笔记本生产大量增加时的作业人员管理

梅家玉

摘 要：通过有效的人员管理，有目标的培养关键岗位預备人员，并采用技术工资和岗位工资相结合的薪资管理制度，使工厂在短期扩张产能中做到有人可用，而且人员能力和岗位相匹配，进而保证生产产品的品质稳定。

关键词：笔记本订单大量增加；品质管理；作业人员管理；技能和积极性

中图分类号：F325.2 文献标志码：A 文章编号：2095-2945（2017）26-0127-02

引言

当今世界是一个快速变化的世界，各种流行产品不断登上舞台。反应到产品的生产，就会出现有时一种产品的需求在短时间内突然增加，这就要求生产工厂必须在短时间内生产出大量合格的产品来满足消费者的需求，进而赢得市场，赢得利润。

工厂如何能在大量的生产中管控好品质？具体到笔记本电脑的生产中，需要工厂除了在设计和零件采购中做好品质管控外， 还需要针对生产人员进行管理。因为工厂短期内增加大量作业人员来扩大产能时，如果作业人员不能立即达到要求，就会造成生产出高比率的不良产品或遗漏不良产品给客户，这样不仅耽误生产和出货，而且会损坏品牌声誉，造成大量客诉。因此笔记本电脑工厂管理好作业人员就是管理好生产，管理好品质。

1 当前阶段笔记本电脑工厂的人员状况

笔记本电脑工厂在接收到大量订单后会短期内招募作业人员来完成生产，大量的短期员工，学生寒暑假实习工，小时工会被招募来满足短期的大量订单生产。而基于成本管控的考量，工厂不会预先招募这些人员来进行长时间系统化的教育和训练，而且很多人员仅会工作几个月。这些变动的人员如果放在重要的生产岗位，由于他们的技能和熟练程度不同，就会造成跟不上生产线速度或者作业达不到要求，进而会生产出更多的不良产品，并且可能将不良品流出工厂。

如何将这些紧急招募的人员和工厂内原有的资深员工进行有效的使用和管理，如何培训并留住高技能的员工就是笔记本工厂目前面临的问题。

2 人员管理的要点

作业人员的管理需要我们针对作业员的能力和积极性两个方面来进行管理。

作业人员的能力决定了他们适合哪些岗位，不同能力的人员要将他们的专长放在相应的岗位上来发挥出来，低能力配重要岗位一定会不断的产生问题。而高能力的人员长期在低级别岗位又会造成收入比预期低，人员产生离职的想法。

针对目前人员大量变化的状况，作业人员能力的管理就要做出相应的改变。以前人员的培养是通过不断的全员教育训练和考试将人员选拔出来，这种培养的方式覆盖面广，花费精力大，接收效果参差不齐。培训人员花费了大量的精力得到的效果却没有想象中的那么好，特别是有些员工甚至表现出听不懂和不想听的状态。这种培训方法在现阶段人员组成负杂且多变的状况下，需要调整为针对特别人员的专项培训，发现有能力的员工并加以强化和人才储备，做到目标性能力管理。

而积极性的管理，是要从薪资，奖励等手段来给积极负责的员工以实际肯定，除做到奖优罚劣以外，更重要的是做到按岗按能力定薪，杜绝出工不出力的状况。同时储备起一批适应关键岗位的人才，随时可以扩大产能而不会对产品品质造成大的影响。

薪资作为人员工作的基本动力，必须体现出差异化和合理化。先前的薪资主要考虑了员工的岗位和工龄，具体运用到当前生产一线员工身上就显得过于简单。笔记本电脑生产部门根据作业人员职能分为生产、检验和品管等类别，然后给予相应的工资水准，这样虽然各职能员工之间薪资不同，但却没有将同职能的员工之间做到区分，仅仅根据员工工龄做相应的增加，这样又恰恰忽略了当前作业人员的人力状况。当前的状况是大部分员工的工龄不超过一年，如果依旧维持先前的薪资方法，大部分员工都是一样的工资水准，那么势必有些员工会挑简单的岗位，而重要的岗位逐渐没有人愿意去做。设定符合当前员工人力状况的薪资制度，将员工能力和在实际岗位的付出结合起来综合评定，充分调动一线作业员工的学习和工作积极性，就是智能化积极性管理。

所以当前笔记本工厂的人员管理就是目标性能力管理和智能化积极性管理，将这两点结合起来就可以让工厂随时有合格上进的员工可以使用，不再害怕订单增长而无法及时生产出合格品质的产品。

