如何激发国有汽车企业创新活力？

李显君

近日，兵装集团和一汽集团互换领导的新闻刷爆了汽车圈。我认为，其背后的目的之一是如何激发国有汽车企业创新活力。下面，我从国企改革的目标及历程、国企创新活力缺失的关键问题及解决之道加以阐述，以期为我国国有企业，特别是为国有汽车企业建立国际创新能力提供些许借鉴。

国有企业改革目标及历程

国有企业改革一直是改革开放以来的重点和难点，其重要的目标之一是提高和增加国有企业的创新活力。因为没有创新活力，任何企业都无法改善绩效和提高市场竞争力。三十多年来，我国政府对国有企业实施了一系列改革，其核心是以产权为核心，包括承包制、股份制、转机建制、建立现代企业制度和混合所有制。这些改革措施促进了改善了公司治理结构，促进了企业面向市场。虽然取得一些显著成效，特别是在军工、高铁等垄断性行业。但是在竞争性领域國有企业创新力和竞争力仍差强人意，比如在家电、通讯设备和汽车等领域。从我国汽车行业来看，国有企业在经营效率和创新能力上还与民营和合资企业存在较大差距。因此，社会各界对国有企业存在和能否搞活产生了广泛的怀疑。中国到底要不要国有企业、能不能搞活以及怎样搞活，确实一直是政府、企业和理论界的关注的热点和难点。各界提出了诸多论点和措施，但是年年论甚至月月提似乎国有企业的创新问题仍没有从根本上改观。

我国国有企业经历30多年漫长的改革，为什么创新活力问题仍没有很好地解决？其原因是30多年的改革，包括目前的混合所有制改革，主要围绕产权制度和公司治理进行的，而没有抓住制约国有企业创新活力问题的关键。只有解决了关键问题，才能给出可行的解决方案，才能释放国有企业的创新活力。没有抓住关键问题的改革，必然导致过去出台了各种复杂的方案，不但增加了改革成本，也贻误了国有企业充分发展的时机。

国有汽车创新活力缺失的关键问题

我国国有企业存在的关键问题是什么？主要表现在如下四个方面，其中前两个最为关键：

1. 企业家规模及企业家精神不足

创新理论鼻祖约瑟夫·熊彼特指出：“经济发展的根本动力是创新，企业家是创新的灵魂”。企业家及其精神，既是产业创新的灵魂，也是产业演化的行为主体和根本动力。西方发达国家的发达和强盛离不开企业家的贡献，每一个具有世界优势的产业和卓越公司都与一个伟大的企业家紧密相连。以汽车产业为例，福特、奔驰、丰田及特斯拉等公司都与一个伟大的企业相联系。中国近三十年经济的高速增长和国力日益强盛，同样离不开企业家群体，比如汽车领域的李书福、王传福、魏建军。一个不能创造企业家辈出的国家及经济体，不可能建立产业及企业的全球竞争地位，因而也就不可能实现任何强国梦想。

回顾中国汽车产业发展历史，最大的问题之一是企业家规模过小及企业家精神不足，这是产业创新动力不足及大而不强的最重要原因之一。什么原因导致的？一是我国实行计划经济体制时期，不可能产生企业家群体。二是我国汽车产业，特别是整车领域在1997年之前，主要由国有企业及其合资企业控制，很难产生真正意义上的企业家。直到今天，国有资本和国有企业仍在主导我国整车产业，严重限制了我国汽车产业企业家规模的形成和壮大。

为什么国有企业管理体制很难产生企业家群体？原因之一是政府为国有企业领导设置了退出通道。企业的创新与风险是二进制的，要么成功，要么失败，企业家没第三条道路选择。企业家的一个重要特征是以投资和经营企业为终身事业，但政府在用人制度设计上，没能把企业经营者和政府公务员这两个完全不同的职业群体分开。目前最突出的问题是，政府把有时把那些经营业绩差、自主创新和自主品牌发展不力的汽车企业集团领导选到政府领导岗位。这种做法不但为经营者留下了退出通道，也无助于对其经营经营、积极创新提供足够压力。原因之二是政府对国有企业重大决策失误和失职的严格追究制度，将严重影响或限制国有企业领导人敢于冒险和创新动力。对恶意决策及侵吞资产造成重大损失的行为一定要严格彻查和追究，但由于政府对重大决策和失职并没有详细界定，加之创新活动最大特征是不确定性，必然导致我国国有汽车企业经营者的任何决策一定十分谨慎，一定不是风险偏好型，而是稳定偏好型。企业家本质是敢于冒险并执行创新功能的人，风险承担精神和创新精神是企业家精神的核心。没有风险偏好和创新精神，不可能成为企业家。

