创二代帮用户找到“富爸爸”

刘彦华

人要自己长大，在连续两年营收下滑的情况下，如何让传统农牧业长出“新肌肉”，让公司燃起“新希望”，新希望六和股份有限公司董事长刘畅需要思考，更需要承压前行。有一个富爸爸的她，是最好的用户，但她，能为她企业的用户也找到“富爸爸”吗？

连续两年营收下滑，令新希望六和股份有限公司董事长、刘永好之女刘畅显得多少有些“尴尬”，也让外界为这位年轻的“80后”女掌门人捏了一把汗。

2017年4月28日，新希望六和发布2016年年度财报。这是刘畅独自挑大梁后交出的首份成绩单。报告显示， 2016年实现营业收入608.79亿元，较上年下降1.04%。而在2015年，新希望六和的营收也经历了大幅下降。

相较于外界的质疑，刘永好给予刘畅的是充分的肯定，在他看来，接班后的刘畅面临着诸多挑战和困难，但是， “她很努力，她带领一帮小伙伴正在拼，我觉得这是挺好的。”

“创二代”接班，不仅因为爱

1951年出生的刘永好，于上世纪80年代开始创业。他是第一个当选全国工商联副主席的民营企业家，他所掌管的新希望集团是中国最大的企业帝国之一：拥有全国最大的饲料企业和中国第二大肉食企业；中国民生银行的大股东，投资了信托、保险，拥有自己的海外基金以及销售额即将达到100亿元的房地产业务板块。

同很多中国改革开放后的第一代创业者一样，刘永好也面临着培养二代接班人的问题，他曾多次表达自己的三点看法：第一，女儿在成熟在长大，也有自己的想法，接班不接班有她自己选择的权利；第二，新希望集团已经发展到了相当大的规模，单靠一个人是不够的，需要大批优秀的管理者；第三，企业要发展就要适度的两权分离，要走治理结构更加规范、更加严谨的道路。

虽然当时刘畅尚未走上“台前”，但刘永好为刘畅制订的“接班计划”早已开始实施。

2002年，刚刚完成学业从美国归来的刘畅被父亲带进了新希望，以“李天媚”的名字低调历练。据其可以查到的公开履历，2002年到2003年，刘畅在四川新希望农业股份有限公司任办公室主任；2003年到2004年，任新希望乳业控股有限公司办公室主任；2004年开始担任四川南方希望有限公司董事、副总经理。

当然，其间，刘畅也曾萌生过自己创业的想法，经营过时尚店，开过餐厅，投资过咖啡馆，也做过广告公司。最终，之所以选择回到家族企业，用刘畅自己的话说，主要是基于两点考虑：一是家庭情感，二是事业平台。

刘畅1980年出生，父亲1982年开始创业，在她看来，30多年间，自己家庭的存在与公司的发展息息相关，不可分割。

“养猪希望富，希望来帮助”、“吃一斤长一斤，希望牌奶猪饲料就是精”30年前，一句句朗朗上口的广告语让希望饲料红遍了大江南北，而据刘畅透露，其实，“很多广告语就是一家人坐在那边泡脚的时候想出来的”。

像这样的事情，点点滴滴贯穿了刘畅的整个成长过程。

在决定回归家族企业之前，刘畅总有一种担心，“如果我不在家里工作，就会在很大程度上抽离开，跟家里的话题就少了。”就在她犹豫不决时，妈妈的一句话点醒了她：你为什么不换一个角度思考，把公司当成家，你跟爸爸工作的时间就是父女相处的时光。“我觉得妈妈是一个有智慧的人。对于家人来讲，最核心的就是陪伴。这正是情感上我说服自己的角度。”

接班家族企业，关系重大，仅仅从情感上考虑，显然不是刘畅的作风。虎父无犬子，作为首富刘永好的女儿，刘畅的事业心无需赘言。同样是做事业，独立创业，耗费时间，耗费精力，结果或成功或失败，学到的就是在一个地方卖给一些人一些东西。而和家庭成员一起并肩工作，相当于站在巨人的肩膀上，接触的资源则完全不一样。“这是一个非常客观的现实。”几经平衡，刘畅做出选择——回归家族企业。她自诩更是一个“创二代”，创业难，守业更难，她深知自己肩上的责任与压力。

“辅政大臣”的进退之道

2013年5月22日，是刘畅注定会铭记的一天。这一天，她接过父亲刘永好的担子，身份正式变更为新希望六和股份有限公司董事长。此时，站在她身边的，除了父亲，还有她的 “陈老师”——陈春花。

