现代电力企业基层组织建设分析

张守杰

摘 要：人们的日常生产、生活都离不开电力，并且随着生产力发展水平的提升，电力企业作为我国经济产业的重要支柱，发挥了不可替代的作用。从另一方面讲，电力企业的经营状况逐渐成为衡量社会、经济发展水平的重要标准。在电力企业中，基层生产单位的组织设置合理与否，能否同企业生产、企业发展相匹配，是直接影响企业效益和生产效率、生产质量的关键因素。该文主要就现代电力企业基层组织建设相关问题进行了分析，针对常见的几种组织缺陷提出了几点改进意见，从而有效提高企业综合竞争力。

关键词：电力企业 组织建设 分析

中图分类号：D267 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2017）07（a）-0129-02

1 组织建设原则

不同于其他行业，电力企业的产品具有特殊性，其生产规模以及生产技术也具有特殊性。因此在管理组织结构方面也会存在差异，但从本质讲，企业管理的最终目标是相同的，其内在规律也大同小异，因此组织建设方面也遵循着一定的原则。现代电力企业的基层组织建设一般遵循以下原则，即目标一致原则、分工协作原则、层次管理原则、权责明确原则、精干高效原则、特殊性原则以及相对完整原则。

2 组织建设中的问题

2.1 组织建设同管理目标不一致

电力产品的销售、后期的服务、相关设备的维修都有专门的服务人员，这些工作也都直接影响了电力企业的对外形象以及经济效益。其与其他工作之间也存在着紧密的联系，因此这些服务类、维护类工作的质量直接决定了企业整体工作目标能否实现。虽然服务人员的工作也由企业统一安排，但人员的编制、人员管理以及考核等方面却存在相当大的漏洞。也就说服务人员的组织结构同生产人员的组织结构在构成上存在一定的断层，是两个组成部分，因而在管理目标方面也可能存在不一致的问题。

2.2 组织建设存在漏洞

电力企业产品工艺流程中，各工序之间联系紧密，每一道工序的工作质量都会对下道工序的正常进行产生影响。另外，产品生产的顺利进行和产品质量保证又必须依托稳定的公用工程运行和良好的设备、设施状态，所以说公用工程操作和设施、设施维修保养也会与各生产工序产生联系。不同的工作内容由不同的部门和岗位来完成，部门和岗位之间就需要相互协调，而且这样的协调工作是日常性的，与生产作业活动同步进行。协调工作如果由相关部门和岗位自己完成，难免陷入混乱，出现问题时也难以界定责任，这就需要设立一个协调岗位。这个协调岗位既不能属于任何一个部门，也不适宜与被协调工作有关的岗位合并。显然，电力企业还缺少这样的协调岗位。

2.3 分工不明确

电力企业组织设置中，存在同一件事分别由不同的岗位来完成的现象。例如电力服务工作，部分由技术班技术工来完成，部分由服务人员来完成，相互之间的衔接难免出现差错。其他如设备检维修、公用工程操作、物资装卸等工作，也是由不同的部门来完成。同一人，承担差别较大的不同工作，也难以保证工作质量。有些服务人员会身兼多职，工作内容差别较大且经常变动，必然导致工作连续性时常被打乱，出现差错的几率也会大增。另外，管理工作分工不细，未实现专业化分工。维修监督和生产监督同时从事技术工作和不同部门管理工作，其大量的精力必然被部门日常管理工作所占用，阻碍了技术职能的履行，不符合分工协作的要求。

2.4 管理层次不协调

电力企业现有管理层次部分为4层，部分为3层，没有形成一套清晰的管理层次，维修监督在承担设备技术工作的同时，还要对维修班和服务班进行日常工作安排，既超出了一般人的能力范围，也不利于公正履行管理职责。