2. “一把手”选择机制不合理

国内外的卓越公司都与杰出的创始人及企业掌门人息息相关，企业的衰败也与领导者自然或强制交替更迭紧密相连。卓越的领导才能引领企业创新持续创新。我国现行的国有企业经营者或“一把手”选择机制实质主要由上级领导和组织部门来选择，这种生成机制一方面必然使经营者“先经营领导，再经营企业”的现象；另一方面，不能完全保证把优秀企业家型领导选聘上来，也不能保证把不合格的领导及时调整下去。我国的广汽、长安、江淮和奇瑞等自主品牌发展较好的国有汽车企业，关键组织部门能够把优秀的领导选择上来。如果能有这样的机制，徐建一就不会掌管一汽集团八年。而这八年，正是一汽集团在自主创新和市场表现上持续下滑的八年。期间无论是内部员工还是外部利益相关者，都认为他已不适合领导一汽，但是组织部门迟迟不予以调整。徐建一案例应该给中央和地方组织部门在改革和创新国有企业经营者产生机制和调整机制优化上提供十分丰富的教训和经验。

3.激励机制严重不足。

任何不能充分激励领导和员工积极性和潜能的企业，都无法开展创新活动并建立竞争优势。我国国有企业现行激励机制不能完全对经营者和员工形成足够的激励，就汽车等竞争性很强的行业而言，主要表现在三个方面：一是经营者薪酬过低。实施限薪令后，国企汽车企业经营者的年薪不能超过60万元，一些国有企业集团上市子公司的薪酬30万元左右，比如天津一汽夏利总经理。而目前比亚迪、长城等公司的副总年薪都要超过300万元，而合资企业的总经理都超过100万元，比如一汽大众200万元，一汽丰田110万元。就竞争性行业而言，过低的薪酬无法起到足够激励作用，也无法吸引优秀企业家或优秀人才。二是缺乏长期激励。现行薪酬和奖励制度主要针对年度经营绩效，必然导致短期行为，使创新投入和动力不足。国有企业的承包制或租赁制之所以失败，就是因为不能建立一个国有资产保值增值的长期机制。三是激励手段多样化不够。主要是物质激励，而缺乏精神激励；物质激励中缺乏股权和期权等跨国公司和我国民营企业通用的方式。现有的精神激励主要是年度表彰等传统形式。而在改革开放前，主要是精神激励，缺乏物质激励。endprint

4.约束机制不到位。

善与恶是人性的两个特征，国内外各类组织都建立了约束机制或监督机制控制恶的行为或腐败发生。我国的长城汽车公司和华为公司内部建立了非常严格的反腐败机制。目前，我国国有企业内部约束机制还无法形成有效的监督，外部纪委等部门的监督无法保证实时及连续性，致使国有企业出现了大量腐败案件的群发，并造成了大量国有资产流失。特别是在创新绩效考核指标缺位的情况下，更无法对创新不作为或创新绩效差的经营者进行有效约束。

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国有企业创新活力解决之道

现阶段我国政府要走出以产权和公司治理为核心国有企业改革思路，特别是而要针对上述分析的四个关键问题制定可操作的解决方案。

1.正确认识国有企业

尽管国有企業改革已经进行了三十多年，但目前各界对国有企业的认识还相当不同于，主要存在两种质疑声音：无用论和无为论；它们实质涉及我国到底需不需要国有企业和国有企业能否搞好。有些学者坚决主张“铲除国有企业”或“消灭国有企业”。这类主张主要基于纯粹的西方经济学理论和西方国家企业产权结构的现实得出的，而没有考虑到中国制度和庞大国有经济存量的现实。

国有企业改革成功的前提是必须首先解决理论认识问题，即中国到底要不要国有企业，或者国有企业存在的意义在哪里？回答是肯定的，因为中国的制度属性决定的。国有企业存在的最根本的理论基础是：经济基础决定上层建筑，国有企业是社会主义制度的根基。清楚了这一点，国有企业“消灭论”或“无用论”就该退场了，坚持这类观点的学者要么去西方国家，要么就不要研究这个主题。我认为，优秀的学者应该是基于现实条件解决问题，而不是像怨妇一样不看前提条件就忘加说三道四。任何理论都有其前提约束条件，制度经济学家诺斯的路径依赖理论也能够让这些学者回到生动的、多样化的现实中来。

