中小型物流企业内部控制问题调查研究——基于南通地区的调研资料

(1 南通职业大学，江苏 南通 226007； 2 安徽建筑大学，安徽 合肥 230061)

中小型物流企业内部控制问题调查研究
——基于南通地区的调研资料

刘天鹏1罗昆2苑秀秀1

(1 南通职业大学，江苏 南通 226007； 2 安徽建筑大学，安徽 合肥 230061)

在实地走访的基础上设计调查问卷，经过测试正式发放来调查南通地区中小型物流企业内部控制的现状，发现南通地区中小型物流企业内部控制存在全面预算控制效果差、成本费用控制不力、应收账款存在隐患等问题。根据内部控制基本理论，结合已有的参考文献，提出了对债权债务进行有效控制，采用作业成本法进行核算，加强预算管理等对策建议。同时实践小组对社会实践合作企业南通新环球物流公司进行深度调研来了解其内部控制现状，侧重于财务内部控制方面。作为家族企业其自身发展不成熟，内部控制管理制度不健全，企业管理薄弱。基于新环球公司内部控制现状，针对性地提出了修正意见，得到企业认可并实际运行。根据使用时间分段进行运行分析，经过修正进一步完善了新环球物流公司的内部控制设计。

中小型物流企业；内部控制现状；调查研究；新环球公司；流程修正

一、引言

良好的现代物流企业内部控制能起到保障企业财务安全、提高会计信息质量、保证生产经营顺利进行的作用。物流行业作为一种新兴快速发展的行业，比较容易受到宏观经济环境以及其他行业的影响。我国中小型物流企业经营管理水平普遍不高，存在资产负债率偏高以及筹资、投资和资金回收困难的尴尬局面，加强企业内部控制建设能有效改善这一状况。

一般而言，上市的物流公司及大型的物流集团公司都有较好的内部控制，本文是研究非上市的中小型物流企业。首先设计一份调查问卷，经过测试然后正式发放与回收，调查南通地区中小型物流公司内部控制现状，整理分析得出南通地区中小型物流公司内部控制所存在的普遍问题，并且对社会实践合作企业南通新环球物流有限公司进行深度调研了解其内部控制现状，侧重于财务内部控制方面；根据内部控制基础理论结合相关文献，提出针对中小型物流公司内部控制问题的完善措施；最后在上述研究的基础上对新环球公司内部控制进行修正设计并观测其运行效果，获得反馈信息后进一步修正。本文综合采用了问卷调查、实地调研、深度观测、制度设计、文献归纳等研究方法。

二、南通地区中小型物流企业内部控制现状调研与分析

(一)问卷调研设计与安排。

实践小组走访了十家物流企业(大多数是中小型)，对这些企业的员工及管理层进行了访谈，对企业实地观察。如在走访齐盛物流公司时，了解到其基层工资较低且每年涨幅不大，公司不注重基层人员培养和保留，内部存在裙带关系等问题。在走访德邦物流时发现高管层与基层脱节，部门与部门之间的沟通与联系密度不强，没有最大程度利用空间、设备、人员和能源等问题。在走访邮政快递时，发现其过于注重流程而导致效率低的问题。在走访华宇物流时，发现其仓库的高层货架利用率较低，底层货物摆放没有条理性，叉车使用率也跟不上，严重降低了资产的运行效率。

在走访的基础上初步选定了40题作为问卷调查的题目，在已实习的物流班同学的帮助下，对一些物流企业做了预备测试。同时对企业管理层及相关人员进行开放式询问，如问了物流企业内部审计机构监督检查内部控制有效性、建立规范的中小型物流企业治理结构和议事规则、中小型物流企业应编制完善的内部管理实施手册及现有人力资源政策有利于提升物流企业员工能力及可靠性等问题。针对他们提供的宝贵意见进行讨论和整理，最终决定了本次调研问卷题目总数为38题，实践小组将通过题目的评价分值来近似地代替对样本企业的内部控制评价，具体题目见附件1，问卷调查地点在南通地区。

