变者，破局经纬津田驹董事长熊建林讲述企业谋变路径

本刊记者 墨影 文/摄

变者，破局经纬津田驹董事长熊建林讲述企业谋变路径

本刊记者 墨影 文/摄

熊建林

八月，是熊建林离开无锡到咸阳履职的第16个月，此行，可谓临危受命。

一个是连续六年巨额亏损，资不抵债，处于停产状态的“僵尸企业”咸阳经纬；一个是连续三年亏损，资产负债率迅速上升，资金严重匮乏，处于半停产状态的“专项治理特困企业”经纬津田驹。

这就是熊建林接手过来的残局。

这位主政无锡专件多年，一度让企业年利润破千万的老帅，如今能否下活经纬纺机在咸阳这盘棋？

时间给出了答案。截至今年4月，熊建林在恒天集团的全力支持下，漂亮地打胜了上半场“战役”：“僵尸企业”咸阳经纬完成了全部职工的安置，进入依法破产程序。这意味着熊建林可以全力以赴把更多精力放在经纬津田驹的复苏上。

“做企业就像打仗，把部队调整好、准备好是战前的首要任务！”熊建林说，咸阳经纬依法破产，人员重新调整，解决了原来咸阳经纬与经纬津田驹“两块牌子，一套人马”造成的种种弊端。如今经纬津田驹建立新的用工机制，与录用职工重新签订劳动合同等一系列举措正是企业的破局之举，将这支队伍建制规整、严密化，然后轻装上阵去打仗。

8月1日，经纬津田驹新的劳动合同正式执行。

“不变肯定没有出路！就看我们愿不愿意变？怎么变？”熊建林一语戳中要害，成竹在胸。变，是企业现阶段重点。

产品之变放低“大坝”

“性价比是现在我们产品最大的问题！”熊建林认为，现在市场竞争说到底就是性价比的竞争，核心竞争力也并非简单是指某个技术特别好，关键是要看能否满足用户的胃口。在熊建林的理解中，性价比也有层次之分。高端客户、中端客户、低端客户各有其追寻的性价比，这主要取决于客户的产品定位，哪种设备对用户有最优的性价比，哪种产品就最有市场竞争力。

前段时间，经纬津田驹内部进行了深入大讨论，为什么企业喷气织机的销量这么低？

“因为价格偏高！”说到这，熊建林为记者打了一个形象的比喻：“现在我们的价格变成了一个‘三峡大坝’，这边‘水’（即客户需求）很多，但是我们的价格比较高，‘水’流不过来。”他分析道，从经纬津田驹过去40几个月的运行来看，在产品上存在的问题有两点：其一，进口件比例高达60%，国产化进程缓慢、成本难以下降；其二，供用户的选择面太窄，很难实现双赢，常常出现丢单。

“于是，我们做了一个决定，决定把这个‘大坝’放低一点，让水流过来。”自然，水流太大太急也未必是好事，经纬津田驹的想法是把喷气织机产量控制在每个月四五十台左右。熊建林特别强调，不能给客户“端出来的总是同一盘菜”，要在维持现有配置不变的前提下，即保持经纬津田驹的技术优势，又针对国内产业现状，加大国产化力度、增加用户选择、创造双赢的机会。

对此，熊建林的深思熟虑包括：和用户一起选择重要部件的国产优质供应商；除电控柜以外的进口件（KD件），关键的过纱零部件进口外，其他零部件要逐步实现国产化；津田驹的电控柜争取实现关键线路板进口外，柜箱、一般元器件均国产化，为确保质量，为客户现场组装并检测电控柜。

质量之变莫谈“空中楼阁”

“产品才是一个企业的载体，没有载体其他都是空中楼阁！”熊建林始终坚信这一点，对于如何做好产品，他有自己的思考。

“尽管公司在喷气织机领域有技术基础，但是还存在不少问题，一是公司机加工自制零件工艺、喷粉工艺、组装工艺不完善，导致质量监控无标准、无依据；二是采购件经过质量检验才能入库的比例太低；三是产品出厂后存在的问题较多，影响公司声誉；四是质量改进计划缺失……”对于一个深谙企业管理精髓的老帅，熊建林坦言现状，不遮不掩，句句针砭，而这正是他几十年管理锤炼出的经验之谈。

如何解决问题，提升质量，他提出了四个“必须”：必须以强化工艺为龙头，完善加工、装配的质量控制标准，加强生产质量监控；必须加强采购检验，杜绝不合格品流入公司；必须加强出厂调试检验，减少出厂缺陷；必须制定质量改进计划，持续提升产品质量、提高生产效率。

