■文/王赛
从CMO升级到CGO:首席增长官的八般武艺
■文/王赛
自从可口可乐宣布取消CMO(首席营销官)、设置CGO(首席增长官)开始,越来越多的公司开始设置CGO职位。的确,正如我在企业中担任高管时感悟到的,战略规划部变成了企业计划经济的核心部门,他们要么更多地在研究“做什么”,而不是“怎么做”;要么干脆弱化成一个投资部门或者计划与管控部门,工作并不直接指向“增长”。CMO的角色则可能更加尴尬,有人调侃说CMO的M应该从Marketing变成Money user,首席营销官其实就是“首席花钱官”,他们握有大笔的广告、公关和市场研究预算,但是缺乏战略整合能力,钱花了不少,但是未能指向战略增长。
营销的核心应该是作为一种市场增长战略,成为公司业务增长的核心引擎,这才是菲利普·科特勒定义的营销——创造卓越的客户价值和公司价值。
那么CMO应该如何升级?如何才能变成CGO?
依据我们多年用市场战略服务CEO的经验,以下八大能力是CGO要具备的。需要说明的是,关于企业业务增长,可以从很多维度,比如财务上通过杜邦分析找出可以改善的空间、对业务流程进行重组、改变激励模式并赋能于员工。但是聚焦到市场,我更认为CMO升级到CGO的核心在于“建立基于市场增长的战略”。我把这种首席增长官也叫做“首席市场增长官”,以此区别这个角色与公司内其他角色对金融和运营操作的不同。
我给很多公司的CEO做顾问,发现目前CMO和CEO对接时,CMO极其缺少市场增长蓝图的构建能力。什么叫市场增长战略蓝图?就是用一张纸说清楚公司市场增长的来源、逻辑、结构的对应关系。比如,具体到一个零售店,其市场增长来源比较简单:新客户的获取能力、老客户的维护能力,以及客户钱包份额的扩展,基于这三项指标可以不断分解,形成一张整体的市场战略增长图。
再以一家O2O互联网公司为例,其核心目标是迅速提升GMV (Gross Merchandise Volume商品交易总量),作为这个企业的首席增长官,第一步应该把基于市场增长可能的各个维度列出来,并通过构建这些维度的关系,形成市场增长地图,比如“结构化增长”和“非结构化增长”,而“结构化增长”还可以分拆出多个维度,包括“获取更多用户”、“锁定用户”和“经营用户价值”,其中每个指标都可以再次拆解,不断细化后,才知道具体的市场工作到底指向地图中的哪个维度,市场费用指向的目的是什么,要达到什么效果。这张市场增长地图,就好比一场战争的作战地图,如果缺少它,很容易陷入“不审时则宽严皆误”。
什么叫做公司的增长向量?我们可以把它理解为公司增长的远景及对公司业务本质回答的集合,这是一个CEO要面对的问题,但是CGO需要理解这个问题,更要帮助CEO甚至董事会定义公司的增长向量。比如对自己公司未来竞争地位的定义:做行业的领导者、颠覆者,还是跟随者,或者是利基者?
以德国波恩-莱茵河边上的大量制造业企业为例,它们增长的核心在于做强,在于传承最好的制造业技能,所以这个地区很少出现靠并购增长的大型企业,甚至很少有上市公司,这种公司被管理学家西蒙称之为“隐形冠军”。而另一些企业不一样,比如百度最近把自己定义为“人工智能”公司,腾讯提出“连接一切”,这些对商业本质的定义,都直接决定了CGO应该规划的公司增长方向和资源投入重点。
管理学家大前研一说,竞争战略的核心在于3C(公司、客户、竞争者)相互之间的博弈空间,而这三者之间的空间又受到竞争环境的影响。和以前不同的是,在当今数字化连接的时代,这种颠覆性的影响变得如指数级般扩大。CGO要帮助CEO审时度势,洞察行业变化的轨迹。行业变化的轨迹可以从两个变量上做出界定,即核心资产有无受到威胁、核心业务有无受到威胁。宝钢洞察到自己的核心资产——原有的宝钢销售渠道,逐渐被互联网侵蚀,所以开始投资新的互联网平台进行钢铁交易;摩拜单车一夜之间兴起,变成满足用户交通出行需求最后1-3公里的补充时,滴滴果断参与,成为战略投资者。另外,更重要的是能获取“消费者行为比特化”后可以追溯到的数据,今天的收购和以前最大的不同是,原有的收购更多是资产的并购,而现在则可以通过交易数据并购“趋势”、并购“人群”、并购“品牌”,这些增长维度都是数字连接后带来的新视角。