本次调研活动于2016年6月1日正式展开，调研内容为南通地区40家中小型物流公司内部控制状况，调研目的是通过对南通地区中小型物流公司内部控制问题的研究，提出针对性的完善建议。调研分两队，一队负责网上查阅资料，并对所搜集的资料和信息进行汇总。二队则根据中小型物流企业的特点对搜集的资料进行分析，筛选。最后，根据筛选结果及问卷的设计技术推敲问题的制作。两队讨论最终决定本次问卷共涉及38项内部控制问题，均通过选择的方式进行答卷。事后检查：一队对完成的调查问卷进行预备测试，二队根据预备测试进行修正，印刷和校对，最后完成调查问卷。

(二)问卷调查结果分析。

本次调查问卷的分数统计参见附件2分数统计表总表，详细表述了40家中小型物流企业对问卷中38道题目1分-7分不同程度答案的选择及得分的统计，每道题分数越高代表这方面的内部控制越健全。绿色底纹的代表总分大于200分的企业，蓝色底纹的代表总分低于159平均分的企业。

1.按照题目进行分析。

表2.1通过对38道题目进行了总分的排序，进行具体分析。

表2.1 38个问题分值汇总表

从表2.1可以看出，最大值263分，最小值160分，题目总分为280分。低于总分及格线的有三道题，分别为：31、32、4题。31题：中小型物流企业应建立内部控制信息与沟通制度。首先信息与沟通是中小型物流企业的纽带。尤其物流企业，每个员工及各个级别都深知，确认、评估以及应对风险都需要运用信息来完成。面对如今的经济市场化程度的提高，信息管理不容忽视。只有获得准确、有效的信息和进行及时的沟通才能更好的促进企业内部团结协作，企业外部开拓发展。调查结果显示，此问题并未被重视。32题：中小型物流企业应建立举报投诉制度和举报人保护制度。中小型物流企业的特点为工作人员少，经营规模小等，大多数企业核心人物存在一定的裙带关系。因此没有建立和完善举报投诉和举报人保护制度，大大削弱了员工及各层次的责任心，对企业的长期稳定发展及其不利。4题：建立与实施有效的物流企业内部控制评价标准。俗话说：高楼不是平地起。任何事物，有评价的标准才有评价的依据，内部控制标准不仅是评价业务，考核业绩的标准，更是内部控制的设计及执行的依据。一个企业没有具体的内部控制评价标准很难把企业的工作做到有条不紊，同时也难有依据地应对突发状况。以上问题虽小，但不予以注重，足以像蛀虫一样击垮高楼大厦。

超过总分80%的有两道题，分别为：25、28题。25题：中小型物流企业应有清晰的风险识别与评估制度、程序和方法。大多数企业对风险识别很敏感，所采取的措施也相对全面。相关评估制度和程序较为清晰。28题：中小型物流企业应建立对各种业务和事项实施有效的控制措施。作为一个企业，应有对各种业务和事项的处理措施和拓展方案，有相关控制措施会帮助企业走得更稳健。

2.按照企业得分进行分析。

表2.2按照南通地区40家企业具体得分进行汇总排序，具体详情如下：

从表2.2可以清楚看出得分数据按照与总分数266的关系被分为四类水平，分别为：(1)小于60%；(2)大于等于60%小于80%；(3)大于等于80%小于90%；(4)大于等于90%。

