风控的艺术：化堵为疏

谢瑾

在全球经济疲软、国内经济进入新常态的市场环境下，伴随利率市场化和“互联网+”浪潮的巨大冲击，金融脱媒加速推进，新业态、新模式、新竞争层出不穷，商业银行正面临复杂严峻的经营形势，甚至是生存挑战。通过大量调研分析，笔者认为，传统商业银行注重防守、“以堵为主”的风控方式与投资银行的理念和特点并不十分契合，创新风控、“化堵为疏”，建立全新风控机制正是商业银行发展投行业务的关键。

他山之石，借鉴国际投行先进经验

通过访谈在港先进国际同业机构，我们发现，无论是以高盛、摩根斯坦利为代表的大型独立投行，还是花旗银行、摩根大通等商业银行投行，在业务流程、协销获客、风险管控以及团队协作方面都拥有十分高效的运转机制。仅就流程与风控而言，国际投行的优势在于：内部层级扁平，沟通机制顺畅，争议解决机制明晰。

多数国际投行采取项目制模式，由风险条线人员与市场人员共同组建项目团队，协作推进项目。项目推进一般经过两道关口：一是业务遴选，决定项目是否跟进；二是业务审批，决定项目是否叙做。任何操作岗位无权截留项目，如果出现冲突，交给冲突相关方负责人协商解决。若不能解决，再由更高层级领导做出决策，冲突解决路径非常明晰。

以高盛为例。高盛直投部项目团队包含市场人员与风险人员（主要是法务专员），风险人员主要关注法律、内幕交易、声誉、利益冲突等风险，财务尽调主要由中介机构完成。业务流程由立项——尽调——投委会决议三个环节组成，每周定时召开立项会和投委会。立项会属于部门会议，全员讨论上周跟进的项目，由部门主管综合成员意见决定跟进、放弃或补充资料，并进行资源分配。投委会为最终审批会议，采取电话会议形式，由二十余名全球合伙人参加，在充分讨论后由委员会主席做出决策。高盛将有效的风险管理融入简洁明了的流程体系，严格遵循“集体讨论，领导决策”原则，整个过程衔接流暢，运转高效。

把脉分析，诊断国内商业银行投行风控“病灶”

相比而言，国内商业银行投行欠缺先进的风险管理理念与机制，在流程与风控方面与国际投行存在一定差距，表现在以下三个方面：

一是理念滞后，以传统信贷理念审批投资类业务。商业银行传统信贷风险理念注重安全审慎，强调对风险的规避，关注企业过去的经营状况、担保措施等方面；而投行业务领域中的投资类业务注重投后增值，主张承担风险，强调通过创新金融工具和金融方法来分散和控制风险。风险与收益总是相伴而来，一味追求零风险必然会错过许多投资良机，如果将有限的投行业务资金资源用于风险低但收益也低的项目，是对资源的一种浪费。截至目前，多数商业银行在审批投资类业务时仍沿用传统信贷理念，偏重对风险的“防”和“堵”，较少关注如何“引”与“疏”。决策错位，在投资决策前先围绕企业过往业绩、抵质押担保情况等维度进行风险审批。在这种模式下，一些高风险兼具高预期收益的项目往往在风险审批阶段就被否决，无法进入综合性商业判断。这不符合投资类业务特点，较大程度地制约了业务发展。

二是专业人才缺乏，亟待建立投行业务专属风险团队。多数商业银行负责投行业务的评审人员与法务人员隶属授信评审部（或风险管理部）和法规部，专业细分不够明确，未建立投行业务专属风险团队，人员在专注程度、稳定性、专业性方面存在一定的不足，风险条线与业务条线人员之间也缺乏有效的沟通与配合。

三是流程运转不畅，依照串联审批的逻辑进行风险管控。调研发现，多数银行投行业务流程采用串联式作业模式，审批环节冗余，审批层级过多，流程标准化程度及运行效率都很低，风控效果也不明显。部分银行在总行、分行审批上未能体现差异性与互补性，存在一定的重复审查现象；另有一些银行岗位赋权不够明晰（如评审岗，职责定位于风险揭示还是风险决策尚不明确），经常有项目滞留、终止于某些低层级岗位，且员工个人判断对项目进程影响过大，决策的科学性难以保证。

创新驱动，建立投行业务全新风控机制

调研表明，与投融资额度、价格优势、渠道便捷等因素相比，快速高效的审批放款效率是客户对投行服务的首位要求。正所谓“天下武功，唯快不破”，打造业界领先的服务效率是当前商业银行发展投行业务的关键，而审批效率的提升有赖于建立合理、科学的风控机制。

全新风控机制的核心在于：将投资类业务与传统商行业务相区别，从差异化的决策理念、审批通道、全流程专业化的风控体系三方面着力，全面提升专业化风险管理水平，进一步发挥投行的赚钱效应。

