新医改环境下公立医院成本管理

侯乐

摘要：医院成本管理是医院管理的重要内容，医院可以通过成本管理提高自身运营效率，在优化自身资源配置的同时，加强医院内部管理。本文对我国公立医院成本管理现状进行分析，并对医院成本管理提出一些改进措施。

关键词：新医改 公立医院 成本管理

《北京市医药分开综合改革实施方案》于2017年3月22日正式发布。4月8日零时起，北京市3600多家医疗机构取消挂号费诊疗费，改收医事服务费；435项医疗服务价格随之调整，其中CT、核磁等大型检查设备收费大幅下降，如头部CT从180元降低到135元、核磁从850元降低到400-600元、PET-CT从10000元降低到7000元，药品零差价率销售，15%的药品加成随之取消，以药养医的时代一去不复返。改革步伐的持续迈进，对医疗服务行业提出了更高要求，医事服务费的执行更是进一步强化了患者分级诊疗的意识，医改后三级公立医院的门诊人次明显减少，全民医保体系在改革中进一步得到完善，单纯依靠提高医院的医疗技术水平已不能满足目前患者对医疗服务的需求，服务质量与服务价格的性价比成为患者提升获得感的重要标准。

医改新政正通过優胜劣汰的自然法则加速着行业格局的重塑。公立医院在新形势下既要破除趋利机制，回归公益性，又要生存与发展，就必须从医院自身特点出发，找准医院在同行业中定位，加快自身内涵的发展，提高医疗和营运管理水平，增强自身综合实力，通过科学的管理手段，在保证医疗服务质量的同时降低医院自身可控医疗成本，实现改革目标，满足患者看病放心和看病舒心的需求，在医改中提升其获得感。

一、公立医院成本管理中存在的问题

（一）对成本管理的认识不充分，成本管理意识较为淡薄

首先，从目前大部分公立医院运营现状来看，医院管理层对成本管理不够重视。大部分医院的院长毕业于医学院的医学专业，真正具有经营管理理念的领导不多。在公立医院的管理方面，容易出现重医疗、轻财务的管理现象。公立医院的经营决策方面，技术含量优先被考虑而其成本问题不被重视。同时，医疗卫生主管部门，一直以来对公立医院考核目标也以医疗水平为主，对财务工作考核力度不够，这也成为了公立医院对自身成本管理不重视的客观原因。其次，新医改背景下，尽管部分公立医院也开展了成本管理和核算工作，但是成本管理未实现分析、管理的作用，重核算轻分析，采集的基本成本数据并未被充分利用，也未对医院控制成本的管理工作起到积极作用。由于成本管理、分析的重视度不足，造成公立医院不能对其成本计划执行效果做出正确评价，从而真实反映出成本升降变动的原因，最终无法实现向医院管理层提供准确数据支持的目的。第三，公立医院成本核算管理涉及医院的各个部门，临床、医技、医辅以及行政后勤方方面面，但是医院职工中的大部分人员在日常工作中却没有真正形成控制成本的意识，认为成本管理是财务会计人员的工作，控制成本理所应当归财务部门负责。医院管理人员和各部门未深刻认识到成本核算管理的重要性，从而导致了医院在成本核算管理上的机构设置不规范、人员配置不专业、职责划分不明确等。

（二）未建立财务一体化信息系统

一方面，医院成本核算的软件还未能全面普及。长期以来，医院存在重视医疗、轻视财务的管理观念。在信息化的建设中，更重视病人来医院就诊的各环节，而对与财务管理相关的信息化建设重视程度不够。因此，目前很多的公立医院财务管理中的成本核算软件并未上线。另一方面，即使在已经开始使用成本核算软件的部分医院中，由于使用的成本核算软件系统为各财务软件公司自创的标准化系统，不能根据医院需求进行个性化方案设置，未能反映各医院成本管理的不同特点。由于核算软件由各财务软件公司自行开发，未形成统一的行业标准，因此与医院自身的HIS系统、SAP系统、设备管理系统、办公OA平台、奖金核算、财务核算等财务管理系统之间相互关联、共享、互换存在一定难度。数据归集的难度增大，必然导致财务人员的工作量加大，同时带来数据处理的二次风险，因此数据分析的准确性大打折扣，财务管理信息的使用效率无法充分体现出来。

（三）缺乏高素质的成本管理人才队伍

成本管理是管理会计职能的一部分，因此，为促进公立医院加强成本管理，提高成本管理水平，促进公立医院科学合理配置与使用卫生资源，提升竞争能力，公立医院必须建立一支高素质的管理会计人才队伍。

目前，大部分医院并没有专门设立成本科，而作为成本核算的人员要身兼数职，无法达到专心投入成本核算管理工作的效果。医院财务人员的成本分析和成本管理的能力不足。而医院的成本管理是管理会计的重要职能之一，岗位要求核算人员对医疗成本信息及时汇总、加工、整理、分析改善医疗服务活动，提高医院工作效率，降低医疗成本。不仅核算人员要具有专业的财务管理知识，还需要兼具基本的医学知识，既要能准确核算又要能精于分析。目前大部分公立医院财务相关人员的综合素质却远远达不到需要的标准，更跟不上成本核算管理的各项要求，公立医院还需进一步强化成本管理人才队伍建设。