表2.2 40家企业分值汇总表

通过计算(1)为16家企业，占企业总数的40%，比例较大，说明很大一部分的中小型物流企业内部控制比较薄弱。以36企业为例，该企业同17企业都与及格线相差一分。其中18、24、27题得分较低，可以看出企业审计委员会的作用并没有得到很好地发挥良好健全的内部控制可以促进企业的持续发展，但是有效的监督才能使内部控制发挥到极致，如果监督不严，很可能造成内部控制制度的虚设及工作人员的散漫，无效率。所以就此情况建议相关管理人员进行教导或者按规定调离该位置。该企业并未设置有关员工能力培养的相关政策，或者仅对少部分人员实施该政策，这些人员有可能就是中小型物流企业的通病——裙带关系。缺少专业人才的培养，同时会使企业未来陷入“有人无才”的两难境地。建立并及时调整对各类风险的持续监控可以预防很多意外风险的发生，应对政策的存在可以吧已经出现的风险降低到最低程度。该企业未建立并及时调整对各类风险持续监控及对应政策，会给企业带来不可估量的损失。因此，建立健全的调整对各类风险持续监控及应对策略刻不容缓。(2)为8家企业，占企业总数的20%，这部分所占比例较(3)，(4)并不是很大，但是分数与(1)部分相差不大。以企业9为例，8、22、31题得分较低，说明该企业内部控制并未实现物流企业经营管理合法合规、资产安全，说明该企业内部控制制度不完善，经营管理没有实现合法合规，存在资产安全风险。内部管理实施手册不完善会导致很多资料和资产的安全风险以及企业在正常运营过程中有突发状况，同时完善内部管理实施手册也可以减少竞争企业对自身的漏洞攻击。所以建立完善的内部管理实施手册会让企业在运行过程中减少风险的发生。信息与沟通是中小型物流企业的纽带。信息的运用无处不在，而且相当关键。只有获得准确、有效的信息和进行及时的沟通才能更好的促进企业内部团结协作，企业外部开拓发展。但是这个问题并未被重视。(3)为11家企业，占企业总数的27.5%，这些企业内控趋于完善。以22企业为例，进行数据分析，在38道题的问卷调查中，大多数问题比较完善，但是其中18题和21题存在问题较严重，说明审计委员会的作用丝毫没有得到很好地发挥，这其中有可能是审计委员会成员的不作为，不负责任的表现。良好健全的内部控制可以促进企业的持续发展，但是有效的监督才能使内部控制发挥到极致，如果监督不严，很可能造成内部控制制度的虚设及工作人员的散漫，无效率。形同虚设的岗位会出现较多的运营漏洞所以就此情况建议相关管理人员进行教导或者按规定调离该岗位。该企业审计委员会起不到监视中小型物流企业内部控制有效性和自我评价有效性的作用，从本题反映出的主要原因就是没有设立规范的审计委员会和独立的内部审计机构直接或间接对企业造成经济损失和不良工作作风等。(4)为5家企业，占企业总数的12.5%，相对来说内部控制较为完善。从统计结果可以看出其所占比例并不大，说明大多数企业内部控制还有待提高改善。

就问卷调查结果来看，中小型物流企业内部控制还是比较薄弱的，主要存在内部审计机构监督缺乏有效性，未能有效披露内部控制缺陷，物流管理人才比较缺乏，企业财务管理制度不够健全等问题。

三、南通新环球物流公司内部控制状况实地调研分析

南通新环球物流有限公司于2002年10月20日组建成立，公司注册资本500万，法定代表人为吴志林先生。目前开展了汽运业务、配送业务，也开展了国际业务。实践小组调研发现该公司内部控制漏洞较多，如内部控制没有对所有岗位以及经营的各个环节全覆盖，存在盲点；相关的规章制度之间衔接不够，仅仅停留在表面。概况而言，内部控制问题主要表现在以下三个方面：

(一)预算效果差。

现行预算不能帮助公司对各个部门进行考核，也不能对经营环节中财务活动、非财务活动进行配置和考核。实际的财务预算实施不尽如人意，体现在以下几个方面：对预算不够重视，公司人员对财务预算的实施力度不大，对实际情况不太了解，财务预算的缺失直接导致公司失去了预算体系给公司带来的利益。预算目标和发展战略脱节，新环球公司在制定预算目标的时候，没有对“成本”缩减，直接导致业务费用较高，另外为了完成一笔业务，公司不计成本未能充分考虑公司所处行业的平均报酬率。预算编制存在问题，公司是用利润指标来编制财务预算，而不是用销售预算为基础。这样财务预算编制缺少合理性和科学性，预算执行效果不能达到预期。从预算的编制方法来看，该公司都是固定预算，没有根据实际情况来调整。

(二)成本费用控制存在问题。

2016年主营业务收入为8854921元，主营业务成本5785265元，总收入为8956836元，主营业务成本占主营业务收入的65%，占总收入的68%；总成本为6178115元，总收入为8956836元，占68%，成本占比较高。