因此，今天对于理论界最重要的使命和任务是：能不能搞活国有企业，怎样搞活，绝不是声讨国企或全盘照搬西方模式。全盘照搬西方模式失败的案例很多，比如俄罗斯，比如中国2016年资本市场学习美国的熔断机制。国有企业能不能搞活，回到是肯定的。我国汽车企业的广汽、长安、江淮和奇瑞，都证明这一点。当然，搞活国有企业确实难度很大，不然西方国家就不会去国有化，我国就不会改革了30多年，近两年又提出混合所有制改革方案。

2.壮大企业家群体

长期的计划经济体制和限制民营资本进入，以及大量国有企业及其管理体制，造成了我国汽车产业的企业家规模过小及企业家精神不足。我国政府推行市场经济及1997年允许民营资本进入整车领域后，汽车行业才涌现出鲁冠球、李书福、王传福和魏建军等一批优秀企业家，并给中国汽车自主品牌事业带来了创新活力和改善了竞争力格局。中国汽车产业实现既大又强，必须依靠充足的企业家群体，政府必须能够着力创造产生企业家及企业家精神的社会及体制环境。

营造尊重企业家的社会环境。“官本位”和“学而优则仕”的文化还深刻影响着中国的现实社会，这是制约我国企业家群体产生的文化原因。美国之所以杰出企业家和改变世界的企业家英雄辈出，离不开它的“学而优则商”的社会文化。我国政府在推进创新驱动战略的同时，一定要深刻认识：企业家是创新的根本推动者和主导者，而不是政府官员。政府对产业过度干预和管理会制约企业家的涌现，会影响企业家精神的激发。韩国汽车产业和日本汽车产业的发展说明了政府的作用不可替代，但这两个国家同时建立了产生企业家的环境。所以，中央和地方两级政府一定要营造一个尊重企业家的社会环境，举国达成统一共识：企业家是和平时期争夺国际市场的民族英雄。

取消国有企业领导退出通道。企业家的一个重要特征是以投资和经营企业为终身事业，这样才能使这个群体积极冒险和主动创新，以在技术快速迭代和激烈残酷的竞争中求得生存和持续发展。但中央和地方政府在用人制度设计上，没能把企业经营者和政府公务员这两个完全不同的职业群体分开。企业经营和政府管理具有不同的思维、逻辑和能力，如果政府的用人制度不能有效将这两个不同的职业群体分开，无论对政府和企业都危害至深。因此，政府应该减少把企业领导转变为官员的做法，企业家是国家创造物质的战略人力资本。特别不能让那些经营业绩差、自主创新和自主品牌发展不力的汽车企业集团领导进入政府的领导岗位，即不要为企业经营者有退出通道，让他们把经营企业作为一生事业追求，这样才能有长远考虑，积极经营经营和创新投入。

变国有企业不能产生企业家的错误观念。学术界一直存在一种主流观点，认为国有企业的董事长和总经理不是企业家，或者国有企业体制不能产生企业家。但我认为这一观点是不正确的，原因是企业家本身是一类人而不是一种体制，只不过民营企业相对于国有企业更有利于企业家产生和企业家精神的激发。国有企业领导人不必然不能成为企业家，关键要看国有企业管理体制，特别是领导干部管理制度能否调整。我国一些地方国有汽车企业的自主品牌和创新表现已经充分说明了这一点，比如奇瑞、广汽、北汽和江淮。所以，只要国有企业管理体制及领导任免制度适合企业家精神产生及发挥，国有企业同样可以造就企业家群体。