3 人员管理在实际中的运用

针对作业人员能力的目标性管理，首先我们要将工厂内的生产岗位做到详细的区分，根据作业难度和作业细心度将岗位分成若干等级。简单的操作和相对复杂且需要技巧和高熟练度的岗位完全区分开来，这样每种岗位所需要的人员能力就可以做到精确的区分。当生产扩大时，大量新进的人员通过简单的培训和区别，就可以立即被安排到生产线简单和一般性岗位，新进人员也能很快适应这些岗位的要求，跟上生产的需求。而原有的高水平员工则负责关键岗位的作业，生产线的产量和品质不会因为大量的新人作业而造成很大的变化。

生产线关键岗位的人员能力是最需要培养且维持一定比率备份人力的，这样在扩充产能的时候可以保证有人可以使用，因此重点岗位人员能力的培养就是人员能力管理的重点。在短期针对新人的考察之后，首先需要将那些有意愿长期工作的人员和短期支援人员区分开来，因为重点岗位人员培养时间长，短期人员还没学会可能就离职了，这样就会造成培训资源的浪费。对长期员工优先在重点岗位培养，各种培训资源优先使用，培养成功后员工可以长时间服务公司，对个人和公司是共赢的。另外还需要考察员工的学习和领悟能力，重点岗位的操作需要人员心灵手巧，对技巧的掌握是非常重要的。再次重点岗位需要逐步采用轮岗的方式培养成更多的多面手，这样可以调节生产动作过于简单枯燥对作业员带来的不利影响。

通过目标性能力管理，花少部分培训资源在简单的作业岗位人员培养上，可以保证工厂短期内有大量基础操作人员使用。而通过选拔和考察，有长期工作意愿且学习能力强的员工被提出来专门进行重点岗位的培养，密切追踪学习成果，随时辅导，培训效率大大提高。endprint

针对作业人员积极性的管理，需要将作业人员具备的能力和在实际岗位的表现作为评价的依据，奖励高能力员工，奖励在重点岗位工作的员工。

作业员在工作中经过不断的培训和考试具备了更高的能力，可以适应更多的岗位，那么就可以根据人员能力等级给予相应的技术工资。这种技术工资不单独依靠员工的年资来决定，完全按技术水平来评定，鼓励员工多多学习。

另外作业人员在不同难度等级的岗位上，工作所付出的辛苦是不同的，那么就应该得到不同的报酬。具备了高能力的作业人员如果没有在重点岗位上工作是拿不到重点岗位的岗位工资的，这就使得重点岗位成为员工心中的香馍馍，作业人员都愿意在重点岗位工作。如果岗位工资没有设定或设定的模糊，那么就会造成作业员都只愿意在低级别岗位工作，作业员因为工资差不多而不愿意多花精力在重点岗位工作，被安排到重点岗位的员工甚至有意工作不认真而被调换掉，长此以往，生产线的产能和品质必然得不到有效的保障。

技术工资和岗位工资在一起，充分肯定了作业人员在学习和实际岗位上的付出，调动了人员的积极性，避免了同工同酬的状况下的消极的怠工，使得工厂有充足的人员来保证关键岗位的生產速度和质量。同时生产线的管理人员可以将一部分精力解放出来投入到新进作业人员的基础辅导和考核上来，帮助工厂更快的提高产能。

4 结束语

在现阶段，笔记本组装工厂的招工情况更加困难而且人员流动性也在不断加大，特别是生产增长的需求又往往和中国的节假日重合，工厂被迫从各个渠道来招募作业人员。这就需要工厂更好的做好人员的管理，通过目标性人员培养和智能化的积极性管理使工厂在重点生产岗位上有更多更好的员工可供使用。

同时工厂也需要在生产人员需求上找到突破，比如将复杂的岗位采用自动化生产使其降为简单的岗位，或者使用防呆设计让员工的作业更加简单化，这样就使得工厂的生产需要降低为大量简单岗位的人员，瓶颈站别和重点岗位的需求被降低。在产品需求低的时候又可以维持更少的资深员工的储备需求，工厂相应的培训和工资支付也可以适当降低，进而争取到更大的利润。

根据市场环境和工厂生产需求的变化不断调整人员管理的方法和重点，适应形势和变化才能让工厂不断进步，不断体现核心竞争力。

参考文献：

[1]孙科柳，邵帅.生产绩效管理实操手册[M].北京：中国电力出版社，2014：2-4.

[2]康士勇.薪酬设计-工作评价与薪酬标准[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2006：63-89.

[3]刘红.笔记本行业的生产运作管理[J].科技创新与应用，2016（26）：276.endprint