互联网零售企业一线员工激励实务探究

李虹呈++罗利��

摘要：近年来，网购热潮的兴起使得互联网零售企业成为被普遍认可的经营模式。这类企业的一线员工通过提供商品和服务的质量影响互联网零售企业的效益和核心竞争力。研究发现电商企业对一线员工的激励存在问题：（1）缺乏科学合理的收入分配激励；（2）精神和情感激励比较缺乏；（3）长期激励较为不足。通过分析京东商城有效激励的工作办法，为其他互联网零售企业提供借鉴和学习，为改进激励工作提供新思路。

关键词：互联网零售企业；电子商务；一线员工；激励机制

中图分类号：F24文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.23.025

1问题的提出

1.1研究背景

近年来，互联网零售作为一种已经被我国消费者普遍接受和认可的经营模式，这些企业的一线员工与消费者直接接触交流，决定了消费者能得到的消费体验，同时代表了公司的形象。可以说，能否提供高质量的商品和服务使得一线员工在相当大程度上影响互联网零售企业的效益和核心竞争力。因此，通过对一线员工进行有效的激励，换取一线基层员工较好的工作表现和较高的执行力，赢得一线员工的满意感和认同感，在增强企业的凝聚力同时还能减少一线员工高流失率的企业成本，这无疑对互联网零售商的人力资源管理工作是非常有价值的。这也需要人力资源专家及实际人力工作者进行理论研究更新和实际应用的检验。

1.2相关研究回顾

互联网零售企业不断发展壮大，而众多的一线员工存在较大的异质性。基于不同的企业文化，各公司的激励机制也各不相同。相关的研究有，刘海波（2008）提出，零售业产品同质化趋势不断加强，顾客满意度又至关重要，行业的服务性要求必须激励一线员工的工作积极性和工作热情，这是企业成败的关键。孙静波（2014）发现，员工没有工作动力，因此效率较低，导致低质量的产品和服务，降低企业的盈利能力。较高的员工流失率会增加企业的成本，员工满意度也会影响企业经营业绩。零售业是非常需要协调和合理补偿员工的商业组织。

赵珂珂（2011），指出部分企业认为一线员工激励机制无用，对工作环境和工作内容设计缺少人性化，刻意节省激励成本等现象。互联网零售企业的一线员工主要为仓储和配送人员，不能等同于对管理人员和高技术和研发人员的激励方式。祖君丽（2015）提出企业员工激励机制的设计要考虑员工个人的差异性和总体的层次性，其次要随着员工的需求转向适时作出改变，同时还要评估机制的公平性。屠海燕（2017）认为，导致企业基层员工激励机制低效率的主要有三方面：（1）管理者缺乏正确认识或认识不足；（2）不重视基层员工的思想；（3）忽视了基层员工的特定需求。

此外，随着近年来社会环境的迅速变化，许多互联网零售企业也开始注重对一线员工的激励，但是在实际操作中仍然存在着许多不足，大多数公司的激励机制只起到一种低效率的作用。万芝绒（2014）认为，大部分企业一线员工激励工作存在较大的不足，表现为无激励机制或激励不足，缺乏精神激励；对一线员工缺乏培训；薪酬分配在高、中、基层差距过大，一线员工心理不公平性加剧等方面。饶泉（2016）提出，当前电子商务企业的激励机制缺乏工作健康丰富化，一线员工工作时间较长且不稳定，大多数工作时长超过12小时/天。李帮响（2015） 则建议激励方式选择多样化，兼顾物质与精神激励，情感激励、参与激励、培训激励等。

1.3研究意义

不同公司的一线员工的服务态度和工作满意度存在较大的差异，较大的公司则往往会形成自己的企业文化和服务理念。探究这些公司的一线员工的激励实务中存在的水平差距及问题具有现实意义。通过文献查阅，大多数关于员工激励的研究都是关于对知识型员工、中高级管理者、高技术员工和新综合型员工的激励研究，明显的忽视了企业中基层一线员工有效激励研究。当前互联网零售企业无疑在人们生活中扮演这越来越重要的角色，对这些公司的一线员工激励实务进行研究可以提供它们对一线员工的有效激励的新思路。

