商业生态圈模式对建筑企业总承包业务发展的启示

孙 宝 来

(中国电建集团成都勘测设计研究院有限公司，四川 成都 610072)

商业生态圈模式对建筑企业总承包业务发展的启示

孙 宝 来

(中国电建集团成都勘测设计研究院有限公司，四川 成都 610072)

工程总承包是企业走向国际工程公司发展的必由之路，当前国内大部分工程总承包企业采取的是项目中标后通过单一的分包采购(设计、土建、设备等)并对其严格管理，达到控制项目成本、实现项目功能的目的。这种模式的核心为价值分割(总承包企业与分包企业的零和博弈)，同时对总承包企业管理人员、管理能力的依赖度较高，制约了企业总承包业务的发展。如何在有限的管理团队的情况下，提高企业的竞争力，达到总承包业务快速增长，这就要求建筑业企业必须改变传统的总承包商与分包商的竞争模式，寻求总承包商与分包商的共同合作来提高整体竞争力，从而满足业主需求，应对建筑市场的激烈竞争，这种商业生态圈模式(价值创造)可以为企业总承包业务发展带来一定的启示和思考。

价值分割; 价值创造; 商业生态模式; 价值平台

0 前 言

建筑业是国民经济的一大支柱产业，就业容量大，产业关联度高，全社会50%以上固定资产投资是通过建筑业形成新的生产能力或使用价值。建筑业的竞争力在很大程度上影响并决定着我国经济增长方式的转变和未来国民经济整体发展的速度与质量[1]。近年来，我国一直处于经济高速发展的阶段，“十三五”期间，在“走出去”的宏观战略背景下，随着经济全球化发展进程的加快，建筑业的竞争也日益激烈。

目前,我国建筑业已经形成由总承包企业、专业承包企业、劳务分包企业构成的企业格局，传统的建筑产品的建设生产方式已经从一个建筑业企业内部的生产活动转变为由总承包商、专业分包商、劳务分包商共同进行的生产活动，即:总分包的生产方式。然而，建筑业传统的观念是将工程分包单纯作为总承包商降低成本，转移风险以提高竞争力。在这种传统观念的支配下，总承包商将分包价格作为最重要甚至唯一的标准来选择分包商，同时，为满足企业的生存需求，分包商低价中标后必然会采取一定的措施来增加利润点，由此带来的后果是工程质量、工期和安全都无法保证，建筑产品的顾客(业主)利益严重受损。随着世界经济一体化进程的加快，以及建筑产品的业主越来越专业化，对质量和服务水平的要求也越来越高。建筑业企业如果依赖传统的竞争观念进行分包和管理，采取以损害业主利益来谋求企业私利的总分包竞争模式，就只能在建筑市场的国际竞争中被淘汰出局。因此，建筑业企业必须改变传统的总承包商与分包商的竞争模式，寻求总承包商与分包商的共同合作来提高整体竞争力，从而满足业主需求，应对建筑市场的激烈竞争。

“中国好声音”为我们提供了一个商业生态圈应用的成功案例，该生态圈突破了电视台买断的方式，制作方灿星公司与浙江卫视采取了基于收视率的收益分成合作模式。这种共同创造价值的方式，使制作方不必将所有注意力投入到降低成本上，而是提供了不断提高节目质量的激励。“好声音”还创新性地将导师引入了生态圈中，与导师共享选手后续音乐产品开发的收益。这不但吸引了一些从来不参与商业性选秀活动的业界大腕，他们的加入大大提高了节目的专业水准，而且激励导师对于选手打造投入更多精力，为选手提供更好的发展基础。它还创新性地将移动运营商纳入到生态圈中，在选手推出专辑条件尚不成熟的情况下，提供了更多的获利渠道，提升了生态圈的价值。

“中国好声音”“淘宝”“苹果”“微软”等商业生态模式的成功运用给建筑企业总承包管理模式提供了新的启示和思考。

1 商业生态圈模式

如果说竞争1.0是价值链的竞争，其核心是如何利用企业自身能力或资源来构建竞争优势的话，那么竞争2.0则突破了企业取得竞争优势必须依赖于内化能力这一限制，将目光转向企业之外——各利益相关者共同建立一个价值平台。企业关注其所在的价值平台整体性，通过平台撬动其他企业的能力，使这一系统能够创造价值，并从中分享利益，这个系统称之为“商业生态圈”。

