“独角兽”的创新法则

□ 文/王萌

“独角兽”的创新法则

□ 文/王萌

“独角兽”是商业环境中的稀缺物种，增长速度之快令人咋舌。“独角兽”往往拥有敏锐的嗅觉，发现行业的风口，并且具备技术研发和营造网络效应的能力。通过对“独角兽”企业创新行为的研究，本文提出了创新四法则，即性能优化、成本优化、服务优化和结构优化。

王萌

北大光华国际创新研究中心研究员

寻觅“独角兽”

“独角兽”是指成立十年之内，估值超过10亿美元的企业。这个概念最早由美国种子轮基金Cowboy Ventures创始人Aileen Lee提出。2013年11月，Aileen Lee在美国科技类博客TechCruch上发表了一篇名为“Welcome To The Unicorn Club: Learning From Billion-Dollar Startups”的博文，将39家在2003年创办，并且估值超过10亿美元的公司称为“独角兽”。

“独角兽”企业是商业生态中的稀缺物种。基于Cowboy Ventures的数据库，Aileen Lee发现39家“独角兽”公司均匀地分布在四个商业领域中：消费类电子商务、消费者受众、软件即服务和企业软件。这四个商业领域近十年的所有风险投资中，“独角兽”仅占0.07%。

随着经济的发展，“独角兽”企业分布呈多元化趋势。2017年，在CB Insights发布全球“独角兽”的榜单中，估值排名前100的“独角兽”公司主要集中在金融科技、电子商务、按需服务、软件服务、医疗、大数据和硬件七大领域（图1）。在VR技术、人工智能、航天、激光等领域也相继涌现出“独角兽”企业。

图1 全球估值排名前100家“独角兽”业务分布图

“独角兽”企业在全球各地区的分布也有差异。在估值前100的“独角兽”公司中，美国拥有51家，中国有24家，其余25家则主要集中在欧洲、以色列、印度、东南亚等地区。美国企业在金融科技、软件服务、医疗、大数据领域占主导地位，中国企业则在电子商务和硬件领域拥有优势。在按需服务领域，中美企业势均力敌。造成这种局面的主要原因是，美国企业技术优势相对明显，中国企业的成长主要依赖于国内庞大的消费市场。

构建核心能力

“只要站在风口，猪也能飞起来。”这里的“风口”指的是进入一个行业的时机。十年的时限，导致企业必须呈指数级增长，才有可能成为“独角兽”企业。因此，“独角兽”企业都拥有敏锐的嗅觉，发现行业的风口。

图2 “独角兽”企业能力分布图

风口的形成由多种因素构成，包括消费行为变化，行业基础设施、应用技术升级等。中国智能手机行业风口的形成由供应链、消费升级、移动通信升级、开源系统等因素构成。智能手机市场的兴起源于第一代iPhone手机的面世。2007年起，中国智能手机行业环境开始发生变化。首先，各大手机厂商选择在中国代加工，使中国形成了完善的智能手机供应链。其次，经济的发展使中国迎来了消费升级的关键时期。再次，2008年3G网络标准公布，移动基础设施逐渐完善。最后，2007年后，安卓系统的开放和改良，使智能手机创业成为了可能。2010年，随着供应链、消费者、移动网络和开源系统的成熟，中国智能手机市场才形成了一个风口。小米就是在这一年进入智能手机市场，仅用一年时间就成为了“独角兽”。

除了凭借敏锐的嗅觉来洞悉市场环境的变化，“独角兽”企业还需要具备技术研发能力和营造网络效应的能力。通常情况下，技术能力和网络效应越强的企业，增长速度越快。按行业内企业从创立到成为“独角兽”所花费的平均时长为各个行业赋值，并按照行业平均技术能力和网络效应强弱排列在图2中。通过纵向与横向的对比，可以得出两条结论：其他条件相同，技术能力越强的企业，市值增长越快；其他条件相同，网络效应越强的企业，市值增长越快。

技术能力和网络效应之所以重要，是因为它们形成了企业的商业壁垒。企业通过专利保护和技术标准等方式限制竞争对手的进入。网络效应通过用户间的节点，导致多边用户具有联动效应，即一边用户的增长会通过节点带动另一边用户的增长。企业只需给定一个初始功能，使一边用户率先增长，多边用户就会呈指数级增长。当市场用户基数一定时，企业通过网络效应获取的用户就会形成商业壁垒。网络效应可以增强用户黏性，提高用户的转换成本，导致竞争对手难以激发正向的网络效应。