二、公立医院成本管理改进措施

成本管理是医院可持续发展的重要战略目标，其目的是全面反映成本信息的真实准确，为医院的管理部门提供正确决策所需要的数据支持，在控制医疗成本、强化全面成本意识的同时，提高公立医院的绩效水平，最终提升公立医院在医疗市场上的竞争力。成本管理的核心就是成本控制，而成本控制又贯穿成本形成的全程，因此，公立医院不仅要从内部建设入手，将医院组织机构不断完善，制定制度规范医院各部门的工作任务和职责，根据成本核算的需要和科室的不同特点划分为不同单元进行各自成本核算，还要善于利用外部信息技术，提高医院信息化的使用效率和管理水平。具体而言，医院可以从以下几个方面开展成本管理。

（一）重视公立医院成本管理

随着医改新政的持续推进，在解决患者基本的医疗需求过程中，公立医院体现了其在医疗服务中的主体地位和重要作用。从本质来说，公立医院是具有公益性的事业单位，担负着无法推卸的社会公益性责任。然而，随着社会主义市场经济的发展，非公立医院在国家的鼓励下如雨后春笋般发展起来，药品加成被取消、医保范围进一步扩大，使公立医院存在的外部环境与计划经济时代完全不一样，医院在完成社会交予的公益性使命的同时，又要实现其经济效益，避免被市场经济的浪潮冲击出局。医疗技术水平的提高只能成为被患者选择的重要因素之一，而服务质量与服务价格的性价比才是最终赢得患者的重要砝码，才是实现社会效益与经济效益的契合点。公立医院只有通过科学的成本管理方法，将可控医疗的成本降低，合理应用运营资金，提高使用效率，结合医院特点和优势，调配医院自身的医疗资源，才能为患者提供更实惠的服务，在医改下的医疗市场竞争中获得优势，同时实现自身经济效益和社会效益的双赢。endprint

（二）合理设置并科学完善成本管理的组织机构

成本管理体系应从成本管理委员会的建立入手，院长作为医院的法人，对成本管理工作具有最高指挥权，担任组长；总会计师作为院长领导成本管理工作的直接助手，担任副组长；成员应涉及与医院成本管理工作有关的科室负责人，如财务处、人力资源部、信息管理中心、医务处、护理部、设备管理部门及总务处等医院各部门的中层领导；财务部门作为成本核算和成本考核的重要部门，负责牵头组织各科室开展成本核算工作；相关科室应根据各自部门特点，指定一名相对固定且熟悉科室业务的人员担任兼职成本核算人员，协助成本核算部门完成基本数据的采集并保证成本基础数据的完整准确。兼职核算人在发现科室成本耗费异常时，应积极向科室负责人汇报，并请求成本核算部门予以分析指导，从而使医院各科室都能进行有效的成本管控。

医院还可以通过继续教育、分发学习资料、进行成本培训等多种学习方式，在医院内部分层次开展成本管理学习活动，对不同层次的人员，培训不同层次的内容，增强全院职工的成本管理意识。同时，为了落实医院的成本管理委员会、兼职成本核算人员及医院有关部门相应的工作范畴和责任，保证相关部门和人员的权责清晰，应根据医院实际情况制定相应的成本管理制度、员工考核机制、奖励和惩罚机制行文发放全院，并以考核的形式落实制度的执行情况，有奖有罚，实现医院效益和员工利益的有机结合。此外，针对各科室的成本特点制定相应的成本考核指标，只有通过绩效考核的方式将成本和收益挂钩，才能使医院的每一位员工切身理解所在部门的成本考核是与自己的利益相互关联的，让每一位医务人员都参与到成本控制的环节中去。同时，医院的主要领导及相关科室主任在成本管理中的态度，对全院的成本管理工作有着至关重要的作用，必须重视整个医院的成本管理，加强自身学习。只有医院的主要领导和管理人员真正树立了成本管理的意识，重视财务素养的学习，才能真正使成本管理工作得到有力支持。在先进的成本管理理念、科学的管理模式下，切实改变以前重医疗技术轻成本管理的经营管理思想。在结合医院自身特点，明确医院定位的同时，优化医院医疗资源分配结构、提高医院营运资金的效率、降低可控成本，在激烈的医疗市场竞争中获得优势。