公司定额管理物资计量以及原始记录，验收管理等做得不够好，成本计划和企业决策失去客观的基础。另外在办公费用、业务招待费、能源物资损耗等方面控制比较薄弱。

(三)应收账款管理存在问题。

近些年物流行业的准入资格逐渐放开，物流公司数量大幅度增加，同时竞争和风险也大幅度增强，能及时地回收资金是物流企业在激烈的竞争环境下生存的关键。新环球公司就面临着资金不能及时回收的风险，原因可以归纳为外部和内部两大方面：(1)外部原因，客户的恶意欺诈，在现实工作中，由于公司对客户的了解不足，客户恶意欺诈运费的状况屡见不鲜。客户拒绝支付运费，在市场经济多样性的情况下，在企业完成业务的过程中会出现特殊情况从而无法回收资金，财务风险加大。客户蓄意占用本公司的应收账款，会让公司的应收账款周转率变缓慢。(2)内部原因，客户的资料不全面，不完善，对客户的判断不准确，导致客户在信用期不能及时还款。缺乏有效的资金追回手段，没有及时采用有效的追讨手段。销售和财务部门之间的信息不流通，结算方式不正确。账户数据不准确，因为物流企业涉及的客户较多，内容和数量较大，报表与业务的数据不一致，影响运费计算的精确性。

四、完善南通地区中小型物流公司内部控制的建议

根据调查和走访发现中小型物流企业内部控制环境基础薄弱、制度不健全、缺乏有效的牵制制度、缺乏保证制度执行的机制、内控行为主体素质低、内部审计职能弱化，市场开拓能力弱、发展缺乏科学规划、人员流失率高、管理人员素质低下、家族式管理唯亲现象比较严重等等问题，使得企业的发展受到严重制约。中小型物流企业想要长期发展，应该完善内部控制，这样既能有效的保护财产安全，防止舞弊，又能提高企业整体水平及市场竞争力。

(一)南通地区中小型物流企业内部控制问题剖析。

1.控制环境基础薄弱。

内部环境是内部控制的基础，影响着控制目标的实现。目前，私营企业与个体是大部分中小型物流企业的前身，投资者往往是企业的经营者，这类企业的董事会与监事会作用缺失，自身缺乏相互制约、相互监督的体制，同时也缺乏分工制衡、科学有效的结构。当代中小型物流企业员工价值取向多样化、员工流失率高，员工培训不足，法人治理结构不健全，董事会与监事会效用模糊；企业管理与经营风格都依赖经营者一人设定，缺乏科学性；组织结构不健全；个人职责不够明确，人力资源政策模糊不清，执行效果欠缺。另外大部分中小型物流企业对内部控制的认识比较片面，单纯地认为内部控制就是内部管理或者是人员控制，企业自身的风险应对能力较弱，再加上管理层风险意识薄弱，不愿为完善内控投入成本，致使企业长期处于不健全的内控制度当中，大大降低了经营管理效率。

2.企业制度不完善。

中小型物流企业的主营业务是物流业务，其流程主要包括营销、确认订单、派车提货、开具发票、收款、仓储、流通加工、货物运输、货物追踪、签收回单等多个环节，涉及资金流、信息流、物流、商流等，整个过程十分复杂。按照内部控制要求，很多岗位需要分离，其中包括但不限于派车与接收订单，货物追踪与送货，收款与开票等。现实中，很多中小型物流企业为了压缩成本，一个业务员同时负责整个流程，丢货时有发生，对业务员的监督作用十分有限。设计一个合适的企业制度并且有效执行，对中小物流企业降低经营风险，提高服务水平十分迫切。

3.缺乏有效的监督机制。

控制活动是实施内控的具体方式，主要手段有以下几种：一、不相容职务相互分离；二、审批授权系统；三、财产保护系统；四、会计系统；五、运营分析系统；六预算和绩效考核测评。内部监督机制是实施内部控制的有力保障，内部控制的重要组成就是人员，中小型企业生产经营规模和人员规模不足以实现不相容职务相互分离制度，另外中小型物流企业基于成本费用等因素考虑，极少设置专门的部门来完成内部控制的监督职能，即使部分设立了也会顾虑管理者的施压，导致监管不力，形同虚设。