与建立在价值链模型上的商业模式不同，基于生态圈的商业模式由于将重心从企业内转向企业外，从经营企业自身能力/资源转向撬动价值平台相关企业的能力/资源，从而具备三个特征：轻、不可模仿以及放大效应。

1.1 轻

“轻”是指生态圈模式突破了由成员在内部通过扩大投入、缩减成本、提高效率等方式提高自身核心竞争力的模式，取而代之的是通过平台，以自身能力为基础撬动生态圈，借助合作伙伴的资源/能力来创造价值。

在价值链模式中，价值是按链条中的不同环节进行分配的，任何一个环节的利得都意味着其他环节的损失，这使价值链的主导企业有动力去进行整合，将更多的业务纳入自己掌握中。在这一模式中，任何能力都来源于企业内部，需要不断加大投入，导致企业资产越来越重。

而在生态圈模式中，价值是被不断创造出来的，主导企业与其费尽心力将内部资源/能力整合起来，不如考虑如何将平台做大，吸引更多伙伴加入生态圈。同时，生态圈的价值创造是多元化的，每个伙伴都依赖其能力为系统贡献不同价值，能力上的错位也使整合的可行性大为下降。这两个因素使生态圈成员的战略着眼点从“整合—价值分割”，转向到“共享—价值创造”。而突破整合的限制，使企业无须再进行重资产投入，而是全方面地培养自己能力，更加关注如何与系统内其他成员相互配合，利用不同成员各自的能力撬动价值。

1.2 不可模仿

生态圈商业模式的第二个特征是其不可复制性。

首先，生态圈的不可模仿性源于核心竞争力从企业内部转向网络，一方转向多方。普拉哈拉德(C.K. Prahalad)教授在提出“核心竞争力”概念时，强调公司取胜于竞争对手的能力的集合是核心竞争力，由于其独特的组合方式，这种核心竞争力是难以复制的。而生态圈则是由多个不同能力、不同定位的企业所组成的，其形成的方式比一家企业的内部组织更为复杂。生态圈的核心竞争力可以视为所有成员企业的核心竞争力的综合体，这种复杂性从根本上决定了生态圈的不可复制性。

其次，生态圈的多元化和开放性特征使其具备超越价值链系统的吸纳能力，可以容纳更多的公司加入这一系统，而随着系统的不断扩大，其竞争力也会相应增强。这使后起者在试图复制生态圈时，会面临缺乏合伙伙伴的窘境。

1.3 放大效应

生态圈模式的第三个特征在于其放大效应。生态圈创造了一个价值平台，使成员能够利用这一平台来提高自己的业绩。例如：微软向其他软件公司提供软件工具和技术，使他们能够为Windows系统开发软件,这使平台所能够创造的价值远远超过了微软一家公司所能够创造的价值。

通过生态圈内部的整合，这种价值创造还会被进一步放大。这种超越依赖企业自身能力/资源的模式，使生态圈的优势会随着伙伴的不断增加而增长，而参与的各方也可以通过平台的优势，借助其他成员的能力/资源而获取业绩成长。

2 商业生态圈模式在企业总承包业务管理中的应用

基于商业生态模式的企业总承包管理模式，核心是将目前取得的竞争优势采取传统的资源整合(传统总分包)模式，项目绩效更多地依赖于总承包企业管理人员投入及管理能力水平高低，转向总承包价值平台的创造，总承包企业关注重点为价值平台的整体性及有效性，通过平台撬动分包企业的能力，使这一系统能够创造价值，并从中分享利益。通过总承包企业和分包企业的不断投入共同创造价值，并通过生态圈内的价值分享保持系统的健康发展。要实现这一目的，笔者认为可从以下三个层面去分析。

