉴集成产品开发和系统工程的管理方法，着重对“两型”飞行器在样机研制和飞行演示验证阶段进行系统性的分析、设计、综合和管理，从整体优化的角度进行系统分解，使各大系统、总体、分系统、子系统之间有机相联、协调配合，开展整体集成和组织试验，实现项目集成融合研制和技术共用、产品和资源共享。

集成化的要素管理。大型计划管理的要素包括战略匹配管理、收益管理、大型计划治理、利益相关者管理、集成管理、范围管理、进度管理、财务管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。这些要素在项目全生命周期中进行，领域内的工作本质上是迭代的，并且频繁重复。某重大项目将组成过程系统的各个管理要素，包括利益相关者、治理结构、进度、质量、资源等集合成一个有机和统一的整体，通过在研制过程中统一的全要素的管理策划、计划管理和过程监控，对各个子项目进行有效整合，使其始终着眼于同一个目标并高度协同，实现各子项目间要素的平衡、接口的一致及航空航天系统间管理的融合，全要素管理即是一个重要体现。

融合导向的资源管理。为完成任务目标，需要吸收来自设计、制造、试验、保障等各个环节的资源，支持研制全过程中所有任务的资源从设计、制造、试验、保障这4个维度进行分类，每一部分均包括人力资源、资产、技术等。某重大项目的空天融合最重要的是实现体系和资源融合，借鉴系统工程和集成产品开发重点实现子项目的资源融合。首先，任务总体在顶层对各系统的资源进行统一的配置与管理，加强航空航天资源的整合;其次，工程总体从综合优化的角度平衡各子项目和组成部分的各项需求，确保各子项目的资源共享与集成，实现项目整体的资源配置最优;最后，子项目层面的各研制部门相互交流借鉴并整合，加强飞行器系统内部、飞行器系统与其它系统之间的资源融合。

模块化的任务管理。将模块化思想应用于某重大项目的组织管理过程，由上层组织机构即任务总师和任务管理办公室负责模块化管理工作的开展，具体工作包括将项目总体任务划分为若干模块化的子任务，将任务分派给不同的研制单位，定义任务模块的接口，制定模块执行成果的评价与激励措施以及最终的模块融合规则与程序等。模块化的管理机制以项目的战略目标为导向，借助跨系统的融合组织管理体系，将项目的研制过程、管理要素和资源三者集成考虑。上层组织机构专注于项目管理团队的抓总协调以及各专业资源部门的集成管理，各研制单位专注于模块化子任务技术指标和管理要素指标的实现，上下组织共同保证了集成产品开发各研制阶段的顺利进行以及各研制单位间资源的共享。

3.组织模式应用与实践

（1）指导思想

按照大型计划管理理论对某重大项目的组织和利益相关者进行分析，其组织从上级组织、大型计划管理层和项目管理层三方面考虑。基于国内外项目管理的实践经验，结合某重大项目的特点和需求，兼顾传统863管理模式和航空航天领域“两条指挥线”的项目管理模式特点，需强化行政总指挥的管理职能，因此在组织结构中添加大型计划治理委员会、大型计划管理办公室，协助任务总师和工程总师实现管理职能，对总体情况进行策划、监控和动态平衡，保证横向协调和资源共享;突出某重大项目专家组的专家作用，集中精力解决项目实施过程中面临的技术问题。

（2）组织结构设计

某重大项目的组织结构设计如图3所示。

工程管理办公室作为工程总师的日常办事机构，内部根据需要可设工程计划经理、工程集成经理、工程风险经理等岗位，开展计划、集成和风险管理等工作，促进型号项目全要素管理目标的实现;同时协助工程总师管理飞行器系统研制，并协调其它大系统进行飞行试验，有效增强项目整体的策划与协调。工程管理办公室在组织中起着核心指导作用，人员配备较为复杂，应由一名主管、多名专业人员组成。

图3 某重大项目总体组织结构图

三、实践效果

针对航空航天融合项目研制组织管理模式问题的研究和建议在某重大项目论证与某重大项目具体实施过程中取得了良好的效果及阶段性意义，主要有以下几个方面。

一是在管理模式层面上向有利于航空航天融合项目飞行器发展的方向推动。

针对国内外航空航天融合项目组织管理问题，经过深入调研、全面分析、多轮次沟通、逐级汇报，使客户领导和主管机关充分认识到组织管理问题已成为制约重大项目推进的主要矛盾之一，并迫切希望我们提出满足“一个专家组，两型飞行器，两家总体单位”新问题的管理模式，从组织管理的顶层设计上解决了某重大项目遇到的诸多不适应，也从管理模式层面改变航空航天融合项目飞行器不利地位，加强话语权。

二是“两型”飞行器全生命周期研制经费测算已完成。

针对某重大项目在2020年前的目标和任务，面对总研制经费固定的条件，按照“全周期考虑，最大限度继承共用”的原则，2015年5月，由工程大总体牵头，专家组组织，“两型”飞行器总体单位和各大系统单位分别对“两型”飞行器研制经费进行全面梳理和研究，现已初步完成全生命周期经费测算和汇报，这将从经费保障上确保航空航天融合项目飞行器的研制需求。

三是“两型”飞行器研制计划已基本实现分离。

通过与客户领导和主管机关的沟通汇报，总装机关统筹协调，发挥任务管理办公室职能，自2015年起，“两型”飞行器计划完全分列，有效解决了2012～2014年“两型”飞行器研制计划一并批复和实施造成的“计划与经费不匹配、计划滞后、经费脱节、优势单位覆盖不全”等突出问题。