4.内控行为主体素质偏低。

中小型企业管理人员的素质基本决定了企业的整体素质，会计人员是中小型企业经济活动的重要组成部分，综合素质与专业技能的高低决定了其所在企业的运营效率和经营效果。譬如记账、销账、填报等工作是目前大部分中小物流企业会计的主要工作，未能运用会计专业知识进行业务分析和经营分析。又因中小企业规模有限，或是出于成本费用考虑，引进未持有从业资格的人担任会计人员，导致账目混乱，大大降低了企业运营效率。很多中小型物流企业以家族式或是个体进行经营，企业的所有权与经营权重合，那么企业对经营者的监督能力大大削弱。在家庭继承方式经营的民营中小型物流企业中，企业与个人财产所有权模糊不清，一旦出现相互占用，加之给会计人员施加的压力，给财务核算工作带来很大阻力。虽有部分中小物流企业建立了内部控制制度，但是不健全，没有覆盖到全体部门和人员，或是管理人员无视规章制度，依旧我行我素，追求自身利益最大化。部分中小型物流企业从业人员少，一人兼任两职，甚至身兼数职的现象普遍，是导致内部控制缺乏牵制的主要原因，另外企业家族式唯亲现象普遍，同样使得岗位设置缺乏牵制。

(二)完善中小型物流公司内部控制的建议措施。

1.完善内控环境，实施全面预算管理。

增强人员素质、培养人员的内控意识是中小物流企业的一项刻不容缓的任务，提高中小物流企业会计专业素质、加强企业会计队伍建设、培养其综合素质是完善内控的前提。定期组织专业机构对财务人员进行技能培养，开展技能与德育并存的培训课程。此外，中小型物流企业自身人才吸纳较少，更应该定期对会计及相关财务人员的岗位进行定期轮换，加设奖惩制度，以保证达到最佳监督效果和资源利用效果，促使监督工作的高效完成，不断促进企业财务工作健康运行。

在物流公司运营中，应通过企业内部各个环节指标来对经营成果进行评价，尤其中小型物流企业实施全面预算管理应注意以下几点。第一，增加预算的管理应结合自身内部情况以及外部情况综合考虑。譬如，若只考虑压缩成本而不关注市场行情和客户需求，最终会导致失去关键市场。第二，加强单位成本核算十分必要，要把成本进行具体化、精细化核算。第三，强化过程管理迫在眉睫，应该根据物流行业的特点来制定制度。首先，对工作进行追踪，货运全程中进行移交要有交接手续，明确个体责任，还应汇总数据发现存在的问题并进行原因分析。其次，若在全面预算实施过程中受到影响，应及时进行调整。最后，在预算实施中，应该对预算结果完成情况进行考核和评价，严格执行考核过程，将内控效用发挥到最强。

2.完善并落实现代企业制度。

落实企业制度，除人员配备，主要还应该从企业已有的制度下手。首先，可以请专业人员对企业管理和财务制度进行评价，针对性地改进制度中存在的问题，或者聘请专员设计一套适用于中小型物流企业的内部控制制度。做到所有权与经营权分离。其次，加强内部审计作用，定期对内部制度不足之处进行整改。最后，要加速施行信息化办公，不仅能够大幅提高财务工作效率，还可以提高财务信息的准确性。

3.加大监管力度。

中小型物流企业依靠自身很难完善内部控制，政府部门应针对中小型物流行业的特点出台方针政策，从技术、资金、税收等方面给予支持，解决阻碍中小型物流企业发展的资金和技术两大难题。为确保运营的效果，中小型物流企业应建立健全信息沟通及时反馈的监督机制，用最简单也是最有效内部控制制度，来促进其长期发展战略目标的实现。企业应加强对法人的监督，发生重大决策应该召开会议集体表决；企业应加强对各部门的监督，建立各个部门相互牵制制度，如财务部门与采购部门、运营部门与采购部门、财务部门与仓储部门等；实施岗位轮换制度和定期与不定期稽查制度。

4.通过不相容职务分离约束内控主体行为。

不相容职务的核心是牵制，其确定是设计内控的首要任务。涉及经济业务的内部控制，必须明确个体职责权限，形成有效的内部牵制、内部制衡机制体系。大致分为以下类型：业务经办职务、授权批准职务、财产保管职务、会计记录职务和稽核检查职务。但针对中小型物流公司自身情况，不能完全实现不相容职务相互分离制度，会计人员可能兼任着不相容职务，但是有些不相容职务会发生的舞弊行为是可以避免的。比如，出纳兼任往来账项的登记，可以由仓管部、业务部先和供应商以及客户对账，成本会计核对，总账会计核实，经总经理审批后清款。再比如，现金会计负责银行账核对，可以设置大额审批授权制度，在每月终了之时将银行对账单交付总账会计，再装订造册。