2.1 共生

总承包生态圈的第一个层次是：共生。总承包各参与方为共同的目标分工协作，协同为业主创造价值，实现总承包生态圈的整体价值最大化。总承包项目参与方共生关系如图1所示。

图1 总承包项目参与方共生关系

在共生这一环节中，总承包企业可以将精力集中在市场及价值平台的创造，利用平台其他合作伙伴的力量解决资金、设计、施工、采购、协调等问题，从而大大提升经营绩效。这一环节的核心在于建立和维护价值平台，通过这个平台，各成员可以共同投入，使复杂的价值创造活动简化，以提高生产率，并提供更多可能的价值创造点。

2.2 互 生

由于总承包生态圈模式区别于传统的总承包模式的突出特征是利益共享/风险共担机制，因此在共生之上，总承包生态圈成员还呈现一种相互依赖关系，每个参建单位的利益/风险都与其他参建单位，以及总承包项目整体的利益相联系，从而调动各参建单位的积极性，实现项目目标，创建一个好的共享/共担机制是互生阶段的关键。总承包项目参与方互生关系如图2所示。

图2 总承包项目参与1方互生关系

这个阶段，总承包项目各参建单位的眼光必须从企业内部转向企业外部，总承包企业避免单纯的压低分包价格去分包采购，分包企业避免从自身利益出发而降低投入。因为当参建单位任何一方获取的利益超过总承包项目所能够创造的利益时，生态圈必然崩溃，从而导致项目失败。

2.3 再 生

任何产业都有其发展边界，当外部环境变化或产业进入成熟期之后，可能会发生整个产业的衰退。再生是指通过重新关注最适合的市场和微观经济环境的产业区域，将一些资源转移到新的生态圈，建立更好的合作框架和更健全的经济秩序，从而成功地穿越未来更宽广的市场范围。

对建筑总承包企业而言，一方面，通过价值平台创造吸引更多的分包商加入，更快地适应建筑细分行业的变化，在水电、火电、新能源、基础设施、水环境治理、智慧城市等方面持续保持竞争力，从而推动企业的持续发展;另一方面，建筑总承包企业在平台管理经历了长时间快速增长之后，难免由于参与单位参差不齐，导致部分业主向其他总承包企业分流，建筑总承包企业可通过整合调整资源过渡到新的生态圈平台，新生态圈平台所聚集的依然是原有的业主、合作伙伴，可以说是原总承包生态圈再生的产物。由于总承包企业提供的是一个相对较为可靠、连贯的平台，包括行业口碑、工作模式、服务方式等，使业主和合作伙伴都能够很好地过渡到新的生态圈中。业主不必改变原有的工作习惯及管理方式，而合作伙伴也不必完全放弃已经建立的合作基础。这种随环境变化而能够持续创造价值的特性，即再生，是总承包生态圈优于传统价值链模式的另一方面。

3 结 语

随着建筑业的发展和建筑技术的进步，越来越多的大型、超大型项目涌现出来，对总承包商的要求也越来越高。然而，建筑总承包企业目前采取的传统的总分包模式，分包企业的积极性得不到调动，总承包企业的发展依赖于不断地投入管理资源，不利于总承包企业做大、做强的目标，也不利于提高企业综合竞争力。

通过对“商业生态圈模式”的思考，总承包企业是否可转变管理模式，通过提供价值共享平台，以自身能力为基础撬动生态圈，借助资源/能力，提高合作伙伴的积极性来创造价值，进而提高综合竞争力，代替原有的管理模式值得进一步深入研究。

[1] 段美旺,吴剑锋,雷衍纯.整合资源走管理扩张型公路施工总承包企业之路探析[J]. 广西大学学报(哲学社会科学版),2010 (1).

[2] 杨光雷. 云南建工集团总承包模式经营策略研究 [D].昆明:云南大学,2014.

[3] 蒋萌.工程总承包模式下动态联盟的激励研究[D].南京:南京工业大学,2012(5).

[4] 李海燕.关于提高建筑企业集团工程总承包素质的思考[J].山西建筑,2007(8).

[5] 肖红军. 共享价值、商业生态圈与企业竞争范式转变[J]. 产业经济与企业趋势,2015(7).

2017-01-12

孙宝来(1981-)，男，山东潍坊人，硕士，高级工程师，从事总承包施工管理工作。

F284

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：1003-9805(2017)03-0093-03