（三）完善成本管理体系

成本核算工作是医院的一项基础工作，其重点是通过分析成本核算数据反映各部门的成本状况，强化各部门对本科室成本控制的意识，来加强成本的事前、过程中和事后三个环节的控制，从而达到医院的管理要求。随着医疗改革的不断深化，成本工作的重要性不言而喻。从医院内部讲，医院的全成本核算逐渐在医院管理体系中起到重要作用；从外部环境看，财务会计制度及卫计委制定的医院经济管理绩效考评都已明确对成本核算工作提出了要求，尤其是取消藥品加成、医改支付方式的改革等医改政策地实施，促使医院必须从自身可控制的巨大成本着眼，通过成本费用的控制，减少浪费，取得成本效益的最大化目标。

成本管理不仅仅是科室成本核算，应将成本管理的理念应用到经营管理的全过程。成本管理工作包括成本核算、成本分析、成本效益测算和专项分析。成本核算包括科室成本核算、项目成本核算和病种成本核算，反映医院与科室的成本情况，同时为科室绩效考核提供科室收支数据，为物价部门申报新项目提供定价依据；成本分析是在科室成本核算的基础上，对成本数据进行对比分析，构成分析，每百元收入的支出分析等，为科室成本控制提供依据；成本效益分析主要是对设备、试剂进行成本效益分析，为设备购置、试剂谈判提供参考；专项分析包括财务分析、卫生材料分析、医改对医院的影响分析、大型项目的论证报告等，为医院的决策提供支持。

（四）建立一支高素质的成本管理人才队伍

人力资源作为战略性资源，在医院的发展中起着举足轻重的地位。因此，医院必须把人才问题放在战略的高度来关注。医院的人才不仅包括高学历、高职称、经验丰富的医务人员，也涵盖了医院需要的管理型人才。成本管理方面的人才也是医院进一步积极推动成本管理所必需的。成本管理人才可以从两个方面获得，一方面，医院可以从外部人才市场获得同时具有财务管理经验和医学知识、工作能力强的成本管理人才，将其自身的经验融入医院的成本管理工作，其不同的工作经历可以更客观地分析医院目前成本管理中被忽视和遗漏的问题，提出修补成本管理漏洞的建议。另一方面，对现有财务人员进行成本管理方面的强化培训可以提高现有财务人员对成本管理的认识，增强其对日常成本信息的分析能力，使成本管理会计的整体素质得到提升。医院现有的财务人员对医院各部门的情况熟悉，在开展成本管理工作时与相关部门沟通顺畅，更容易发现成本核算各单元的控制难点，能及时向科室反映其成本控制存在的问题，帮助科室解决成本控制的难点。

医院在引进和培养成本管理人才的同时，应注意人才结构增量性和存量性之间的平衡关系，还要考虑到成本管理人员的不同专业技术的特点，均衡业务水平，拉开年龄层次，避免顾此失彼，出现管理人才的年龄、技术断层。此外，医院要定期对成本管理人员进行专业培训、业绩考核，使成本管理人员能在财务管理、医学知识、计算机操作等方面得到全面提升，不断增强其专业水平和综合素质。如果医院条件允许，还可以外派成本管理人员进行同行业之间的学习、交流，通过与其他单位的沟通，开阔思路，发现本单位成本管理中忽视的问题，从而更有效地开展本单位的成本管理工作，实现成本效益的最终目标。

（五）完善信息化中央管理平台

现代社会信息化、数字化技术发展已经比较成熟，HERP系统也随之应运而生。HERP是通过统一协调管理价值链各环节，对医院人财物各项资源的计划使用和协调控制达到科学评价和激励的作用，以实现医院稳定运行；其本质是以战略规划目标为导向，以会计核算为核心、预算为主线、成本和物流为基础、薪酬绩效为杠杆的医院运营管理目标决策体系。HERP系统在成本管理中的应用就是要打通医院的各个就医环节和各个科室，使成本核算系统与医院HIS系统、SAP系统、设备管理系统、物资管理系统、办公OA平台、会计核算、奖金核算等财务管理系统之间相互关联，在确认各系统之间数据一致的前提下，进行成本核算基础数据的全面采集汇总，按照医院成本管理要求自动配置、生成所需成本报表，从而提高工作效率，确保真实、完整、高效地反映医疗业务成本情况。由于每家医院情况不同，需要在引进核算软件后，再因地制宜，聘请软件工程师根据医院需求修改程序，减少人工汇总、分析的工作量，使核算软件能适合自家医院。

总之，随着新医改的不断深入，公立医院回归公益性、破除趋利性成为改革的主要目的。为了配合全面医疗保障制度的顺利实施，提升人民群众获得感，医院应充分了解自身优势、劣势，明确自身定位，结合医疗特点采取有效的成本管理方法，在满足社会要求的同时，改善经营管理模式，努力降低可控成本、合理利用运营资金，提高使用效率，结合自身优势，优化医疗资源配置。从科学有效的管理手段和管理方法入手，通过发现成本管理过程中的漏洞和不足，不断完善本单位成本管理体系，优化医院运营中的成本投入，改善医院内部成本结构，从而提升医院综合实力，实现医院的长远发展目标。

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（作者单位：国家癌症中心/中国医学科学院北京协和医学院肿瘤医院）endprint