孙熙超：让百姓品味美好，深耕生鲜供应链

采访对象：哈尔滨中央红集团执行总裁孙熙超

采访记者：龙商网&超市周刊&今日零售记者

记者：请问零售最吸引您的地方有哪些？

孙熙超：实际上做零售的人都觉得很辛苦，但是很幸福。幸福是因为我们做的事都觉得很难，当你做一件事感觉很难的时候，我认为那是在通往希望和成功的路上了，如果做得很容易的话，那就要警醒了，就要出问题。

家家悦在整个山东都非常有影响力，为什么？因为每一个企业都有一个特点，被消费者记住了，很多优秀的企业做得好的是被我们所有的同业都认可并且复制了，在每个地区都发生了很大的效益，我觉得这就是对零售最大的贡献和推动。

记者：请问中央红集团的商业板块有分别哪些？

孙熙超：中央红集团始建于1994年，至今已有23年，起初中央红是一家百货店，位于中央大街的中心位置，百货店建立之后，于2000年建立了股份制改造，开始了我们的超市业态。

企业现有320家的门店，业态涵盖百货店、超市、社区店、便利店，是一个集区域型多业态的企业。超市我们追求的是三个主题，就是健康优选和乐好的生活方式。这是现在做所有零售的供应链追求的一个方向，但具体如何做这是我们要思考和落地的，实际上有很多人都做得很好，但我们拿回来之后觉得用不了。

根据我这些年的想法，我想做一个独有的东西，结合黑龙江这样的资源，和我们的能力，我们能做什么、拥有什么，后来我们发展了农业。在农业基础上还经营有书店文化产业，通过文化服务于商业，让更多的人要吃好，安全之后还可以喻悦生活和学习。

记者：中央红这个平台如何回报给消费者？

孙熙超：中央商城之所以好，是因为我们不满意就退货。2004年开业的时候退了一百万的货，一下子就在老百姓心中扎下了根。

我们没有理由将自己都不喜欢的产品呈现给消费者，那是对消费者最大的不负责任。现在年轻人都喜欢简约、欧范，消费者喜欢的就是我们呈现的。这是对消费者最好的回馈，我们将产品用顾客期待的那种生活方式去表现给他，这样才能事半功倍，并得到消费者的广泛认同。

每天会有专门的呈现数据，为了让消费者更好呈现，后面会介绍到，我们也开体验餐厅，很小的餐厅，让顾客能够吃到我们的食材。实际我们种出来了、加工出来了、范围小呈现了，真的不够，我觉得这件事做到极致了就是日本人，所有的东西你想让它卖得好就是一定是到嘴里，面销是不够的，试吃是最关键的，而且吃要让他吃最好的时间和部分。

我们的会员在认领这些盆栽，在棚里面，他可以看到。他想要哪个提前告诉我，告诉我之后送到店里，他下面去取，我给他摘完了，包装完了他就包，不愿意他回去现摘。我们的理念就是这样，就是把绿色的东西尽量少加工，如果不加工，那才是完美。

夏天我们也会组织一些孩子和会员，如果大家愿意去玩的话，我们就组织大家去玩一玩，大家中午可以去看一些农场里的作物，现在有的小孩分作物分不出来。这一个棚里面种很多样，让孩子们去识孩子回家问妈妈，妈妈也不知道，我们就给孩子图片回去给他。

孩子的认知得到了提升和简单的科普，中国教育和国外教育的本质性差别，国外对中国的教育是我们中国应该吸取的。生存能力和自己的生活能力极强，我认为零售和超市还很有机会。

老人不带孩子，他没时间，老人带孩子，孩子啥也不干，我们可以做，我们能做多少做多少。我们做的一些工业产品，品牌就是大德新品牌，大德新和稻香村是同一个年代的。我们收购了一个国有企业的时候，他带了这个品牌来，这个老人是很有历史的，他是解放前就很成功的商人。