调整现行国有企业决策失误追究制度。2015年8月24日中共中央、国务院颁发了《关于深化国有企业改革的指导意见》，主要目标之一是通过深化改革“造就一大批德才兼备、善于经营、充满活力的优秀企业家”。但是该意见第二十三条所规定对国有企业重大决策失误和失职的严格追究意见，并没有对“重大决策失误和失职”进行明确界定。这将将严重影响或限制国有企业领导人敢于冒险和创新动力，甚至可能对有前景的重大技术的为避免风险可能不进行决策投资。对损失追究是任何国家、任何企业都倡导的，但关键是追求什么、怎样追究。创新活动最大特点是不确定性，特别是汽车新兴技术不断涌现，但很多技术处在混沌期，如果不分情况或没有界定清楚地追究投资失误责任，那么国有企业对新兴技术的投入决策会十分保守，这样可能使企业丧失发展的机会，甚至在新技术进入成长期时企业倒闭。我国互联网BAT三大巨头的初始投资股东都是国外资本投资，没有一个国有企业投资就是一个证明。所以，如何处理追究决策失误与创新风险、激发企业家精神的关系应该成为国有企业管理体制调整的核心，当前最迫切的任务是如何界定重大决策失误和失职。endprint

3. 改革国有企业领导任免制度，优化创新激励机制

“一把手”和创新激励方式是国有企业创新的活力的两大关键要素，中央和地方政府必须对国有企业领导和激励机制进行大幅度调整，才能从根本解决制约国有企业创新活力问题，具体从以下四个方面着手：

改革国有企业领导任免制度。首先要大幅度减少国有企业领导官员化的数量，尽量堵上这条通道。一方面能够迫使他们把全部经历投入到企业创新和经营上，另一方面能够保障优秀企业家持续经营企业。特别要杜绝把那些经营不善和创新无力的国企领导人转岗为市长、省长或部长。其次要解决谁来选聘经营者问题。现行制度虽然采取民主测评，但实质是由上级领导和组织部门来选聘。组织部门难以保证对经营者全面信息的掌握，这就是为什么组织部门尽管精心考核，但选聘上来的很多国企经营者却创新乏力、绩效低下并带来重大损失的原因。因此，必须改革现行单靠组织部门选聘国有企业经营者的制度，其核心是让企业的员工真正参与进来，因为员工最有动力也最能全面掌握经营者能力和道德信息。其中利用职工代表大会是一种有效的形式，现行公司治理把它淡化了，没有充分考虑国有企业不同于西方私有制企业的特殊性，简单地将现代公司治理的“新三会”和国有企业特殊制度的“老三会”对立起来。推行这一制度，需要解决两个具体技术问题：一是组织部门和员工在决策权重上，应该各占一半。二是在民主测评中，一定要改变目前只座谈不当面唱票的暗箱操作形式主义，而要在民主测评或职工代表大会上公开唱票。在混合所有制的企业中，要设计好组织部门、员工和其他股东决策权重。再次，要建立经营者在任期间的及时调整机制。一旦发现其能力不胜任或者已经给企业造成了重大损失，能够保障将其及时调离岗位。

调整限薪令及建立整合激励机制。限薪令不能一刀切，简单在所有国有汽车企业中推行，其原因有三个方面：一是汽车产业是一个竞争性很强、且需要不断创新的行业，限薪难以吸引和留住优秀高管人才；二是壮大实体经济是中国当前的最紧迫任务，汽车产业作为核心制造业，需要国内外高端管理人才；三是限薪应该在自然垄断行业和金融行業推行。在激励机制完善上，要基于物质和精神、长期和短期等多个维度建立整合体系：一是提高领导者和员工的薪酬，特别是充分体现人力资本的地位；否则，优秀人才会被合资和民营企业挖走。近两年来，大批国有汽车企业的人才流失很严重，比如上汽两位高管相继离职。没有人才，何谈国有企业的创新活力、竞争力和影响力？二是建立有效的精神激励机制，特别是将国家意志和振兴自主品牌的使命纳入进来。长安汽车、上汽大通和广汽传祺近年来之所以创新能力和竞争力大幅度提高，就是因为这些企业把发展自主品牌、抢占合资企业市场作为重要的精神动力。我们在访谈上汽大通的领导和骨干开发人员时，深刻感受到了这种强烈的使命和动力，真的像“打鸡血”一样。三是建立长期激励制度，避免只有年度考核的单一方式，设立经营者离职创新和绩效期奖励制度，这样就能够保证其任职期间从更长远角度配置资源。四是加大股权和期权形式，而不仅仅采取年薪制。