技术能力和网络效应的获取需要企业不断地创新。对于 “独角兽”企业而言，温和的改良并不足以造就其指数级的增长。因此，“独角兽”企业往往选择激进的、颠覆性的创新。通常情况下，“独角兽”企业的创新可以分为技术颠覆和模式创新。

技术颠覆

布莱恩•阿瑟认为技术的本质是对现象的有目的的编程。技术的本质将技术与科学区分开来。狭义来看，科学是客观存在的自然规律，技术则是实现目的的一种手段。目的性导致企业对技术的使用赋有动机，即通过技术提供满足消费者需求的产品，并获得商业回报。

图3 技术创新风险

企业需要创造价值才能获取商业回报。消费者获得的使用价值决定着企业应得的商业回报，即消费者从产品或服务中获取的使用价值越大，企业创造的价值越大，企业应得的回报也越高。根据“经济人假设”，消费者希望尽可能以最低的付出来获得最大的收获。也就是说，用户希望以最低的成本，获取性能最优的产品。为了达到用户的需求，降低成本和提高性能就成为企业使用技术的根本原因。

克里斯坦森将技术分为延续性技术和破坏性技术。延续性技术很少具有颠覆性，而破坏性技术却总能形成颠覆行业的力量。基于破坏性技术开发出的产品通常有价格更低、性能更简单、体积更小三种特性。这些产品最初只作用于边缘用户，并随着产品性能的稳定和优化，逐渐扩展至大众用户，从而对原有企业的价值网络进行破坏。性能更简单和体积更小指的是产品使用、携带更便捷，本质上是为了提高产品性能。因此，从使用目的的不同，可以将颠覆性技术分为性能导向型和成本导向型。通常情况下，性能导向型技术是显性技术，成本优化技术为隐性技术。判断显性与隐性的依据在于，采用的技术是否对消费者造成了“技术黑箱”。消费者难以理解技术细节，但却能够感知企业为提高产品性能而采用的技术。例如，博物馆通过视觉技术对文物进行修复，消费者能够感知AR技术。雷蛇推出高精确度的鼠标，提高了玩家的操作水平。这种性能的改善源自激光扫描技术，用户也容易感知。相反，如果企业不公开技术细节，消费者往往难以理解企业降低成本的方式。

技术颠覆能够为企业带来巨大的商业价值，尤其是能够繁衍其他物种的底层技术。例如，芯片技术就是一种底层技术，成为硬件产业发展的基础。ARM垄断了智能手机芯片市场，估值超过300亿美元。但是，巨额商业价值背后却存在着极大的风险。从技术研发到产品面世，企业通常会面临四种风险：研发风险、延迟风险、整合风险和系统性风险（图3）。

企业在产品设计过程中，自主研发内容遇到技术难点且难以突破，就会造成研发风险。新产品合作开发企业的研发风险会导致延迟风险，即合作者无法按时完成研发进度，导致研发周期变长，研发成本提高。另外，企业还需要考虑产品面世后的整合风险。例如，新产品的渠道商对员工培训不足，导致用户消费体验较差，从而影响新产品的推广。最后，企业还需要考虑宏观层面的政策限制、金融危机等风险。系统性风险伴随产品从研发到推广的始末，是不可控风险。

模式创新

亚历山大•奥斯特瓦德在对商业模式的研究中，提出了商业模式九要素，并绘制出商业模式画布：客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要伙伴和成本结构。魏炜和朱武祥将商业模式定义为利益相关者的交易结构，并提炼出了商业模式的六要素：定位、业务系统、关键资源能力、现金流结构、盈利模式和企业价值。总的来说，商业模式解释了企业是如何通过服务来获取价值的问题。

商业模式决定着企业的性质，因为它定义了目标用户和企业追逐商业价值的方式。成功的模式创新往往意味着对用户痛点的精准挖掘。在实际操作过程中，创业者很容易将痒点误认为痛点。痛点和痒点都是用户所面临的，却无法解决的问题。区别在于，痒点拥有可替代方案，痛点则没有可替代方案，是亟待解决的刚性需求。滴滴基于出行的刚性需求，在解决了居民约车难题的同时，为司机提供稳定的订单。而摇摇招车为司机提供iPad，希望解决用户智能硬件不足的问题。对于司机用户而言，智能硬件不足是痒点，没有稳定的订单则是痛点。滴滴着力解决了用户的痛点，导致使用摇摇招车硬件的司机却选择安装滴滴的软件。