这些商品有肉灌制品、山制品，还有休闲系列食品，一个用黑龙江的非转基因大豆做的，我们豆制品很多，但是如果大家吃豆制品的话，建议大家，你可以不吃哈尔滨的，你可以吃非转基因的，有好处至少不会有坏处，但是吃转基因的可能是有坏处，可能几代之后的人才能发现。我们尽量不变，保持我们纯净的物种。

记者：中央红在经营农业板块时遇到过哪些困难？

孙熙超：前五年做農业时异常艰辛和辛苦，因为做农业的都是农民，企业通过与农民兄弟长达五年左右的沟通和交流，他认同了我们的理念与价值，最后双方达成一致，接着是共同创造价值。

当农民认知产品对他有益的时候，这就变成了他的事，他就会帮助我们进行周边宣传并向亲戚们广泛推荐，种植基地的产品质量得到了消费者的信任，企业要给会员和消费者一份放心敢吃产品。

中央红生鲜从种子到种出来的产品，都有全产业链、全成长链的安全保障。我认为做零售食品最大的一个问题就是食品安全。

大家想吃得好、吃得如何如何有口味，我们企业被迫无奈去选择了一个不熟悉的行业，但我们的目的只有一个，给消费者提供安全的东西，让他吃到同时塑造我们自己的独特的和别人不同的东西，只有这样，你在消费者心里才能扎下根，他才能记住你记住你之后，你永远提供给他这些，我想我们的生意也不会差哪里去。

我们做做好食品安全工作的同时，也在不停地进行优选和源头的采购。因为企业能力有限，靠自己将所有产品、类别都做到不可能，这就需要合作和优选。

合作优选的部分是与全国的兄弟连和各种朋友一起去完成我们这样一个大宗的采购。家家悦、步步高、四方联采都在做。做出来自己敢吃的，敢给子女用的东西给消费者，这就是我们企业对的健康理解和想法。

记者：中央红农场的产品有哪些特点？

孙熙超：中央红集团创始人是栾芳女士，她在创立中央红时，大家都问农业最大的特点是什么？栾芳就说是“信任”。目前中央红内部投资板块拿了两亿的资金，企业是哈尔滨老百姓培养起来的，我们有今天的发展和存在，那是消费者对我们的认可。

目前农场占地3000亩，分为四个功能生态农场、养猪场、养禽、孵化器。通过情景的和种植的过程展现，给消费者一个直观的感受。你必须让消费者看到产品是如何来的，技术实际给零售人提供了很大的发展空间和想像空间，消费者可以随时关注商品动态，通过现代化的手段呈现给消费者，可以现场或手机观看，全民监测产品安全。

记者：您如何看待东北零售趋势？

孙熙超：东北的经济发展是被落下的，但是落下之后有一个好处，东北没有那么多污染，东北的天寒地冻、东北的土地也很肥沃，而且东北的黑土地是全世界非常多的，东北的产品非常好，只是包装度非常差，不太会包装，这也是一个比较好的商机我们做零售的也都非常清楚，尽量吃或者少吃带包装的东西，中央红在东北蔬菜大棚情景展示区。

农场的投入很大，属于分期、分批在投，分项目在建，项目也分几期，去年才算全部收工。这与销售和会员的支撑能力相关，投入资源和企业家投入的精力一定要匹配，当投入的资源大于投入的精力时，这笔投资可能就会出现问题或者达不到我们理想的效果。我们用十年的时间完成农场建设，开始投是很慢的，但随着门店和产业链包括会员的发展、整个体系的完善，我们逐步来完成和推进的。

记者：中央红农场有哪些特点？

孙熙超：养猪场和屠宰售卖的过程全部封闭和自己做链条，让员工和会员吃得更放心、更安全。中国有句老话，家有万贯长了都不算。养猪养禽都很有风险，没有风险没有难度。管理上方式是让员工和职业经理人拿到更多的钱，但更多是他认同和从心底里去感知，知道做这件事对他自己有极大的好处，对他孩子有好处，他认同了才可以做。其实这一点是真的应该去做到这样一种管理方式，而且及时表扬和肯定非常重要。

