浅析海外矿山企业属地化管理

谢 添，蓝仁魏，王永峰

(1.中铁资源集团有限公司， 北京 100039； 2.中铁资源商贸公司， 北京 100055)

浅析海外矿山企业属地化管理

谢 添1，蓝仁魏2，王永峰1

(1.中铁资源集团有限公司， 北京 100039； 2.中铁资源商贸公司， 北京 100055)

通过对非洲中部铜矿带一些发达国家和发展中国家的矿山企业属地化管理调研，并进行对比分析，提出海外矿山企业应该根据实际需要，合理控制好属地化进程，以实现矿山发展、社区和谐，提升企业管理效率，降低生产经营成本，实现企业盈利的目标。

属地化； 海外矿山； 管理； 员工培训

1 前言

中国是资源大国，也是人口大国，更是资源消耗大国，目前国内矿产资源日渐减少，甚至枯竭。近几年，伴随经济全球化的热潮，中国企业对海外矿产资源的投资步伐日渐加快，而海外市场本土化运营能力的短缺也随之显现。许多国家和地区，尤其是非洲国家和地区，普遍存在物资匮乏、文化教育落后、政局不稳、投资风险较大等问题，但其矿产资源丰富，相比发达国家投资门槛也较低，因此成为很多中资企业投资的区域。中资企业在非洲的投资主要集中在基建、矿产、石油能源等行业。在业务落地、企业发展的同时，出现了很多企业管理问题，其中较为突出的就是用工问题。西方先进企业管理理念推崇高度的属地化管理，因为发达国家企业用工成本较高，而项目所在国的劳动力相对廉价。大部分发达国家因资源匮乏、人工昂贵、环保要求等方面原因，把矿产资源开发及粗加工等劳动密集型企业转移到海外。

属地化管理属于企业管理的范畴，主要分为经营属地化、管理属地化、员工属地化和待遇属地化4个方面。这4个方面密切联系，相辅相成。有研究表明，企业的属地化管理达到一定程度和水平，至少可以节约25%的人力资源费用。

2 属地化管理的简要描述

海外企业属地化管理，是指企业在跨国经营期间按照国际规范和项目所在地法规制度对海外项目进行经营和管理，使企业内部管理和外部经营逐步规范化，巩固和提高企业在当地的市场竞争力，促使企业健康、长远发展。属地化管理是一种国际通用做法，是企业更好地实现跨国经营战略的重要手段。本文主要探讨的员工属地化问题是海外项目属地化管理的主要组成部分，也是海外项目属地化管理程度的重要指标之一，只有首先实现员工属地化之后，其他属地化管理工作才能顺利开展。

海外矿山企业推行员工属地化管理具有很多优势。一是能有效减少人员空缺，更利于项目管理。在海外施工的中方人员需要休假、探亲，不能长期坚守海外的工作岗位，必然给项目管理的正常运营带来影响，造成管理人员缺岗或工作交接不利等情况。如果企业能够尽可能多地雇佣当地员工让他们接受一定的岗位技能培训，充实到企业生产建设工作中，就可以将这方面的影响逐步降到最小。二是有利于降低人工成本。在项目实施过程中，对于非关键岗位及可替代工种，雇佣当地员工可大大降低人员往复调遣和工资相对高昂带来的成本。三是促进项目所在国就业，有利于树立企业形象及市场拓展。在海外从事矿产资源开发的大多数都是国有企业或者国际知名企业，中国在海外的矿产资源开发一直是世界各国关注的焦点，所以推行员工属地化管理不仅能解决项目所在地居民的就业问题，为当地带来较好的经济、社会效益，更利于企业在当地的长久健康发展。四是促进文化的交流和融合，利于海外工作的开展。由于文化、语言等方面的差异，中方员工与当地社会的沟通和融合相对困难，开展工作阻碍较大。聘用当地员工，通过与他们的沟通合作，不断学习语言、了解文化，增进中方人员与当地雇员的关系，逐渐化解隔阂，规避和减小施工安全风险，更有利于企业开展各项工作。同时也使中国企业能更快更好地被当地社会接纳，树立良好的企业形象，为项目生产经营活动及进一步开拓市场创造好的条件。

