国企集团母公司对子公司管理之浅见

苏璟

【摘要】随着国企集团设立子公司的步伐不断推进，母公司对子公司的各项管理存在一定的误区、盲区，子公司对自身定位也存在不符合市场经济规律的现象。本文从多角度阐述分析母公司对子公司的管理现状与子公司自身的管理现状，并提出相应的改进措施，促使国企集团健康有序发展。

【关键词】管理 改进措施 市场化经济

随着市场化经济的不断推进，许多国企集团逐步设立符合经营需要的各类子公司。但在日常运行过程中，由于国企集团的特殊市场地位，也存在部分弊端。

一、母公司对子公司管理现状浅析

（一）明贴暗补现象普遍存在

近年来，国企改革进程中对主辅分离提出了进一步要求，国企集团也逐步向多元化发展，大量子公司应运而生。子公司成立后，除来源于国企集团内部市场的经营收入外，更多的压力来自于在外部市场寻求机遇创收。母公司出于对单位整体稳定和持续发展考虑，通过各种渠道对子公司进行补贴，过于强调“授之以鱼”，用大量利润扶持子公司发展，甚至补贴子公司亏空。这种不讲原则和方式的发展手段，使子公司“等、靠、要”思想严重，市场竞争力严重缺乏，市场风险出现时不能及时有效应对。

（二）整体经营风险未得到有效重视

财务负责人委派制在很多国有企业集团得到重视和推行，对子公司的财务监管是母公司整体管控的重要一环。但是财务管理并不能主导和统领企业的一切经营行为，子公司在日常经营过程中，研发、生产、工程建设、对外担保、合同签订和履行等重要业务领域都存在大量风险，每一类经营风险都可能引发整体风险，都应引起母公司重视。而母公司往往只看到财务风险的重要性，忽略其余经营风险，也没有督促子公司建立相应的全面风险防控机制，子公司在风险防范中容易出现短板效应，从而造成损失。

（三）内部交易缺少约束机制

子公司之间的内部交易是常见现象，大多数母公司仅重视稳固和扩大内部交易市场，并没有相应的配套约束机制，在内部交易出现问题后又没有及时采取对策，事实上形成了对内部无序交易的放任。一些子公司对内部交易定价偏高，造成集团内部交易成本加大，内耗增加；一些内部交易涉及到子公司的管理性费用，子公司间私下达成协议，内部交易互不记账、暗中冲抵，使母公司整体利益受损。

（四）业绩考核没有起到应有作用

母公司在年度考核中往往以目标责任书来替代绩效考评，没有考虑到不同子公司的经营实际，考评指标缺乏针对性，绩效考评制度尚未有效运行。母公司依据目标责任书进行考核时，经常掺杂人为调整因素，考评结果受人为意志影响过大。各子公司管理层的收入并不会因为考核结果的差距而出现较大差别，考核的形式重于实质。

二、子公司经营管理现状浅析

（一）经营业绩与职工收入不匹配

国有企业集团的子公司往往依托母公司业务及资源经营，普遍存在着利用母公司资源进行生产经营市场化程度不高、抵御经营风险能力较弱、对母公司依赖程度强等先天性缺陷。但是，根据前文分析，子公司职工是由母公司主辅分离等改制过程中分流出来的，无论子公司经营业绩如何，职工收入却向母公司看齐，较低的公司利润远不能支撑高标准的工资成本，亏损成为必然。

（二）缺乏市场危机意识和风险意识

子公司由于高度依托母公司发展，市场危机感普遍不足，缺乏应有的风险意识，在市场开拓和项目选取上无法做到前期谨慎论证，往往出现盲目决策和上马，对市场环境的复杂性、风险的严重性认识不足。有的子公司不注重项目投资前期资信调查，有的子公司擅自签约一些与自身实力不匹配的重大投资项目，资金链断裂后完全依赖母公司资金注入，项目融资也完全依赖母公司担保，重大经营风险全部转嫁给母公司。

（三）未能准确定位公司自身业务发展

国有企业集团的一些子公司一味攀附主业，完全依托主业进行经营，甚至连经营场所都以低于市场价租赁母公司房产，缺乏独立开拓公司新业务的勇气、经验和魄力，在市场博弈过程中经常处于下风。当母公司上游业务饱满时，子公司可以“近水楼台先得月”，取得大量订单和业务，但母公司一旦陷入经营困难，子公司就被扼住了经济命脉，难以摆脱困境。

（四）待遇和岗位设置不合理

子公司在经营过程中，往往将原母公司职工安置在收入较高的管理岗位，将招聘的合同制员工安排到非管理岗位，从事的工作也大多是原母公司员工不愿做的，两类职工在收入分配上更是存在“双轨制”。原母公司职工工资标准参照主业，收入较高；合同制原工无论是从工资标准、福利待遇还是上升空间都与原母公司职工存在较大差距，导致这部分职工工作积极性受挫，岗位忠诚度较低。

三、改变管理现状四大建议

（一）促进子公司自我发展

为了促进子公司实现自主经营、自负盈亏、自我积累和自我发展，母公司应根据不同子公司实际，制定切实可行的管理制度，要改变以往“授之以鱼”的方式，在“授之以渔”上多下功夫，多向子公司传递政策支持，逐步减少补贴。要引导子公司探索发展模式，根据子公司的行业特点、规模大小、发展程度等逐步确定符合子公司实际的市场定位，充分调动子公司经营者的积极性，培养开拓市场、不断创新的意识，达到子公司自我发展的目的。

（二）帮助子公司规避风险

母公司在对子公司经营管理进行监督的过程中，必须履行子公司重大经营事项审批制度，有效监督子公司各类经营风险，注重事前预防和事中控制，把风险损失降到最低。同时必须牢固树立风险隔离意识，通过部季度或年度审计、专项检查、定期报告等方式加强对子公司风险的识别预警，尤其在一些高风险领域，必须全面评估对母团公司的影响，必要时采取相应措施进行风险隔离，避免子公司的重大经营失误对影响母公司的影响。

（三）强化子公司合作共赢

母公司要发挥高屋建瓴的整体调控作用，一是要在提高母公司资产使用率、优化内部资源配置方面发挥积极作用，制定相应制度促使资源合理利用；二是要搭建内部融资平台，为各子公司之间交流互通提供政策支持和有效引导；三是要进一步规范内部交易行为，确保内部交易合法合规进行，通过多种调控手段降低内部交易成本，引导子公司实现互利共赢。

（四）构建子公司和谐氛围

母公司要督促子公司建立和完善职工收入分配机制，在市场调节的基础上，职工收入水平与公司盈利水平相匹配，经营状况与职工收入密切相关，树立职工主人翁意识；要建立科学的职工收入增长机制，根据年度经营状况适度调节，避免盲目性增长，引导子公司逐步实现积累，促進可持续发展；要调整职工收入内部分配制度，根据工作量、工作难易程度发放薪酬，激励职工多劳多得，实现职工收入分配公平，构建子公司和谐氛围。