五、南通新环球物流有限公司内部控制修正设计

(一)加强财务预算管理。

财务预算是用货币单位来表示企业的财务计划，用货币的形式来反映企业未来的某一个时期的企业财务状况和运营成果等多方面的详细计划，但是新环球公司不注重自身的财务预算管理，严重阻碍了公司的发展。

1.财务预算的编制。

(1)要分化企业的经营目标。一般来说，企业的长中期的财务目标都要分解出年度，季度和月份的经营目标，才能让公司的短期目标清晰和具体，也更加容易执行。(2)要明确各部门之间的经济责任。财务的预算控制是需要企业把经营的目标由高到低的逐层分解一下，每一个小部门完成一样，这样公司上下各个部门都能明确自己部门的经济责任，从而让企业实现经营目标。用财务预算评价企业经营业绩。图5.1能够完整的表示公司的业绩评价和财务预算之间的关系。

图5.1 业绩评价和财务预算关系图

2.对财务预算管理制度加强的具体措施。

由各部门主要负责人组建预算体系核心，确定其地位，明确各部门的职责。这样完成的财务预算管理体系的主要内容就包括了，利润的目标—财务预算—计划—纠正财务活动—考核预算结果。预算管理体系的运用核心是责权利体系，所以要制定合情合理的激励制度。

(二)采用作业成本法进行成本的导出。

在核算直接成本方面作业成本法和传统的成本法相差不大，唯一差别在间接的物流成本上，将其归入在形成作业成本库，最后选择适合作业动因将这些作业分配在最终的业务或产品上。南通新环球物流有限公司设立有经理室、业务部、物流部、财务部，主要的费用包括：工资、电话费、设备折旧、办公费、差旅费、业务招待费等。新环球物流公司运用作业成本法程序如下：第一，明确作业中心，把资源耗费的价值分配到相应的作业上。南通新环球物流有限公司耗费的所有的资源有：工资、电话费、设备折旧、办公费、差旅费、业务招待费等，分别归到经理室、业务部、物流部、财务部4个作业中心。第二，确认作业，将作业中心的各个项目的资源耗费按照原理分解到作业成本库。将物流部门所用的资源归到标准作业成本之中，将经理室和财务部用的资源规划到管理作业之中，这些不能直接分配到客户方面，所以要间接的归入业务部，在通过业务部门分配到最终对象—客户。第三，汇总作业成本库的价值，分配计入服务和计算服务成本，这就清晰的完成了成本的核算，如图5.2所示。

图5.2 南通新环球物流有限公司作业成本核算流程图

作业成本法是将企业成本动因引入成本分配的方法，克服了传统的单一形式数量分配基准的缺陷，采用财务了财务变量和非变量元素相结合的多元分配的方法，大大的提高了成本核算的准确性，另一方面，作业成本法也注重对成本进行全程的战略管理，大大的优化了作业链。

(三)应收账款内部控制的修正设计。

在市场经济快速发展的今天，信用的作用越来越大，赊销和分期付款成为公司之间完成业务的普遍方式，但是公司的债权也随之增加。南通新环球物流有限公司在这样的发展环境下，应收账款问题在其中起到的作用有着举足轻重的意义，控制好公司的应收账款，才能持续发展公司。目前公司的应收账款流程比较单一。如同其他物流企业一样，应收账款是企业经营的一个难点，上文提到的内外两方面因素让其成为公司管理的重点，针对南通新环球物流有限公司的收入流程，再结合上述的内部外部两点原因归纳如下图5.3所示。