成本之变“不得不拼”

“价格是市场定的，产品价格摆在那儿，能不能做就看成本。”熊建林说价格的背后就是成本，算不好这笔账，别人能降、自己就不能降，一降就亏！

为了争夺一决市场的资格，熊建林对于企业成本的管理下足了功夫。

在销售上，经纬津田驹要求负毛利产品坚决不接单；正毛利产品尽可能的获得高的毛利，坚决杜绝材料负毛利的产品及综合负毛利的产品订单。

在内部管理上，也要注意成本的控制。首先，在设计成本上，机头、连杆、多臂、储纬器等重要部件落实国产优质供应商，让用户选择，KD件加大国产化力度，明确国产化的零部件对象及时间要求等；其次，在采购上，要明确采购降本目标；采购员、采购部门、公司三级联动，总经理亲自参与，提高采购议价能力，消灭独家供应商；关注大项目，大项目要单独议价；第三，内部流程降本，从物料进厂到产品出厂的各个环节，都要降本增效；加强进厂检验，防控不合格品流入公司；不断完善工艺，加强生产质量监控，提升生产效率及质量水平，强化消耗考核，考核物料制成率，提升物料利用水平；第四，在降低内部流程成本的基础上，争取显著降低客户的服务成本。售后服务不仅仅是服务客户，更重要的是发现内部流程质量问题，包括设计缺陷、制造缺陷、管理缺陷，为产品改进、质量改进、管理改进提供依据。要盯住用户三包件，像安全事故一样，原因不落实、责任不落实、措施不落实就不放过。不断降低服务成本，提升企业形象。

管理之变补齐薄弱环节

“产品市场价位、成本是趋同化的，大家买的材料都差不多，效率提高后，最后拼的是管理。”熊建林分析道，目前经纬津田驹麻雀虽小却五脏俱全，二三线人员占比达到2/3，一线人员为1/3；按照月产40台配置人员，若公司步入良性循环，增加销量、产量，一线人员比例将逐步增高。

目前，经纬津田驹已经明确公司二级班子成员为公司管理岗位人员，而部门人员的岗位为业务岗、事务岗、服务岗、工程技术岗。熊建林强调，二级班子成员一定要意识到，目前公司的管理水平基础薄弱、亟待加强。如果再不增强管理意识，公司不可能改善经营状况。因此，要求各部门就目前的岗位设置及岗位功能，细化岗位职责；根据公司生产经营的实际状况及管理短板，完善各业务流程的管理制度。据透露，经纬津田驹将要求各部门首先编制部门管理规定《目录》，然后按照轻重缓急原则，逐步制定或完善各项业务流程的管理规定。再有则是，制定具有考核的管理制度，提高管理效率。

人之变再续核心动能

“如果我们在产品、质量、成本、管理这四个方面出现了效果，首先我觉得是人变了，人不变这四个效果都不会出来。如果这四个效果有了，下一步才有可能生存或者发展，如果这四个‘变’还在原地徘徊，那这个企业可能就没希望了。”熊建林说。

人变的关键在于观念的变化。市场竞争激烈，产品及管理又处于相对劣势，熊建林认为当前务必要解决的就是“我要干”还是“要我干”？“为己干”还是“为人干”？“靠己救”还是“靠人救”？的问题，从而形成公司上下人人都“以厂为家、厂兴我兴、厂衰我衰”的氛围。

如今，通过重新招聘，经纬津田驹形成了用工新机制，一方面落实了企业用工自主权，另一方面也为职工的进出创造了空间。企业与职工都实现了各有所求：企业要提高用工效率，降低用工成本；职工要体现自身价值，获得满意的收益。

据透露，目前经纬津田驹正在制定企业十分重要的两个体系文件，一是人力资源绩效考核体系文件（包括基本工资收入分配制度），二是企业用工规范（就业规则），通过这两个体系文件的制定，落实职工与企业双方的合法权益，企业考核职工，职工也考核企业，构建和谐的劳动关系，更好地调动公司各级各类人力资源的积极性、主动性、创造性。

变则痛，痛则通，通则生。在恒天集团的支持下，熊建林正在用完全的市场手段对经纬津田驹进行大刀阔斧的改革和调整。阵痛正在带来新生，目前，经纬津田驹的销售正在复苏，南阳40台订单已签订、四川川棉252台订单有望签订，河南新野项目正在洽谈之中……熊建林说未来企业会做好吴江地区喷水织机改喷气织机的项目样板，同时抓好新疆延长产业链的诉求，搭上经纬总部项目的顺风车，让经纬津田驹在2～3年内翻牌。对此，我们充满期待。