2.5 领导层混乱

目前电力企业在组织建设过程中还存在领导层混乱的问题，有时会出现多头领导、越级指挥的现象。例如营业部门是电力企业的重要组织构成，其直接指挥权在职能部门，在实际的工作中，分公司作为某些营业厅的直接领导，虽然没有直接领导权，但会下达指令。多头领导这一问题也存在于实际工作中，令工作人员在工作中无所适从。

3 解决方案

基层组织建设作为承上启下的重要环节，不但能够保证上级命令的执行质量，还能提高基层工作效率，为企业创造更大的经济效益。依照电力企业的生产特点以及经营特点，可以通过以下3种组织建设方案提高基层组织建设水平。

3.1 直线型组织结构

该种组织结构的最大特点在于职权的流向从上至下，上下级关系划分明确，且是直线关系。这种组织形式中各类职务排列呈现垂直的直线特性，各级主管拥有对下级人员的所有职权，而组织中的人员只能归其直线上级管理。简单说，就是“一个头”政策。这种组织建设形式的层级划分明确，依照统一领导原则设计。其优势非常明显：首先，该组织结構相对简单，因此联系便捷。所有人在工作中都明确的汇报对象，而主管领导也能明确谁该向他汇报工作。其次，职权划分明确，责任到人，且组织效率也相对较高。由于统一领导，因此权力集中，指挥效率以及命令的执行质量也较高。虽然优势明显，但缺陷也同样突出，首先，现代电力企业的业务越来越复杂、组织规模也逐渐扩大，若所有的管理职能都交由一人，由于个人的能力和精力有限，因此工作压力较大、难以应付，往往会出现诸多失误。其次，各个部门之间会出现各自为政的现象，部门协调性就会降低，这还需要上级进行协调，无疑增加了主管人员的工作量。

3.2 职能型

该种组织结构主要结合了职能化原则，在直线主管管理的基础上设立一些职能岗位，从而帮助主管管理，分担一些管理任务。而设置的职能机构以及职能岗位下达的命令只能在自身业务范围内，并只能面向直线下属。下级主管不但要受到直线上级的管理，还需要接受职能机构的管理、指导、建议。这种组织建设形式不但能够进一步细化企业复杂的管理工作，通过明确的权责划分充分发挥职能机构的专业优势。除此之外，职能机构和职能岗位可以引进专家，利用更加专业化的技术分担上层主管的工作压力，弥补个人管理中的不足。虽然如此，但该种组织结构也存在一定的缺陷：首先，该种组织结构中集中领导以及统一指挥的格局被打破，管理过程中一旦出现意见分歧，就可能令下级人员面对多头领导的问题。而且电力企业各项工作中难免会存在交叉，因而职能机构以及主管人员之间权责划分较困难，一旦出现问题容易出现推诿扯皮现象。其次，职能机构往往只会将目光放在本部门发展和业务上，而容易忽视各个部门之间的配合。最后，过于强调专业化，直线主管就会忽视自身的发展，不利于领导层的发展。职能型组织结构主要适用于组织规模较大、业务活动复杂、管理分工较细的组织，且要求组织有较高的综合平衡能力。

3.3 直线参谋型

这种组织结构属于一种集合性组织结构，也被称作参谋型结构，它结合了直线型组织结构和职能型组织结构的优点，并尽可能消除其中存在的弊端。该种组织结构通过两种设置系统，分别按照命令统一原则建设直线型组织结构，和依照专业原则建立职能组织结构。相比较于直线型组织结构，该种组织结构下工作人员以及直线部门不但具有一定的自由决定权，还需要对其指挥命令下的人员负责。而同职能型组织机构相比，该组织结构下职能工作人员只能对其直线主管提供参考建议，并指导其直属下级工作，而没有直接命令权。

4 结语

文章依照现代电力企业组织建设的一般原则，结合当前电力企业的组织建设实际情况，结合多年工作经验，提出了几点基层组织建设的改进意见，希望可以通过这些方式有效解决基层组织建设工作中的难点，提高管理水平，从根本上提高企业的竞争实力。

参考文献

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