养鸡长是我们在农场边上有一片树林，夏天可以去树林里面去吃，晚上鸡可以自己回窝。有一个难点是鸡在鸡架里面下鸡蛋，我们天天到树林里去拣，有漏下的情况出现。今天下的蛋没拣着，过几天才拣到，到卖场顾客就投诉，说这个蛋黄都坏了。

我们开始不了解，就给顾客做解释，让会员到实地去看，说如果有坏的你拿回来我们给你换一个，如果把它圈起来就没有这样的品质，如果把它放出去就会有这样的问题，这两年问题尽量在减少，但是还是在存在。

这种现象只有在黑龙江才能看得到，黑土几十亿年才形成了浅层，尽量吃东北的粮食和作物真的没坏处，东北的大豆都是转基因的。东北的玉米现在发展到什么程度，举个例子我们加的乙醇30%是玉米，包括大豆，如果吃这样的作物尽量吃中国东北的，因为黑土别的地方没有。一年六个月的冰冻期别的地方都没有，温差的高低只有新疆可以和哈尔滨去比，但新疆也没有这样的黑土地，所以大家吃得健康才能把作物做好。大家说现在挣钱非常辛苦都是按毛算，但是我们将来就是按万算了。我们吃好才能让消费者吃好。

蔬菜大棚我不是说有点科技含量，至少很实用，这个大棚冬天不用供暖，不用烧煤，也不用给它任何暖，它靠太阳的光吸收到土壤里，然后把热气积累起来，在夜晚没有日照的时候再放回棚里面，让它自己循环，一个棚我们大概投资30万左右，它可以越冬，我们也看了全国的很多地方，从性价比和实用功能上来讲，我们认为在东北很实用，既解决了污染问题，也解决了作物能够健康生长的问题。

积热的地方，积热之后回去，然后储存，再把它放出来。实际做零售很难的，做了种植和生產之后发现，零售真的是相对简单，但需要服务更多的一个产业需要真心，但是做技术有难度，较生产和种植真的是有点差别。

记者：中央红企业经营理念是什么？

孙熙超：我们将超市的产品和理念、实景呈现给消费者，目前消费者实际不愿意更多促销，他希望自己尝到、感知、认同，自己给朋友宣传。目前商品营销真的起不到效果，送ADM给环卫工人添了很多的麻烦，不送又少点什么。

实际我们用消费者自己的认知能力去解决他们的问题，而不是靠我们强加给消费者，没有用的，他看到了这个东西没感知，没感知就没感知吧，有一天他会感受得到。我们做零售的更多应该考虑如何做久的问题，而不是考虑如何过度做快，实际太快并不一定是好事。

我相信在创业二十年的企业都会有这样的困惑和彷徨，我们是要得更多还是少，我觉得你应该学会做减法，你说你要做很大还是做好，我觉得做好比做大容易，因为现在资本太强大了。

京东一百万个便利店，他挂牌也得挂几年。如果资本进入一个行业，对行业来说是不是一个好的事，但是有一点，如果资本本质为了利益，大家做实体的都被他驾驭了，你想我们这个行业有什么未来，就是资本短期之内套现走人，我们什么也没有：所以真的是保持克制、抗拒诱惑、做好本业。就像这次的主题做好本质，其他的自然而然。如果本质做不好，其他的来了也是短暂的。

记者：目前零售+餐饮化现象盛行，中央红未来是否会紧跟餐饮化发展？

孙熙超：我们在哈尔滨有一个小餐厅，在北京也做了一个餐厅。这个项目做得也有点无奈，因为一看黑龙江省想把黑龙江的东西推向全国，哈尔滨的市长也着急了，说让中央红去推，你们有这样的资源，去推。