推行差异化的决策理念

投资类业务具有高风险、高收益的特点，应采用有别于传统信贷逻辑的差异化决策理念进行风险管控，实现风险的最优化管理。最优化风险管理并非将风险降至最低，而是通过建立合理的风控机制，在最大程度上实现投资决策的科学性。科学决策取决于两个要件，一是决策人，二是决策逻辑。

投资决策需要清醒的头脑、敏锐的洞察力和前瞻性、预判性的眼光，因此决策人需具有很强的专业能力以及非常丰富的投资经验。这也就意味着做出决策的层级需要提高，至少不应让低层级岗位把关投资项目。建议将决策权交由较高层级的投资决策委员会（以下简称“投决会”），“投决会”委员由投行相关条线（包括风险条线）的负责人或权威人士组成，从更专业的角度考量项目的风险、收益、交易结构、企业前景、市场估值等要素，全面审视投资项目。

好的投资项目一定不是“堵”出来的，“零容忍”的风险机制无法产生拥有巨大收益的项目。唯有“化堵为疏”，用科学的方法来管理和经营风险，才能获得最大收益。对于商业银行投行业务来说，最佳风险管理应以科学的风险收益配置为前提，需在把控全行投行业务规模的基础上，科学测算匹配业务发展规模的风险容忍度，给予投行业务相应的风险资本拨备。对不同风险程度的项目进行配置，既有低风险项目的稳定收益做基础，又允许在一定风险限额内，通过承做高风险项目来博取超额收益，使风险的提升产生边际效益最大化，达到最优的风险管理效果。

实行差异化的审批通道

首先，取消对投资类业务的评级与限额核定。目前，商业银行的投行风控系统多沿用信贷业务模型，其中的客户评级与风险限额模块多是根据客户过往收入与资产规模等要素测算，不能很好地体现企业的发展前景与市场估值。且多数投资项目具有复杂的交易结构，无法适用以往的评级模型。应取消不符合业务特点的部分模块，提升投行业务操作系统及配套风控系统的功能性与友好度。

其次，以项目制为核心原则，实行并联式业务流程。在并联式平行模式下，尽调与审批由串联作业改为并行流程，即立项分发后，业务人员（项目经理及客户经理）会同风险人员（指评审经理和法务经理）共同参与尽职调查，在规定时限内、各自岗位职责范围内提交相应报告（其中风险评审报告需揭示项目涉及的主要风险，不对项目跟进与否做出评判），供决策委员会讨论决策。并联制一体化的作业模式，使岗位权责设置更加合理，流程运转更为高效。

运行全流程专业化的风控体系

一是将风险团队内嵌于投行业务部门，全程介入项目前、中、后期。从立项阶段开始，风险团队围绕交易结构、声誉风险、利益关系三个维度做前期风险与项目可行性识别；尽职调查阶段对企业运作规范性、财务稳健性、资金安全性、经营风险性等要素做出准确判断，按监管机构要求完成规定动作，撰写内容翔实的报告并发现和说明问题，留存健全、规范的工作底稿；审批环节采用科学的决策体系，在审批原则、理念、尺度等方面区分投资类与一般投行业务，确保流程的独立、客观、公正；在项目全流程中设定科学、有效的风险预警信号，便于及时采取有效的风险化解措施；在项目后期，规范贷后、投后检查的频率和内容，用专职化投后管理加强对被投资企业的风险监控，对重点被投企业设置投后管理人员，强化投后管理之余也为企业提供有效的增值服务。通过风险团队与业务团队的紧密互动与一体化作业，逐步融合风险理念。

二是打造更专业的投行业务团队。投行业务作为市场板块的先锋官和突破口，需要懂投资、懂风险、懂法律、懂客户的各路专业人才。投行风险条线岗位主要包括评审经理与法务经理。评审经理除了在财务领域具备专业知识与实操经验外，还应了解投行业务，对市场、行业、项目风险具有一定的认知和把控能力；法务经理需在公司、证券、银行及整合并购等领域具备过硬的法律专业技能，能够在交易结构、法律文本、退出方案等层面给出实质性法律建议。引进更专业的投行人才，应将内部培养与外部招聘相结合，以市场化的薪资考核激励办法做依托，辅以员工跟投制度，在防范道德风险的同时，起到提升投资人信心、激励留存人才、保持团队稳定的作用。

风险控制是业务健康发展的基石，追寻效益最大化是投行的使命，寻找二者的“黄金分割点”是投资银行永恒的主题。根据业务特点，更新风险理念，完善风控体系，化堵为疏，化繁为简，培育更高端、更专业的风控文化，助力投行稳健、快速、高效发展，这便是風控的艺术。

（作者单位：中国民生银行凤凰计划投资银行模式设计和业务转型项目组）