用户决定了企业创造价值的方式，盈利模式则决定企业获取价值的方式。互联网企业的盈利模式强调“羊毛出在狗身上，猪来买单”，指通过为“狗”提供免费或低价的服务，而获得“猪”所渴求的资源。在这种思维方式下，企业不可避免地平台化，既要充分考虑“狗”的需求，也要平衡“猪”的利益。例如，今日头条通过千人千面的内容服务，形成了庞大的流量和用户数据，可以精准地为商家提供广告服务。今日头条带来的精准推送服务还为内容生产者提供了便利，能够更快、更精准地抵达目标受众。这就形成了正向的网络效应，在精准推送的前提下，内容生产者越多，C端用户越多，商家数量也越多。

网络效应的核心在于多边用户之间的相关性，即任意一边用户数量的增加都会自动生成新的内容和服务，导致另一边用户数量的增加。企业激发平台网络效应的关键在于促使用户自动生成新的内容和服务。例如，滴滴、今日头条、饿了么、快手等“独角兽”企业的内容生产都是用户的自发行为。因此，激发网络效应的本质就是产生边际成本递减效应，即新增内容和服务并不会带来成本的提升。

内容的生产可分为PGC（专业生产内容）和UGC（用户生产内容）。UGC模式在于量，PGC模式强调质。例如，Uber属于UGC模式，神州专车则属于PGC模式。具有网络效应的市场往往会在这两种模式下产生不同性质的“独角兽”。企业需要根据目标用户的需求和企业发展阶段来选择不同模式，不可为求量而变质。例如，消费升级的情况下，C2C无法保证产品质量，B2C电商风口开始出现，阿里巴巴就需要从原有的C2C模式中衍生出B2C模式，即天猫商城。Uber的目标人群为城市白领，神州专车则定位于商务人士。为了满足商务人士对乘车的苛刻要求，神州专车需要标准化的专业服务，即PGC模式。

四象限优化

与颠覆性技术创新类似，模式创新也会形成“模式黑箱”。例如，韩都衣舍的小组制改革，海尔的小微化改造等，都属于模式创新。消费者无法感知企业采用的模式创新，但却能感受到韩都衣舍服装款式的增多，海尔产品性能的提升等。这种用户无法感知的模式创新称为隐性模式创新。显性模式创新是用户能够感知到的创新方式。饿了么就通过互联网订餐和线下配送的方式，优化了用户享受外卖的服务体验，是用户可以感知的模式创新。

以用户能否感知企业在技术和模式上采用的创新为区分，企业创新可分为四个象限：成本优化（隐性技术创新），性能优化（显性技术创新），结构优化（隐性模式创新）和服务优化（显性模式创新）。

成本优化。技术具有递归性，即一项技术可以视为多种技术的组合。一项技术能够分解为主集成技术、次集成技术、次次集成技术等。技术包含技术，直到最基础的水平就是技术的递归性。例如，电脑技术就可以分解为芯片技术、显示器技术和成像技术等多种技术。在成本优化过程中，企业需要确定技术集成的主要成本，并着力进行突破。SpaceX发现如果飞行器可以回收利用，就可以大幅降低成本。随着火箭垂直起降技术的突破，SpaceX也在成本优化方面取得了成功。

性能优化。技术具有目的性，每一项技术的出现都是为了解决确定的问题。AR/VR技术使人们在现实世界与虚拟世界的交互体验中更为逼真。通常情况下，底层技术更具想象空间。AR/VR技术之所以容易获得高估值，是因为他们的应用场景更广泛，是一种行业的底层技术。

服务优化。组织与用户交易结构的改变。例如，电子商务改变了用户与产品提供者的交易结构，将线下交易搬到了线上。同时电子商务产生了商品交易的场景，可以拓展至服务交易场景。阿里巴巴就从淘宝交易场景，拓展至支付宝的消费金融场景，再到娱乐、生活等场景。

结构优化。组织内或组织间交易结构的改变。结构优化侧重产业结构，组织流程和渠道的改善。这些变革是用户无法感知的。小米通过投资孵化的方式拓展生态链，并形成了对供应链的议价能力。消费者无法感知小米生态链的模式创新，但却发现小米商城不断提供物美价廉的产品。

我们将这四种优化方式称为创新四法则。企业的发展往往源于一种创新的成功。这种成功会造成企业对过往经验形成依赖，阻碍企业在其他方面取得突破。当环境发生变化时，过往经验可能会失灵，路径依赖会对企业造成威胁。因此，“独角兽”企业精通一门创新法则后，会逐渐拓展创新空间。但只有深谙四种创新之道，“独角兽”才能在充满不确定的环境中存活下来。

责任编辑：高津菁

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