属地化管理的益处固然很多，但面临的困难也相当多，主要涉及以下几个方面。一是当地员工的技术水平普遍较低，制约属地化管理的进程。对于矿山企业来说，岗位的特殊性和工艺技术的苛刻要求，都希望招聘的员工能够迅速顶岗，但实际情况却恰恰相反。据走访很多企业反映，在当地招聘的一些大学生，上岗之后需要很长时间培训和实习才能上岗作业，与大部分雇主的要求还有很大差距，与中方管理团队的沟通和协调能力还有待提高。还有当地员工的机械操作技术不太娴熟。二是文化差异是员工属地化的最大障碍。不同国家文化的人与人之间的关系是制约企业发展的重要因素。世界各地的矿山企业经常爆发罢工事件，其中大部分都是因为员工纠纷或薪资待遇问题。三是要求中方员工具备更高的海外管理能力，特别是对语言的要求。既要熟悉当地的法律法规和风土人情，必须按照国际惯例和当地法律进行管理和使用当地员工，在处理问题时更要谨慎，要具备国际视野。

3 海外企业属地化的一些做法

利用工作之余，笔者走访了一些在非洲刚果(金)的矿山企业，主要有欧美企业、印资企业、中资企业、中外合资企业，每个企业的属地化程度不尽相同，纵观各种形态及方式，大致可以分为两类。

一类属地化程度非常高，主要以欧美企业为主，也有中资并购企业，属于财务集中管控的资本运行型企业，比如TFM、MUMI、KCC、MMG等，现场人员基本都是当地员工，部分技术人员及中层管理人员是从非洲大陆比如南非、津巴布韦等国招聘的专业技术管理者，高层的CEO、CFO则是由股东方通过招聘网站或猎头公司招聘试用合格后派出的第三方国家的职业经理人团队，比如金川收购的Ruashimining就是南非的管理团队，五矿收购的Kinsevere项目就是澳大利亚和加拿大的管理团队，MUMI和TFM的管理团队来自美国、南非、加拿大、津巴布韦等多个第三方国家。他们的属地化率基本都达到95%以上。

另一类是中西合璧式管理，逐步提升员工属地化率。这类企业主要以中资及中外合资企业为主，包括中铁资源刚果(金)两矿一厂及华刚矿业公司，中国有色矿业集团在赞比亚和刚果金的矿山项目，北方工业的矿山项目及冶炼厂，以及紫金矿业、华友钴业等民营企业投资的矿山项目。其共同特点就是主要聘用中方人员担任高、中层组建管理团队，基层一线员工及部分中层管理人员聘用当地员工，基本是一个循序渐进的过程：随着企业的发展，时间的推移，逐步引进当地高文化高素质的技术管理人员替换中方员工，以求降低人工成本，提高属地化率。

3.1 中国五矿集团

截止2014年末，中国五矿旗下的海外企业已经遍布34个国家和地区，拥有一万多名海外员工，海外资产达到1 487亿元，海外企业实现销售收入675亿元，分别占了五矿集团总收入的40.6%和20.9%，成为名副其实的跨国企业。中国五矿海外企业的本地化雇佣率已经高达98%。

在秘鲁、老挝、刚果(金)等国家的海外矿山项目运营的各个阶段，中国五矿不仅积极征询社区意见，大力投资社区发展，全面推行“属地化”管理。这些举措不仅为海外项目的顺利推进创造了条件，更提高了当地就业率，赢得社区居民的一致赞誉。

中国五矿在全球最大的在建铜矿项目秘鲁拉斯邦巴斯铜矿，本地员工雇佣率高达96%，为当地居民提供了约18 000个工作机会。在老挝Sepon铜矿，94%以上的员工是老挝籍人员。笔者参观过的非洲刚果(金)Kinsevere矿山，雇佣刚果(金)当地员工达到94%，其主要经营管理团队来自第三方国家澳大利亚和加拿大，自2011年并购后至今，矿山现场几乎没有派遣中方员工常驻，如此之高的属地化率主要得益于工艺设备的先进、自动化程度高以及优秀负责任的管理团队。

3.2 中国有色矿业集团

中国有色矿业集团(中有色)作为国家大型中央企业，早在2005年就已经开始非洲区域的矿产资源开发业务，经过十余年的努力，已在中南部非洲形成了境外有色金属工业基地，在刚果(金)、赞比亚、南非等国家累计投资超过26亿美元，解决了当地12 500人就业问题，为中非友好合作和拉动非洲经济发展作出了积极贡献。其中，中有色在赞比亚的几个项目属地化程度非常高，中方员工占比很少，一线员工全部是赞方人员，也有部分高管和中层管理岗位是赞方人员，属地化率高于92%，个别企业甚至达到97%。同样，中有色在刚果(金)已经建成投产的两个项目，经过几年的生产经营，属地化程度也相对较高，马本德项目由于刚投产2年，还有部分基层技术管理人员由中方担任，但是其属地化率也达到了86%以上。生产时间较长的利卡西华鑫项目，属地化率已经超过90%。

