集团化公司人力资源管控模式的影响因素及选择初探

张璐琰

(上海久隆电力(集团)有限公司，上海 200052)

集团化公司人力资源管控模式的影响因素及选择初探

张璐琰

(上海久隆电力(集团)有限公司，上海 200052)

目前，以人为核心的集团管控逐渐成为集团化公司应对复杂经济形势和外部环境的有效手段。然而，在具体的人力资源管控实践中，因集团总部与下属企业人力资源部门存在功能错位等问题，在一定程度上增加人力资源管控风险，成为制约集团化公司发展的瓶颈之一。对人力资源管控的影响因素进行了分析，提出了人力资源管控的重要抓手，以期为集团化公司人力资源管理提供参考和借鉴。

集团化公司；下属企业；人力资源管控；影响因素

集团化公司往往采用多元发展战略，业务类型通常涉足多个领域，下属企业亦包含子公司、分公司等多种形式，治理结构较为复杂，因此集团管控在很大程度上存在着一定的复杂性和不确定性。而人力资源管控作为集团管控的核心职能，更是提高管控效率、降低管控风险的重要手段，服务于集团的整体发展战略。我国企业人力资源管控已经体现出一定的层次性，但大多企业只是按照单体企业管理模式的惯性进行集权或分权的管理，人力资源管控的功能发挥不到位，管控模式和手段尚需进一步完善[1]。

1 国内集团化公司人力资源管控能力及水平相对较低

1.1集团总部与下属企业功能错位，责权关系不明晰

由于集团总部的功能定位不明确，难以形成明晰且合理的职责权限界面，建立规范的管理制度和工作流程，使得集团内部效率低下、管理混乱，无法有效配置资源，难以发挥集团的规模效应和协同效应[1]。同时，部分集团总部为凸显其强势管理地位，“事无巨细、手伸太长”，对下属企业应该承担的工作大包大揽，在造成集团总部工作量沉重的同时也引起下属企业的极大不满。

1.2集团总部功能无法有效发挥，不能带来业务增值

集团总部人力资源管理人员素质参差不齐，不完全具备宏观调控和价值创造能力，同时因对业务了解程度有限，除承担传统的人力资源管理职能外，无法从业务、组织发展与员工发展等角度来助力集团的整体发展，无法有效承担人力资源管理的战略性职能。

1.3人力资源协同机制尚未建立，增加人力资源风险

集团总部与下属企业之间的人员、信息共享平台尚未建立，使得集团人力资源部门无法及时掌握下属企业的人力资源管理信息或由于其他原因造成相关人力资源信息失真的情况也普遍存在。因此，人力资源信息的不共享、不对称和不准确，在很大程度上也增加了集团人力资源管控的风险，也影响了集团和下属企业的有效沟通。

本文对集团管控模式下人力资源管控模式的影响因素及选择方式进行研究，以期为集团化公司的人力资源管控提供新的思路和借鉴。

2 人力资源管控的内涵及影响因素分析

集团的人力资源管控，是在原有单体公司人力资源管理基础上架构的跨层级管理体系，服务于集团发展战略，着重考虑解决总部及下属公司所特有的一些问题，比如：委派人员的管理、核心人员管理、核心政策制定等；同时，要统筹各下属企业间的人力资源管理体系，包括：职位序列体系、培训体系、招聘体系、绩效及薪酬体系，使各部分之间互相衔接[2]。

集团化公司人力资源管理的定位及管控模式与集团化管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源团队的专业化程度密切相关(见图1)。

图1 集团化公司人力资源管控模式选择的影响因素

2.1集团管控模式的影响要素

集团管控模式的影响要素主要包括：下属企业的发展战略地位、所处发展阶段和资源相关度。(1)下属企业的战略地位：指下属企业在集团整体发展战略中所处的地位，通常包括战略核心、战略重点和战略从属三种；(2)下属企业所处的发展阶段：结合企业的生命周期相关理论，主要分为：起步、成长、成熟和衰退四个阶段；(3)资源相关度：指下属企业与集团掌控的资金、人才、设备、品牌、客户资源等各种资源的相关程度。

