农业银行整体经营发展优势及其不足

中国地方金融研究院研究员 莫开伟

农业银行整体经营发展优势及其不足

中国地方金融研究院研究员 莫开伟

成立于1951年的中国农业银行，至今已走过66个艰辛的奋斗岁月，其间几经变化，直到2007年7月在上海、香港两地挂牌上市，农行才实现了从国有控股商业银行到大型公众持股银行的历史性跨越，站上了全新的改革发展起点。据农业银行业绩报告显示，截至2016年末，农行总资产规模19.57万亿元，存款总额和贷款总额分别达到15.04万亿元和9.72万亿元，全年实现净利润1840.60亿元，每股收益0.55元，不良贷款率2.37%，较上年末下降0.02个百分点；发展成了一家拥有50万名员工、2.3万个城乡网点的国有大型商业银行。显然，农行成了支持“三农”和实体经济的重要金融力量，为中国经济社会发展做出了重要贡献。

从目前农行现状看，通过股改上市，在公司治理、风险控制、盈利能力、品牌形象等多方面取得了较大成效，已显示了三方面经营优势：

其一，上市以来建立了现代商业银行公司治理机制，甩掉了沉重的债务包袱，从濒临破产边缘到恢复经营生机，实现了华丽转身和经营轻装上阵，为近十年农行飞速发展奠定了坚实基础。资产总额由上市前的6.05万亿元增长到2016年末的19.57万亿元，翻了逾三倍之多；存款总额、贷款总额分别由5.28万亿元和3.48万亿元上升到2016年末15.04万亿元和9.72万亿元，分别增长了184.84%和179.31%；经营利润由961.32亿元增长到2016年的1840.60亿元，增长了一倍。

其二，占有最广阔的城乡金融经营阵地，无论网点机构服务人数、还是涉及的服务领域，都是全国最具影响力的金融机构。一是服务网络体系和电子银行渠道覆盖全国绝大部分城乡，分支机构数量是我国各类商业银行中最多的。截至2016年末，农行拥有23682家境内分支机构，尤其在经济发达地区机构网点渗透率也较高，在珠江三角洲、长江三角洲和环渤海地区分别拥有2555家、3125家和3398家分支机构；至2016年末，各类网络金融客户累计达7.11亿户；全年电子渠道金融性交易笔数达314.66亿笔，占比达96.0%；自助服务终端5.24万台，自助现金终端12.98万台。二是拥有丰富的客户资源，为经营发展提供了无限前景。至2016年末，农行拥有约379.85万个公司客户，其中贷款户6.3万个；159.40万户现金管理活跃客户，471.29万个对公人民币结算账户；个人客户群体规模较大，农行个人贷款余额为33,408. 79亿元，农行借记卡累计发卡8.8亿张，信用卡累计发卡6,863万张。三是由庞大客户群体带来比较稳定、成本较低的资金来源。2016年末，农行存款总额为150,380.01亿元，个人存款占比达到58.6%，活期存款占比为55.9%，以活期存款为主使得农行存款付息率仅为1. 47%，在全国各类银行中存款具有低成本优势，成为仅次于招行的存款第二低成本银行。四是具有较强的综合经营服务能力，也即多元化、综合化、国际化等服务功能。至2016年末，农行非重组类债券投资余额达47,896.97亿元，处于同行业领先地位；托管资产规模达90,039.02亿元，包括保险托管资产90,039.02亿元和理财产品余额16,311.96亿元；同时，投行、基金、保险、租赁四家综合化经营附属机构资产合计1,481.37亿元，全年实现净利润较上年增长48.97%，境内分行完成国际结算量8,739.6亿美元，境外分行及控股机构资产总额1,093.06亿美元。

其三，在城乡经营竞争中不断开疆拓土，打拼出了一片经营新天地，为农村开发、农村开放、农村发展提供了强大金融支持，成为我国支持农村经济发展的重要金融力量。截至2016年12月31日，在县域地区的贷款总额和存款总额分别为 31,783.45亿元和 64,210.67亿元。这是中国任何其他金融机构支农力量都无法比拟的，而且预先建立了专门的涉农金融事业部，专事“三农”信贷服务，为其他金融机构支农做出了表率，起到了较强的示范效应。

尽管目前农行经营管理取得了令人瞩目的业绩，但经营过程中仍存在许多不足，主要是股改上市红利逐步消退，营业收入增速呈放缓迹象，城乡两大市场经营竞争压力加大，不良贷款上升较快，资本消耗较大，业务及产品创新能力不足等，具体表现在四方面：

首先，从承担社会责任角度看，为“三农”服务的经营方向基本改变，变成了一个既不像农村银行又不像城市银行的“两不像银行”，“服务三农”已有名无实。自股改上市以后，农行虽在三农金融服务方面做了一些工作，比如在大三农、新三农、特色农业等业务上做了一些工作，但离“三农”要求相距甚远，很多方面还出现了弱化倾向。表现一，其信贷投向以城市为主、三农为辅，其信贷客户以工商企业及制造业为主、以涉贷款户为辅；贷款主要集中在大企业、大项目、个人住房、城镇中小微企业、战略性新兴产业、现代服务业、高新技术产业与创新创业企业等方面，纯三农贷款占比不高。截至2016年末，该行在城市地区和县以下农村地区贷款总额分别为65,412.94亿元和31,783.45亿元，分别占贷款总额的67.30和32.7%。表现二，县以下农村经营网点基本收缩，机构向城市扩张，业务也以城市为主。股改上市以后，绝大部分县市的县以下农村机构网点被撤并，被当时农村信用社代替，机构网点90%以上集中在县以上城区，在农村地区几乎形成了金融服务真空。表现三，设立的三农金融事业部仅在总分行一级存在，市及县级农业银行基本没有专门为“三农”服务的事业部机构，“三农”金融服务部也只是徒有其名，无法真正发挥惠农作用。表现四，资金从农村地区流向城市，从经济落后地区流向经济发达地区，在很大程度上拉大了落后地区资金缺口，不少县域农行吸收存款资金多而发放贷款少，成了名副其实的农村资金“抽水机”，使农村地区经济发展在金融资金供给上更加雪上加霜，无形中拉大了经济落后地区与经济发达地区之间的发展差距。表现五，片面追求自身经营效益而忽视社会效益，不少资金流向理财产品、房地产领域，在很大程度上加剧了资金脱实向虚步伐，也在一定程度上诱发了经营乱象。如2016年末，农行个人住房贷款新增6329.52亿元，增长32.8%，个人住房贷款余额达到了2.6万亿，创下历史新高，其增速在四大行中最高，远高于农行全行贷款9.1%的增速。