我们跟商务局实际是一个政府命令，说你们必须得去，去了之后发现光卖这种东西，它不按超市这么干，他卖一些他认为好的产品过来，后来一看黑龙江东西真的很好，我们干脆做餐厅，就把哈尔滨自己产的，还有黑龙江很多好的东西做熟了之后给北京。

很多北京人原来都是插队到黑龙江的人，他们觉得那个油豆我吃着不好，但是他们吃着觉得味道很好，所以餐厅开着，我们开始没想到餐厅怎么样，但是超市没挣钱，餐厅很挣钱。当你打好了根基的时候，你有真正的好的产品，你别迅速让消费者认同：在某一个时间点自然就得到了认同，但一旦得到认同之后，你的未来就会很好，坦途一片。

在北京的阜成门外我们做的哈尔滨绿色食品，大家可以去看一看。如果觉得去黑龙江觉得太远，可以在网上订购，我们给你发出去。但是黑龙江哈尔滨的东西有一个问题，我发现现在集中采购有一个弊端，当大家都说这个东西好的时候，它好不了三年，全中国都吃这一个东西，这个地方如何生产。

记者：您认为零售的根本是什么？

孙熙超：我认为这也是做零售的一个很深入的根本，如果能够做到这一点的话，消费者的认同是发自于内心的，而不是来自于价格的便宜产品好，它是心里的东西。

其实我们中央红就做了这一点事，我们做了农业、加工，也做了商品展示，最后做餐饮，把生鲜送到老百姓的嘴里，经过十年的路径走过来，虽然走得很艰难，店铺也有很多瑕疵和问题，发展的速度也并不快，没有一个本质性的跳跃和发展，很多东西是我们不愿意看到，很多东西是我们不愿意去改变的，但我们真正改变的是真正回馈消费者，不是拿嘴住，职业经理人要按照坚定不移的路去走，我相信我们是区域型的企业，这一点是非常重要的。

我们真正要占领消费者的，并不是他家里的冰箱、他兜里的钱，而是应该占领他心里的位置，他知道你是真的为他好，即便你出了一些问题和不好的时候，他也能够原谅和包容你。我认为做到这一点我的区域企业就不怕任何抢手，无论国外和国内的，因为我们占的是老百姓的心里，人脑子可以随时换，但是心换不了，你的根在你的土地上，如果你的心是给了消费者的话，那消费者一定会用他们的行动来对你进行回报和认可，这里不用言语，只需要行动和感知。

记者：生鲜运用中有哪些采购失败的案例可以分享？为什么失败以及生鲜食采最困难的是哪一块，我们应该走哪些流程？

孙熙超：第一个问题其实做产业链的过程中非常困难，但是也跨越了熟知的领域，如果网上一个卷子突然炸群，东北叫炸群，我不知道南方怎么样，那就是因为我们管理不善，我们只是防范了猪舍，外面的动物没有防范，最后到底是什么动物导致了猪当时死了15头，整个的猪舍，你看猪活着，你去屠宰着卖钱，多了死了麻烦，你烧都没地方烧，烧都得环保同意，埋也得批。

我最大的感受是尊重专业、悉心去做，不会就弯下腰来向会的人请教，尤其是农民兄弟和工人师傅，他们会的东西我们一辈子都不知道，但是放在商业环境里面，他们的经验是最大的价值，只要你尊重他们，你真心地去待他们，那他们就会把我们很多做得不专业的东西补上，我们说自己去找，真的是整不了，这是我们的一个感受。

第二个问题就是在采购过程中有什么难度，我相信大家企业成长规模和发展不同，都会遇到不同的难度，但有一个，相信别人，生鲜采购问题会最多：但是如果你不相信生鮮采购这帮兄弟，你就不会有问题，因为没人跟你干，如果你想用，就一定要相信他，相信大家要共同监管。所以我觉得如果想做好生鲜很简单，你先变成一个生鲜的采购，你先能够走到前面这条和农民称兄道弟，那采购自然不会差，如果你老想坐在办公室里去遥控他，这件事自然好不好哪里去。