推行内部持股模式。我国的华为等民营企业通过员工持股建立高效的激励机制，这也是它能成为世界级企业的一个重要原因。国有汽车企业应该划出一部分国有股份，由内部员工持股；不仅仅管理层持股，还包括普通员工。江淮汽车已经推行了这一模式。不同于过去改革中曾经不规范的“送股”或“干股”做法，内部持股模式中，无论是管理层还是普通员工，都要购买股份，而不是瓜分国有资产，即坚持国有财产的法律权益不容侵犯。我认为，内部持股模式应该作为我国国有大型整车企业集团母公司混合所有制的核心模式，或者是此轮混合所有制改革的最核心内容。其理由有如下三点：一是符合国内外通行做法。管理层持股是跨国公司普遍采取的激励形式，员工持股在我国集体和民营都有成功的案例。另外，这种模式符合中央关于深化国有经济改革的精神，《决定》明确提出：“允许混合所有制经济实行企业员工持股”，这是此轮国有改革最大亮点，最值得期待的关注点；只要设计好机制，内部持股模式对增强企业活力要远远高出引入民营企业的作用。目前制约这一模式推广的主要是国家关于集资和投资等方面的不合理相关法规。二是在国有股权主导下，庞大的国有资本使得民营、外资或上市公司分散的社会个人资本都不可能拥有充分的决策权和控制权，这使得利用非公资本实现混合所有制目标受到一定局限，而内部员工持股模式可以解决这个难题。因为大型国有企业有一个十分重要的民主议事制度——职工代表大会，内部员工持股模式完全可以与它实现完美结合，利用我国国有企业特殊的民主形式实现占有少量企业股份的股东全面参与企业决策和管理企业，解决了其他所有权形式无法解决的难题。可以把这个模式，形象的称为”四两拨千斤模式“。三是内部员工持股模式能够充分实现《中共中央十八届三中全会决定》中所提出的 “形成资本所有者和劳动者利益共同体，”真正实现了所有者和劳动者的有机结合。内部职工持股本与上市公司的社会私人资本不同，前者与企业兴衰息息相关，不容易随时退出；后者属于投资机会者，随时可以退出。因此，内部持股的股东更加关注企业的长远发展、决策的得失和经营管理的提升，这是上市公司社会资本众多个人股东和小股东无法做到的。要有效推进这一模式必须做好三个方面工作：政府要清理不符合员工持股的相关法律法规，特别是关于企业内部集资的相关法规；二是政府和国企都要研究西方企业的股权和期权激励体系；三是要研究一下民营企业在内部持股方面的成功经验，例如华为的员工持股体制和机制值得国有企业借鉴。

完善内部监督和面向长远的考核体系。现有国有企业内部监督体系，特别对领导者的监督体系形同虚设。国有企业不应该主要依靠外部进行监督，因为外部监督无法及时发现问题，待发现已经造成损失。因此必须完善内部的监督体系，可行的方式是员工参与，连同纪委、职工代表大会和监事会（对上市公司而言，当然要处理好新三会和老三会的关系，不要对立起来）一同建立完善的监督体系。我国长城汽车公司、华为公司等民企都建立了十分强大严密的内部监督体系，对各种经营腐败绝不姑息，即便离职一旦发现问题也要移送司法机关。腐败不分国有还是私有企业，只要监督没跟上都会滋生腐败。所以，国有企业要研究和学习这两家企业的做法。考核体系是激励机制和约束机制有效推行的前提，因为约束的本质在于执行。目前，政府对国有企业考核主要针对短期或年度经营业绩，而忽视了基于创新活动特征建立长期考核体系。创新不是一个短期活动，而是一个长期过程，重大创新或从根本上改变企业竞争能力的创新不能3-5年完成，而需要十年甚至几十年的战略安排。比如丰田世界首款混合动力汽车Prius从调研到推向市场用了10年时间，而其世界首款量产的燃料电池汽车Mairi用时超过20年。只有从更长远战略考虑和资源配置，才能保持需要企业持续的投入和努力；有时要通过牺牲利润而获得长期竞争力。但现行国有企业领导人的短期任期制和60岁退休制，以及政府对其的年度经营和利润指标的短期考核机制，使得我国国有企业很难从长远规划企业并进行创新战略资源安排。60岁是企业经营者和企业家经验最丰富和能力最全面的年龄，发达国家跨国公司都没有推行企业高管60岁退休制度。endprint