图5.3 南通新环球物流有限公司债权控制流程图

事前控制，在挖掘客户的时候不能盲目的信任对方，要通过多方面的了解客户的资料以及其信用，在发生业务前做好防范工作，减少财务风险，在这一过程中要对客户的姓名、电话、地址、注册资金、规模、所有者、管理水平等资料尽可能的整理详细。事中控制，对客户进行5C评估法公司才能根据其情况给予赊销，在签订合同的时候注意利用法律保护自身的合法利益。5C分析法就是通过对顾客或客户信用品质的五个方面：品质、能力、资本、抵押和条件来分析顾客或客户的信用标准。事后控制，事后对应收账款实施跟踪管理，建立有效的应收账款回收后续管理，督促对方企业在规定的时间内还清欠款，欠款时间越长的坏账的可能性越大，公司必须严格监控，以便及时回收资金。

六、新环球物流公司内部控制修正实施与反馈

(一)新环球公司内部控制运行状况。

在新设计的内控制度开始运行时，公司的员工大多数当没这回事，都按照以前的习惯做事，稍微采取一些强硬措施都议论纷纷。有些核算方法也与旧制度不相融，企业原本的相关岗位的人大多数都不知道怎么核算，这也与我们引进人才的想法相吻合，但这并不是一朝一夕就能改变，需要根据企业的发展来慢慢改进与实施。开始运行新设置的货币资金集中制度，成本分化制度，绩效考核制度等，有些效果快，有些慢。在新设计的内控制度运行3个月后，公司老板处于半信任状态，除了货币资金的内控完全得到实施以外，其他的内控制度都暂处于辅助状态。内控能不能得到有效实施跟公司老板的决心与信任有很大关系，由于货币资金的内控制度的有效实施，并且在考察出公司由于近亲关系从而导致的巨大亏空公款的事件，公司老板明确表示开始全面实施新设计的内部控制制度。绩效考核制度运行较顺利，但由于新制度与旧制度相差较大，员工短期无法接受，公司的运营效率有所下降。在新设计的内控制度运行6个月后，货币资金内控及应收账款成本控制皆得到有效实施。货币资金由老板亲自接管，现金会计负责记录每天的流水账每月报老板核对，账目一目了然，流动资金增加，给公司创造了更多的机会与财富。由于风险评估的广泛应用，公司坏账大大减少，公司有足够及时的账款入账，不用拆东墙补西墙，且与信用良好的客户建立了长期合作关系，公司的未来发展有一个乐观的前景。

我们前期设计的方案是尽量招聘与公司老板无血缘关系的新人，强调任人唯才，忽略了在中国的中小型公司家族关系的根深蒂固，一次人员大换血使公司的原本的内控制度一度濒临崩溃。原本家族中的人恃独有的关系不肯脱离公司且不做事造成混乱，公司领导人颇有微词。这不仅造成了公司人员薪金负担超出原定成本也让公司无法正常经营，这与我们重新设计公司内部控制制度的目的相悖，基于公司目前的实施的情况，我们在原本设计的内控制度上做了一些改动，保留一小部分公司重要岗位原来的员工，慢慢实现换血，按批次让新引进的人员逐渐取代原本的员工，当然如果老员工在这种设计的制度下端正态度，从以前任人唯亲的侥幸中踏实做事真正从公司的角度去考虑问题就是本次设计实施的最好的效果了。从新环球物流公司以前的内控制度来看其内控制度散乱，甚至没有这种意识，我们设立了一些新的内控制度并实施下去让公司员工严格按照要求实施，导致旧员工不满情绪渐长，以前散乱自由，上下级及不可兼容的职位无明显区别，甚至越权越级，有些旧员工仗着自己是老员工目无公司的规章，公然挑衅甚至聚众抗议，导致公司不能正常运转。应该让新制度慢慢渗透旧制度中，循序渐进而不是果断的以旧换新，可以再加一个两次提醒的制度，允许在新制度投入运营的初始阶段出现一些小的错误但不可过多，对于那些直接无视的也要以铁血手段直接辞退，新官上任三把火，若一直处于退让的状态新制度也得不到有效的实施，也要起到一定的威慑作用。