在分析选择集团管控模式时，除下属企业所处的发展阶段外，下属企业的战略地位和资源相关度均可建立相关的指标评价体系。基于学术界的多年研究及管理咨询界的多年实践，构建评价指标体系，如表1所示。

表1 集团管控模式选择的影响因素评价指标体系

2.2人力资源体系的完善度

现有人力资源管理体系的职能体现了其管理成熟度，集团化公司可以将自身当前已有的职能模块和成熟的人力资源管理体系所具备的模块进行对比分析，来评价完善程度。一个成熟的人力资源管理体系[3]包括三个层次：策略层、功能层和支持层，如图2所示。

图2 成熟人力资源管理体系的职能框架

2.3人力资源团队的专业度

人力资源团队的能力素质需要基于其所处的管理层次、管理重点及功能定位来明确，并基于能力素质来配置相应的人力资源管理人员(见图3)。

图3 人力资源人员的能力素质分析逻辑图

(1)集团和下属企业两个管理层次需要进行明确的责权利界定，明确各自的定位和核心管理职能，体现纵向层级上的分工和定位；

(2)横向上，从人力资源人员所处的层级出发，根据其管理重点和功能定位，分析相关人员需要具备的能力和素质，以满足所处管理层次、组织层次和功能定位的需求。

3 集团人力资源管控模式的选择模型构建

基于相关的学术研究[4]和管控实践，主流的人力资源管控模式主要有三种：顾问服务中心、政策监控中心和操作管理中心，特点如表2所示。

图6 确定人力资源管控模式的模型

模式名称特点顾问服务中心·高度分权·适合下属企业人力资源管理体系完善、整体素养较高的集团化公司政策监控中心·适度集权·适用于进入成熟期、管理体系相对健全、专业素养相对较高的企业操作管理中心·高度集权·对初创期的企业，在人力资源管理制度和体系不健全的情况下适用

在集团管控模式确定的情况下，结合集团化公司当前人力资源管理体系的完善程度和现有人力资源团队的整体素养，来选择合适的人力资源管控模式[5](见图4)。评价模型及指标体系如图5所示。

图4 既定集团管控模式下的人力资源管控方式选择矩阵模型

图5 人力资源管控模式选择的评价指标体系

在评价时，采用专家打分法，按照5分制进行打分，两个维度的最终评价结果为各指标的加权平均分。在不同的集团管控模式下，根据两个维度所得分值的高低，选择合适的人力资源管控模式，确定模型如图6所示。

[1] 周春华.基于总部价值创造的企业集团人力资源管控模式研究[D].北京：北京交通大学，2009.

[2]王刚.规模化的人力资源管控[J].企业文化，2013(3)：35-38.

[3]颜银.新时期企业人力资源管理体系模式的构建[J].经济视野，2013(14).

[4]杨建，刘铮，李红昌.企业集团人力资源管控模式及其影响因素分析[J].科技和产业，2009，9 (8):36-39.

[5]张文华.优源集团人力资源管控体系构建[D].北京：华北电力大学，2015.

(本文编辑：杨林青)

Influencing Factors and Selection of Human Resources Management and Control Mode in Group Companies

ZHANG Luyan

(Shanghai Jiulong Electric Power (Group) Co., Ltd., Shanghai 200052, China)

At present, the human centered group management has gradually become an effective means for the group companies to cope with the complex economic situation and external environment. In the specific practice of human resource management and control, group headquarters and subordinate enterprise human resources department has the function dislocation and so on. It increases the risk and has become one of the bottlenecks restricting the development of group companies. The influencing factors of human resource management are analyzed and the important point of human resource management and control is put forward, in order to provide reference and reference for the human resources management of the group company.

group company; subordinate company; human resource management and control; influencing factor

10.11973/dlyny201704013

张璐琰(1973—)，女，工程师，经济师，从事电力企业人力资源管理工作。

F426.61

：C

：2095-1256(2017)04-0421-03

2017-07-03