其次，农行在涉农服务领域逐渐狭窄，丧失了原有支农优势和地位，也无法适应农村经济社会发展的需要。一是当前“三农”已发生了深刻变化，农业已向产业化、专业化方向发展，且打破了行业、地区界限，规模发展迅速，这要求农行提供贷款融资、贷款结算、保险、咨询、代理、进出口、证券等全方位金融服务，而目前农行在农村机构网点撤销，加之一些业务处于发展空白，不可能，也无法为“三农”提供全面服务，陷入“心有余而力不足”的尴尬局面。同时，县域农行在支持小城镇建设、农业基础设施建设上也力不从心，服务有限。二是目前农村金融生态环境不利于农行在农村金融拓展业务。除了少数经济发达地区之外，内陆大部分省份的大量青壮劳动力外出务工，农村产业出现空心化局面，农业技术进步缓慢，农村经济也极度衰弱，农村经济后劲乏力，“三农”持续发展动力不足，这让农行对“三农”信贷投入望而生畏；加之“三农”产业风险较大，属弱质产业，比较效益低下，农行缺乏支农兴趣和信心。而且，国家虽对“三农”实施了大量优惠政策，但农业生产与市场需求信息不对接，无法跳出生产周期性怪圈，农民从事农业生产积极性不高。尤其，涉农金融法律如农业保险等方面缺失和滞后，农民信用观念不强，加之一些地方保护主义作祟，农行信贷维权成本大，导致信贷资金受损，加大了涉农信贷风险，使农行在涉农信贷上裹足不前，很难作为。

再次，内部经营管理中存在业绩考核不完善、内控机制不到位、公司治理存在问题等，使农行在发展道路上出现了不少坎坷，制约了快速发展。一是在经营中注重抓员工业绩考核而忽视员工思想教育引导，出现了“一手硬一手软”不良经营倾向，导致了近年大案要案频发，给农行经营发展蒙上了阴影，也饱受全社会诟病。这些大案暴发的原因：一方面，对监管部门的监管提示没有引起足够重视，重要岗位定期轮岗，重要业务多人监督制度得不到落实，内部自查机制没有发挥应有的作用，使内控机制成了吓人的“稻草人”；另一方面，对权力缺乏有效监督制约，信贷审核无法发挥有效制约作用。二是在经营绩效考核上存在一定问题，导致基层行任务过重、压力过大，使一线员工与中高层管理人员绩效收入分配差距拉大，在很大程度上诱发了基层员工不满情绪，抑制了基层员工工作积极性和创造性发挥。加之，员工能进不能出，管理人员存在能上不能下现象，导致竞争意识不强，市场意识薄弱，也使一些高管业绩意识不强，“官”位意识较为浓厚。

最后，经营管理方向及经营布局存在不合理、不科学成分，加之本身基础薄弱，营销障碍多、成本高等因素制约，在整体上影响了农行经营潜能发挥，使经营业绩存在衰退迹象。一是机构网点数量依然庞大，管理半径过大，管理成本高，效率较低，主要表现是层级多、链条长、传导慢、效率低、成本高等突出问题，还存在分行、母子公司、境内外之间指挥不灵、协调难度大，以及对跨区域、跨行业大客户服务能力不足等突出问题。二是股改上市将经营重心转入城市后，大多数大型企业、垄断企业等优质客户在其他国有商业银行开户，城市分配业务较少，与其他国有大行竞争处于劣势。三是营销链条与市场反应迟缓，业务流程过于繁琐，贷款审核环节多，在控制风险上上级行实施不同的转授权；加之，部分业务审批权限上收，进一步拉长了营销链条，使一项业务从营销到审批，时间较长，客户接受不了，与他行竞争处于被动。四是农村业务受到农村信用社（农商行）、农村邮政储蓄银行、村镇银行等机构的挤压，业务基本陷入停顿状态，在城市业务拓展中由于缺乏综合营销产品和服务流程、科学客户营销与管理评价机制、客户维护与管理标准及竞争合力等，加之产品门槛高、与实际脱节、适应性不强等因素，业务发展相对缓慢，农行陷入事实上的腹背受敌局面。

为此，未来农行要争取经营发展的主动，并赢得竞争先机，需加快经营机制转型，下决心革除现有经营管理中的一切弊端，完善公司治理结构和内控机制，进一步降低各种人为经营风险；探索更加先进的商业运作模式，提高管理与竞争效率，降低管理成本，推动农行加快向集约化、现代化商业银行迈进；建立健全激励约束相容的科学考核机制，提高全员工作激情和热情，大胆使用和选拔优秀人才进入各类管理岗位，迸发出农行发展的后劲；加快互联网金融布局，全面推进金融服务个性化、实时化、智能化、场景化，提高金融社会服务融合度、满意度和信任度，以赢得未来竞争的先机。