(二)运行效果分析及进一步修正建议。

1.关于应收账款内控设计投入使用的效果分析。

应收账款也是公司内部控制体系的重要部分，在考察新环球物流公司内部控制制度的时候我们发现其根本没有对应收账款风险的评估制度，只要账面上进账了就行，不考虑客户的信用等问题，我们把对风险的评估作为应收账款内控设计的关键问题。在接单之前先考虑到客户的信用问题，有无拖欠货款的情况出现过，在银行的信誉等等。将应收账款明确到各责任人，谁接的单谁跟踪到底。这一制度实施效果较为理想，员工在接单前因为与自身利益相关联一改最初懒散的态度，能在订单签订之前花时间花精力去了解客户，认真观察客户，考虑应收账款收回的风险问题。

2.关于财务预算和绩效考核内控制度投入使用的效果分析。

公司财务预算内控制度是很多公司都认为是没必要的，尤其是新环球物流公司作为一个小中型的物流公司根本不了解预算是什么或者单单觉得预算就是控制成本，但财务的预算控制是需要企业把经营的目标由高到低的逐层分解一下，每一个小部门完成一样，这样全公司上下各个部门都能明确自己部门的经济责任，从而让企业实现经营目标。公司根据历史数据及行业数据进行财务预算得出预算数据与实际数据，几个数据相比较可以评价范围从企业的整体经营业绩细化到企业部门单位经营业绩再到岗位员工经营业绩，评价期间也细分为月度评价、季度评价、年度评价，这样一来就可以明确到各时间段各岗位的财务状况情况跟资金情况。虽然目前实施并不十分良好但随着内控制度的逐渐运行财务预算也会成为企业内控制度的核心部分。

3.货币资金内部控制体系的效果分析。

设计货币资金内部控制时我们先了解公司货币资金以前管理的基本情况，对账，查看账实是否相符。经勘察，原本掌管现金的老板的小姨子，任职期间至少亏空80万，个人虽然富裕了但却拖垮了公司。其中一个手段就是多做了4个人的工资，明目张胆将公司的现金挪为己用，总账和现金会计是姻亲关系竟联手将公款平分。我们将这一情况告知公司老板，并拿出了有利的证据，老板表示支持实施新设立的货币资金内部控制体系并解除了与其现任现金会计(即其小姨子)的劳动合同，未追究其法律责任。其后根据会计岗位设计原则实行岗位分离，关系分离，现金会计总账分离制度，由老板直接掌管现金，这一项内部控制体系在老板的配合下得到了有效实施，货币资金内部控制形成一个较为有效的体系。

4.成本控制体系的效果分析。

在我们先前设计的成本控制体系中没有考虑到个体成本，这里所说的个体成本是从报销成本入手。在设计成本控制系统的时候我们考察了原本的报销流程，我们从原先简单的只要有企业领导人的签字即可报销设计成层层筛选，严格把关凭票报销。这样的设计对于跟企业领导人关系不亲密的员工有效，对于近亲诸如舅舅表哥等就不管用了。期间表哥半年的加油费报了7000元，且只有不到1000元的票，在财务处报销的时候以表哥身份盛气凌人，财务不敢报也不敢不报。基于现实情况我们决定微调成本控制的设计方案，这类情况由财务向老板说明情况，老板签字确认方可报销。次数多了，企业领导人应该就会有所察觉，从而慢慢引导解决。

目前看来，新设立的内部控制体系总体实施效果良好，利大于弊。前期虽然出现了一些新的问题，但这是由于旧制度的缺陷所带来的，随着新内控的实施时间的延长，实施力度的逐渐加深，直至新生力量完全替换了企业的“死尸”，企业将是一个全新的企业。内部控制也是企业的核心所在，在一个好的内部控制体系下，企业才能更好的去发展，去壮大。

七、小结

本文通过实地走访和问卷调查，了解南通地区中小型物流公司的内部控制状况，剖析问题产生的原因，根据内部控制理论和相关文献提出了完善中小型物流企业内部控制的建议。同时对南通新环球物流有限公司深度调研，在财务预算、成本管理、应收账款管理等方面提出了有效的建议与设计，并根据反馈情况重新修正。针对行业的完善建议以及案例企业的内部控制设计均有一定的现实指导意义。当然在样本设计、访谈深度、研究方法上还有很大的局限，研究深度还有待挖掘。

[1] 包强.内部控制与流程图[J].经济管理者，2013.10.

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项目：教育部人文社科项目青年基金项目(15YJC63 0087)