3.3 中国中铁资源集团

近几年，中国中铁资源集团(中国中铁)准确把握矿产资源业务的发展定位，于2008年在北京成立全资子公司中铁资源集团有限公司，确立了以地质勘探为基础，以能源、有色金属和贵金属等矿产资源开发为重点，以地勘、矿山开发、商贸物流产业经营为主要实现路径，形成中国中铁矿产资源板块。目前，全公司已经累计投资矿产资源开发及配套基础设施项目40余项，经营区域分布刚果(金)、蒙古、哈萨克斯坦、吉尔吉斯斯坦、澳大利亚等多个国家和地区，以及国内多个省份，投资总额达400多亿元，拥有铜资源量1 000万t、钴资源量70万t、铅锌资源量300万t、钼资源量100万t、煤炭资源32.5亿t、黄金资源30t。

目前，中铁资源在刚果(金)建成投产的有两矿一厂和华刚矿业，其中CIMCO于2010年投产，属地化率达到85%以上；MKM于2012年投产，属地化率达到81%；COMILU于2013年投产，属地化率达到83%；华刚于2015年投产，属地化率达到78%。几个项目中部分高层及中层管理岗位由刚方股东Gecamines派出或在当地聘任。经过几年的海外矿产资源开发，中铁资源在员工属地化方面已经取得喜人成绩，并且持续关注并强化员工属地化程度和质量。

4 矿山企业属地化管理的几个阶段

通过收集整理一些企业发展过程中员工的数据变化情况，进行对比分析后得知，大部分矿山项目的建设、生产经营主要经历3个阶段：建设期、建设生产过渡期、生产经营期。实际过程中，各个阶段又因建设内容、作业需求等出现不同的变化，属地化率也随之变化。

4.1 矿山项目建设期

在项目建设初期，重复性作业、体力劳动较多，属于劳动密集型阶段，员工属地化率虽然高，但员工文化素质及技术水平非常低。而到了项目建设后期，进入设备安装等技术要求较高的阶段后，大部分安装工作都需要有一定技术水平的中方人员，当地雇员的淘汰也就从此开始，很多没有文化水平或者一技之长的当地雇员开始寻求其他新建项目，此时属地化率会急剧下降，在某大型矿山建设项目设备安装及调试阶段，中方人员占比一度超过50%。

4.2 建设到生产的过渡期

随着设备安装调试结束，矿山陆续进入试生产阶段，由劳动密集型阶段向生产技术转化，建设时期的劳务人员逐步被淘汰，部分司机、维修工人、化验员等有一技之长或者能进行设备操作的工人得以留任，企业也开始引进很多有文化和技术知识的大学生及熟练工人，使企业顺利从建设期向生产期过渡。为了让当地雇员更快适应岗位需求，企业大多会进行岗前培训、安全教育、操作考核等多种岗位教育培训工作。据了解，大部分矿山企业此时的属地化率也不是很高，大约在80%～85%。

4.3 生产经营时期

生产经营初期主要目标就是达产达标，因此，大多数企业此时会想尽一切办法打通流程、优化工艺、提高作业量、加大产出，以便尽快实现达产达标，这个时期的属地化率趋于平稳。生产经营稳定后，企业开始追求效益最大化，要求降本增效。人工费用是矿山企业生产成本中的一项重要支出，通过采取合理方式，适当提高属地化率能够有效控制人工成本。某些企业采用当地管理者为主、中方管理者为引导的管理模式，逐步聘用当地优秀技术管理人员替换中方雇员，特别是一线的岗位几乎由当地员工替代，部分中、高层管理岗位也逐渐被替换，比如人事、商务、安全等，此阶段的员工属地化率呈逐步上升趋势。

对上述几个阶段的情况进行整理汇总可得出一个员工属地化率及企业技术人员占比的变化趋势，如图1所示。

图1 企业各发展期员工属地化率与技术人员占比变化

由图1可以得知，大多数矿山企业的属地化率并不是逐步上升的，而是根据企业发展所处时期不同而变化，在设备安装调试期，企业所用到的技术人员、设备工程师、安装专业人员较多，因此属地化率降到最低点，此后才随企业发展需求而逐步提升，大多数以国际化为目标的矿山企业到生产经营稳定期的属地化率都超过90%，高者甚至达到97%以上。技术人员占比在建设后期有较大变化，随后都是小幅度稳定上升趋势，这是由于企业生产建设过程中，对员工的文化素质和技术水平要求逐步上升，当进入生产期以后，技术人员的岗位相对较稳定，上升区间有限，技术人员占比和其他服务岗位及简单操作岗位人员占比基本持平，技术人员占比在55%～60%左右。