2互联网零售企业一线员工激励所存在问题

目前多数互联网零售企业主要战略仍处于快速占领市场份额扩张期，也相对更注重对中高层管理人才和技术研发人员的培养、引进。少部分获得稳定发展的企业则开始认识到激励一线员工的，着手改进现有的激励模式。但是总体来说，这些企业的一线员工激励的力度不足、激励方式也比较单一；普遍存在对一线员工的重要性认识不足，容易在各种工作中忽视的一线员工的需求；单調地认为一些员工是单一的经济需求导向，只愿意提供基础的物质回报激励，如奖金等。这些单调的激励方式无法满足一线员工日益增长的物质和精神需求，一线员工的工作满意度比较低的。对一线员工激励工作中主要存在以下几点问题。

2.1缺乏科学合理的收入分配激励

当前还有相当多的企业认为一线员工流动率高，可替代性较强，不肯投入资金增加相应的激励。在工资和绩效工资制度设计方面较为节省，总希望减少企业在这方面开支的成本。在绩效评定方面不科学也不严格执行，出现许多随意性的结果，使得员工的付出与薪资回报不够合理。此外，还有些企业在一线员工薪酬设计中极为单一，仅有奖金和工资的一线项目。在绩效工资中，对于一线员工的奖惩不够分明，工作表现的差别没有体现在收入差别上，严重影响一线员工的激励效果。

2.2精神和情感激励比较缺乏

多数互联网零售企业希望通过短期物质上的回报来以提高一线员工的工作积极性，但是由于对激励认识的不足和资金投入的短缺，使得多数人事部门未能进行过多的精神和情感激励方式的设计与应用。许多公司的思维还停留在传统的激励方式上，只重视物质激励和成本控制，却没认识到精神和情感激励其实是一项对员工的投资。也有些公司因为将部分一些业务外包给其他公司，因此也就不舍得增加对这部分员工的情感和精神激励的资金投入。同时在物质激励没有足够的情况下，过多运用精神激励是可以认为是一种有意减少对一线员工资金投入的行为，效果反而可能适得其反。endprint

2.3长期激励较为不足

许多互联网零售公司害怕对一线员工的大量资金投入培养之后却留不住一线员工，导致人财两空的情况。而一线员工入职后发现看不到发展的希望，就会萌生去意，对工作也就不会十分上心，导致工作绩效不好和员工流动率的增高。这其实是一个较为封闭的循环，没有长期的激励导致的一线员工绩效不好、流动率高，再因为这个不肯投入资金采取长期的激励手段。这也就可以一定程度上解释了为什么那些公司发展较为缓慢、业绩也没有多大起色的现象。很多公司在最主要的三种长期激励手段中都没有得到很好的运用，即一线员工的培训、职业生涯规划和股权激励或公司利润共享。当然了股权激励更多运用于中高层管理人员，但是对于公司忠诚尽责的老员工也应给他们股权激励的资格，作为榜样来激励其他的一线员工。没有足够的长期激励手段的帮助，企业就很难留住人才和激励人才努力工作，企业也因之不能得到较快的发展。

3京东商城的案例分析与启示

为什么会选择京东商城（集团）来进行一个正面的案例分析？首先，因为京东够成功，可以成为互联网零售业的代表性企业；其次，京东商城（集团）具有非常强的企业社会责任感，表现非常出图；最后，京东商城对其一线员工的管理和激励取得较大的成功，非常值得借鉴和学习。2017年京东商城已经成为国内最大的互联网零售商。2017年6月，京东集团创始人兼董事长刘强东在集团13周年庆，致全体员工信的开头，就特别感谢了近10万名一线兄弟（一线员工）。这充分体现了京东集团对10万一线员工的重视和感恩，京东集团对一线员工的激励不仅有这样的情感精神激励，也还有一些有效激励实务经验值得我们去借鉴和学习。