4. 内创业激发企业家精神

自20世纪80年代，针对大企业内部的机械式科层体制的僵化，带来了对外部环境和客户需求变化反应的迟钝、创新速度缓慢、内部活力不足及浪费严重的弊端，公司内部创业理论和实践应运而生，并逐渐开始流行。内创业是已存在企业内部的创业活动，即在现有业务及组织体制下建立独立的新事业，并按初创公司模式进行管理和运行。内创业不仅可以满足内部员工的创业欲望，同时能够激发内部创新活力和改善内部分配机制。所以，内创业是在位大企业激发企业家精神的最有效机制之一。谷歌、施乐、杜邦、海尔等跨国公司都已经积极引入了内创业机制。

内创业机制对我国汽车企业的创新发展十分重要，因为国有体制仍是我国整车产业的主导。国有企业的管理体制、政府的考核导向和分配机制，严重制约了企业及员工的创新活力与激情。如何在现有国有体制下激发企业家精神和发展创新能力，以及建立民营企业的创新机制，是我国国有汽车企业面临的重要课题。与此同时，内创业也是我国民营大型企业企业的一个选择机制。因为随着企业规模的扩展，科层制和程序化流程也抑制了创新活力和激情。

上汽与北汽是典型的国有企业，但这两个集团近年来对公司发展的新业务均引入了内部创业机制，并取得了积极成效，对于打破传统国有企业抑制创新的僵化体制和机制是很好的尝试，也为其他国有企业提供了极好的样本。2015年2月，上汽集团为进一步挖掘集团二万五千名科技人员的聪明才智，营造创新氛围、鼓励员工利用业余时间持续创新，成立了“上汽种子基金”，首期注入1亿元资金。具体工作机制是：上汽集团总部及旗下业务公司的员工都可以申请项目；项目面向“电动化、网联化、智能化、共享化”；集团配备专家咨询、资金扶持和技术服务，并引入容错机制。种子基金成果转化已探索出三条途径：企业内部成果转让、市场化转让方式和创业孵化。经过20个月筛选和培育，2016年12月10日上汽集团的001号种子基金项目终于成立了创业公司—上海崴岚新能源汽车科技有限公司。001号项目是由上汽前瞻技术研究部黄永超团队基于新能源汽车动力平台开发的并网电源系统。截止到2016年11月，上汽种子基金已收到来自上汽集团所属27家单位的有效“种子创意”473项，其中，99项进入完善创意阶段、23项进入种子培育阶段。上汽基于种子基金项目，为国有企业面向互联网时代，如何激发内部员工创业与创新热情、整合内部技术创新资源、激发员工创新才智的平台，探索了可行的机制。相信它一定会为上汽集团的全产业链、全组织、全员创新带来丰硕成果。

近两年，北汽集团成为国内新能源汽车公司的黑马。2016年纯电动汽车销量52187辆，同比增长156%，连续两年进入国内纯电动领先者，而在2012年销量仅有800辆。2020年计划实现销量50万辆，未来要成为电动汽车的福特。北汽集团作为国有企业，为什么能在新能源汽车上实现这样快速发展？其原因是建立了不同与传统国有企业的运行体制和机制，其中重要的是引入了内创业机制。传统国有汽车企业集团发展新事业，往往在集团现有体制和模式下进行。而北汽集团发展新能源汽车成立了独立公司，实现不同的体制和机制。2009年1月北汽新能源汽车公司成立，注册成本20亿元人民币。该公司有四个创始股东，且全部为北京市国资委下属公司，其中北汽集团控股60%，北京工业投资有限公司、北京市国有资本经营管理中心和北京电子控股有限责任公司分别持有剩余的25%、10%和5%。因此，北汽新能源是一个全新的国有企业。但它成立之后的运营模式完全不同与原有国有企业，其中很大程度上引入了创业公司模式。比如采取众筹和通过向其他机构或风险资本融资，2016年3月完成首轮融资30亿元，B轮融资将达到80亿元。这种方式有利于降低财务成本，保证研发和生产等需要的大量资金。传统国有非上市企业发展新事业往往靠自身的资金或银行贷款，或者与其他企业组建合资企业，待到盈利能力和产品能力达到一定程度后在寻求上市。采用创业公司的融资模式，才能够让北汽新能源不到一年的时间就烧掉20个亿。充电桩是纯电動汽车发展的重要环节，北汽采用了“众创”和“众筹”模式建立充电桩体系。参与众筹的企业和个人，可在这个模式中扮演投资方、充电服务运营方、场地资源方中的一个或两个角色。并实现“有钱出钱，有力出力，有场地出场地”的合作模式。endprint