5 思考与建议

目前，大多数矿山资源开发企业都地处偏远地区、山区、林区，特别是在项目施工过程中，自然环境恶劣、施工任务重、突发情况多。属地化程度过高也带来很多问题，企业生产成本居高不下，随着当地矿山资源开发企业的剧增，但高级技术人才有限，导致当地高层管理人员及技术人员的薪酬也逐年上升，而在生产经营期，大部分工作都需要有一定技术背景的人员才能胜任，特别是车间管理人员及中层技术管理人员。

笔者认为要给企业带来效率，只是属地化率高还远远不够，必须结合多个方面因素，比如管理团队的管控水平、属地化员工的文化素质，最关键的一点是属地化员工对企业的忠诚度，也就是通过建设期、生产初期培养的属地技术管理员工能否留住。因此，矿山企业要达到高而有效的属地化率，应该采取以下措施。

(1)依法治企，建立健全员工属地化管理的规章制度。推行企业的属地化管理是实现国际化的必要举措。在海外员工属地化管理方面，企业管理者应借鉴国内管理模式并根据实际情况进行实践优化，必须严格按照当地的劳动法律法规加强对当地员工的管理，建立健全员工属地化管理的各项规章制度。由于社会环境和文化体系的差异，完善外籍员工的管理体系必须要结合项目所在国的国情以及法律法规的要求，针对性地建立和完善员工制度，强化属地意识，坚持属地化管理，在工作中切实推行“用制度管人”的原则，把规章制度细化到每个管理岗位和工作环节。在制度执行过程中，要一视同仁，确保制度的严肃性和公平性。完善考核和奖惩机制，加强监督和考察，建立适当的激励措施，激发工作积极性和创造性，实现企业健康、持续、稳定的发展。企业还应建立国际化人才库，将技术水平和管理能力较高的当地员工纳入公司人才库管理。通过聘请企业律师，定期就工作中出现的问题进行法律咨询，寻找合法合理的处理方法和依据。另外，借助属地化国家劳工部、劳动局等政府机构对员工工资、清算等业务给予指导。

(2)大力开展属地化员工培训。每个企业都有各自不同的特点，对雇佣员工的需求和要求也不尽相同。企业应通过岗位实习、理论培训等形式，发挥中方技术人员的带头和指导作用，管理人员言传身教，严控安全、注重质量、传授技能，逐步培养更多服从安排、技术过关的属地化员工，从而在工作实践中锻炼技术能力、提高操作水平。员工培训要做好4个方面的工作：一是制定企业员工培训战略，建立培训工作反馈机制，及时了解存在的问题和解决办法，针对性地调整员工培训战略；二是引导和培训相结合，使员工理解中国企业的管理方式，逐步规范其工作态度、工作方式，力争与企业要求达到一致；三是注重跨文化培训，通过对当地民俗文化及公司文化的认识和理解，提高认识文化的敏感性、适应性的培训，开展跨文化沟通及冲突处理能力的培训等；四是构建学习型企业。通过开办员工夜校、语言园地、职工讲堂等多种学习和培训方式，对日常业务技能、工艺技术理论知识、文化习俗、语言交流等进行全方位的定制性教育培训，形成浓厚的学习氛围，可以有效提高员工素质和工作效率。

(3)采用多样化的用工管理方式。在国际化矿山企业中，中外员工应加强沟通，建立和谐雇佣关系。企业可以从国际视野选聘优秀雇员，实现中外雇员的有机结合。普通技术、管理和劳务人员以当地雇员为主，施工队伍以当地或邻国的跨国公司施工人员或技术人员为主，以降低人工成本、减少施工设备投入，通过网络招聘部分第三方国家优秀的有丰富经验的职业经理人充实高层管理岗位，搭建中方与当地员工的管理平台。一是规范企业自主用工管理方式。按要求签订劳动合同，每月通过银行支付工人工资，做到依法合规；二是使用第三国雇员参与建设及一线操作，相对低的人工费、同时具备较好的英语水平，使矿山企业人才优势得以保留并实现可持续发展；三是聘用第三国职业经理人。在许多国家很多工作岗位都需要一些经过论证并取得相应资格的专业人士担任，所以聘请相关专业人士成为矿山企业实现国际化的必要手段，部分企业从价格较低的第三国聘用，采取兼职式聘用，或聘用曾在国外留学并取得相关证书的中国留学生等。

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Discussion on localization management of overseas mining enterprises

Through the localization management investigation and research, comparison and analysis of mining enterprises of developed and developing countries mining in central African, it was proposed that the localization management of overseas mining enterprises should control the localization process according to the actual needs to realize mine development, community harmony, and improve enterprise management efficiency, reduce operation cost and get enterprise benefit.

localization; overseas mine; management; employee training

F406.15

B

2017-02-23

谢 添(1985-)，男，湖南汨罗人，工程师，从事有色金属冶金生产管理和技术研究工作。

1672-609X(2017)03-0070-05