3.1建立了科学合理的薪酬激励方案

京东集团的主要做法是薪酬定位差异化，设定不同的薪酬竞争力定位，体现价值贡献差异，强化绩效激励导向；其次是推出组合激励工具，提升激励机制规范性。具有代表性的就是仓储人员的人效奖金激励方案。通过数学模型和科学分析确定个人在绩效提升中的实际贡献值的大小来确定奖金的分配。对一线仓储人员起到了非常明显的激励效果，在增加人员数量的情况下，运营单均成本得到了有效的控制，相比之下还较之前降低了。员工的工作热情和积极性也得到了极大的提高。另外还要指出的是，京东为一线员工提供了起点较高，增长合理的行业领先的薪酬，这是对一线员工的第一吸引力。刘强东（2016）说“京东一定要能保证为配送员提供一份不管现在还是未来都很有竞争力的、很稳定的收入。我们不仅为他们提供五险一金，还为他们准备了高于市场平均水平的工资。这是第一点，也是至关重要的一点。”

3.2“情感型”管理和“家庭式”的企业文化的共同激励

京东集团十分强调家庭式的情感激励，这对于70%出身于農村的一线员工十分有效，迅速赢得了十万一线兄弟的满足感和工作热情。要求对员工要有家人般的关心和兄弟姐妹一样的感情。京东集团十分注重一线员工的情感需求，如2017年春节期间，京东商城率先推出春节不打烊的服务，意味着数万名一线员工将坚守在自己的岗位上，不能回家过年，针对这一情况，京东不仅为员工提供了翻倍的工资和奖金外，还额外提供“子女团聚补贴”支持一线员工将子女家人接到身边过年。其中每个孩子补贴3000元。最值得指出的是，京东集团对一线员工子女教育问题的重视，通过成立集团幼儿园，解决员工的子女托管问题，在宿迁签约引进了江苏省顶级中学建立分校区，解决员工孩子的教育问题，这样的激励实务，无疑大大提高了一线员工对公司的归属感和认同感，也会更加放心的在公司努力工作。虽然这一切都是建立在资金的基础上，但是可以说正是前期这样情感型管理和“家庭式”的企业文化使得员工团结工作创造了更高的效益。

3.3注重培训、晋升、和股权的长期激励

京东集团注重对一线员工的培训激励和给予公平的晋升机会。尽管一线员工的整体知识文化水平相对其他岗位的员工要低一些，但是京东依然提供了完备开放的培训体系，同时还为员工进行科学的职业生涯规划指导。同时在晋升方面也力保公平透明的机制，使有能力的一线员工可以看到更远的未来，拓宽自己的职业发展前景，还通过设置一些京东集团股票的条件来激励一线员工有奋斗的愿景。最明显的例子就是现在的京东副总裁余睿当初就是就从一线配送员晋升上去的。这都得益于京东商城科学完备开放的培训体系和培训理念。“感恩不仅仅是给员工好的薪水和待遇，抑或是股票，更是要通过培训体系，让他们在京东工作几年后，个人职业能力、知识、眼界等都能上升到一个新的高度。在我看来，这是对员工最大的回馈，同时也是培训最大的意义。”此外，京东集团还有八大人事管理原则，其中之一就是强制性规定，以后80%的管理者都必须内部培养提拔人才，只允许20%从市场招聘。通过这样透明而强制的规定一定程度上可以激励内部一线员工更投入地工作。

4结语

在互联网零售业竞争日益激烈的今天，人才的争夺或者说人力资源的充分利用，是各企业是否能在竞争中获取胜利的关键。随着技术的不断进步，未来互联网零售企业的一线员工数量也许会逐步回落。但是在可预见的五六年之内，一线员工仍在互联网零售企业发展中扮演着极其重要的角色，通过本文对当前一些互联网企业的激励机制的初步研究，发现这些企业在一线员工激励的问题上都有做得不足的地方，希望通过本文的研究，能为互联网零售企业改进一线员工激励机制的工作提供一些思路上的帮助。企业则力争做到物质激励和精神激励相结合，保障激励对象的公平机会以及综合运用工作激励、参与激励和培训激励。通过全体员工的共同努力，使这些互联网零售企业顺利迈向零售4.0的生活新时代。本文虽然讨论的是互联网零售企业对一线员工的激励实务，但其实可以借鉴到其他国有企业和公共部门当中，对员工的激励都需要进行具体需求分析，要考虑要个体的差异化和群体的层次分化，才能有针对性改进激励机制，获得较好的效果。

参考文献

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[4]祖君丽.中小型零售企业员工激励机制研究[D].武汉：华中师范大学，2015.

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[9]刘强东.刘强东自述：我的经营模式[M]. 北京：中信出版社，2016.endprint