现在有一种说法是“需求已死”,中国市场与以前不一样的是,现在进入了一个供给丰饶的消费社会,当需求已经被原有的厂商高度满足时,应该如何推动市场增长?很重要的一个角度在于重新定义市场、消费者及价值主张。太阳马戏团通过马戏团+视觉演绎体验重组整个价值曲线。菲利普·科特勒提出的“水平营销”是一种系统的需求再生增长手段,变换一个角度,可以得到无穷的增长空间。
顾客终生价值(Customer Lifetime Value)指的是每个购买者在未来可能为企业带来的收益总和。大多数企业主要的营销策略就是要不断考虑:到底哪些客户关系值得企业维持,哪些不值得。因此,企业要对顾客数据进行更加精细的研究,更加精确地测量出顾客终生价值。例如加拿大Sears连锁零售集团,在对自己的顾客数据库进行整理分类,研究消费者购买行为和购买潜力时发现:只通过邮寄目录购物的消费者平均每年的购买金额为492美元,只通过商场购买的消费者平均每年的购买金额为1020美元。而令他们吃惊的是,那些既通过邮寄目录同时也亲自前往商场采购的顾客,平均每年的购买金额为1883美元。这个发现使得Sears连锁零售集团的管理者决定调整自己的营销战略,在所有连锁店的入口、出口、顾客流通量比较大的地方和收银台旁边等位置,都摆放精美的邮寄目录和邮寄订单。这个小小的举动,第一年就使得Sears连锁零售集团的销售额增长了2.5亿美元。
对B2B企业而言,客户价值的管理则更为重要。
这篇文章涉及的品牌增长更多关乎CGO的层面,因为企业CMO谈品牌更多谈到的是品牌价值管理,比如品牌如何定位、品牌形象如何设计、品牌如何整合传播等,但是CGO层面的视角可能不一样,既要关注品牌基本要素,还应该上升到“品牌资本家”的高度,对品牌资源进行重组,比如能否有效构建公司品牌(而非产品品牌),如何设计公司品牌的架构(比如应该增加或减少几个品牌,这些品牌和母品牌之间构建何种资产呼应关系),如何针对新的裂变需求构建新的品类品牌(如阿里巴巴从淘宝中分离出天猫),再往上走,还有基于品牌的并购、品牌融资、品牌延伸、品牌金融化等。
Sears是一间领先的多种经营零售公司,提供商品和相关服务。
营销有4P,但真正落实到企业中,营销部门可能连第一个“P”(product产品)都管理不了。这说明原有的营销组织中,市场与研发完全脱节,营销部门更多承担了把研发出来的产品卖出去的任务,甚至只是宣传出去,这也是营销缺乏战略化职能的症状,同时也是“市场驱动”和“驱动市场”的区别。营销作为增长战略有没有帮助企业改革供给侧?有没有通过水平营销的思维,参与到企业产品、服务的设计中,构建跨界产品?有没有通过真正精准化的定位战略,改变目标消费人群的心智,让产品更好地进入他们的生活?有没有通过有效的市场调研和大数据分析,挖掘消费者的痛点,将痛点融入到产品中,打造爆品?以增长的思维改革供给侧,以市场为入口改造产品供给,也是CGO重要的核心能力。
首席增长官的职能核心是“增长”,所以要从战略全景观察公司在产品、服务交付给客户的过程中,哪个环节出现了问题,全面关注客户的后续发展态势。以最近现象级的案例百雀羚刷屏的内容营销为例,如果CGO判断公司交易效率不足的关键是“品牌知名度”不够,那么这场营销战役打得就很对,180万元的投入换来了超过1亿的关注量;但如果判断公司交易效率较低的问题不在于品牌的知名度,而恰恰在于拥有较高知名度的情况下交易度低,那么需要解决的问题可能就是电商的转化率了。所以交易效率的提升和市场战略的目的是一脉相承的。
以上是CMO升级到CGO需要掌控的八项核心能力。换一个方式看,CGO的核心在于业务增长,这个职位既需要整合原有CSO(首席战略官)的战略资源布局思维,又需要整合CMO对消费者的深入洞察,还需要整合CDO(首席数据官)对数据和互联网的偏好。总而言之,CGO既要有宏观判断的能力,又要有微观操盘的能力,可谓十八般武艺俱全。当然,所有的一切都必须指向增长,CGO确实是企业今天最需要设置的职位。其实,这也正是科特勒咨询集团帮助企业构建的核心价值。
王赛:科特勒咨询集团(KMG)中国区合伙人,主管并领导科特勒咨询(KMG)中国公司的数字战略咨询业务,是极少的既精通战略咨询,又谙熟大数据商业化应用的高管顾问,有超过15年战略咨询经验,担任多家公司的CEO及董事会顾问。