中国人做事，讲究天时地利人和。但刘永好却选择在新希望史上最“倒霉”的时间段，将刘畅推向台前。从2012年末到2013年初，先是“速生鸡”事件爆发，接着是上海黄浦江死猪事件，随后是H7N9型禽流感在上海、安徽两地被率先发现，再后来是四川雅安大地震的发生……一次次的不幸，给新希望六和带来了沉重打击，为什么还要坚持在如此困难的时候将刘畅推向台前？刘永好给出的答案是：比起公司的创新变革，比起公司可持续的发展，这次的危机是短期的，而长远的发展更重要，禽流感、死猪时间终会过去，而企业的长存和发展才是根本。

虽然对刘畅有信心，但刘永好也深知变革转型的不易，在交班前，他作了一个大胆的创新，搭建了一个新老结合的联席董事长班底，学者陈春花担任联席董事长兼CEO。自此，新希望开始了为期3年的“双董事长”制。

多年前，陈春花就成为了刘永好智囊团中的一名主要成员，十几年来一直跟踪公司的管理、经营。之所以选择陈春花，刘永好曾直言，一是因其深谙管理之道；二是多年来顾问的身份让她对企业的经营管理乃至文化都非常了解。

刘永好在充分考虑了刘畅与陈春花的经验与能力之后，对二者的角色做出了清晰定位。刘畅更多关注董事会运作，关注重要战略合作伙伴关系发展和国际化战略；陈春花则主要关注经营策略调整、组织、文化和新的转型业务。

此后，新希望六和在产业属性、业务领域、组织模式、时间效率以及盈利增长五个维度同时展开了轰轰烈烈的转型。而这样的改变，与陈春花“在转型的同时公司盈利还要保持增长”的理念密不可分，她选择了战略转型与组织转型双驱动的转型方式。在新希望六和任职的三年，陈春花在团队的配合下完成了5次组织结构大调整，第一次从青岛中心拆分、产品瘦身开始；第二次经历产销分离；第三次三大中心拆分、新区设立与划小经营单元；第四次专业能力公司化及創新平台设立；第五次公司内部聚落一体化，以及基地平台建设。

对于一个拥有几万人、分布全球20个国家、接近600个分子公司、服务超过10万养殖户、产品规模覆盖2亿人的公司而言，这样的转型相当不易，改变带来的波动与阵痛会让很多人感到不安与焦虑。据陈春花回忆，曾有人流着眼泪对她说：“陈老师，你是错的。”也有人用调侃的方式说：“我太愚笨，理解不了你在做什么。”甚至有时团队高层也会保持沉默。

怎么办？教师出身的陈春花选择了沟通。她先后写了九封内部交流信，还采取读书会、培训、会议、参观学习等多种形式进行沟通行动，让公司上下能够就公司转型、战略以及行业与市场趋势达成共识。

陈春花的努力没有白费，她上任半年，新希望主业连续三季度亏损的情况得以扭转，2014年财报更是令人喜出望外，利润和股价双双达到历史高点，业内竞争对手评价她称，“陈春花把新希望六和重新变成了一家增长强劲的公司。”刘畅更是直言，关键时刻，陈春花像定海神针，大家特别相信她，并将之称为新希望六和的幸运。

时间转瞬即逝，任期届满，陈春花如约离开。2016年5月27日，新希望发布公告称，公司完成了新一届董事会换届，换届后此前担任新希望联席董事长兼CEO的陈春花离任。

虽然刘畅曾多次诚意挽留，但陈春花还是选择了离开，她的理由是，“人要自己长大，如果我一直在，可能是很好，但刘畅的成长性会有一定的影响。”

贴近用户——新希望的“新希望”

在刘畅接班后的四年里，新希望六和发生了翻天覆地的变化，它早已不再是人们印象中的那家“卖饲料”的“土”公司，而是出人意料的“洋气”。

“洋气”的新希望六和，不仅在食品、乳业快消和地产等实业领域遍布足迹，而且已将业务触角伸入到金融和投资。即便是农业领域，也早已在传统的饲料业务基础之上，开始向产业链的两端——养殖端和消费端渗透——这是2013年确立的战略目标。

在其投资近10亿元打造的现代养殖集群的猪舍里，通风、温度、湿度都是电子系统精细控制的，与外界的空气完全隔离防疫。甚至，在养猪平台上，新希望六和还在研发“滴滴叫服务”的信息化软件——以“滴滴叫车”的模式来获取现代养殖服务和专家资源，当养殖户在APP上发起专业咨询的时候，包括新希望自己的技术人员、外部的农业技术人员都可以及时响应，远程进行养殖、防疫指导和教学，真正实现了刘畅理想中的“时尚养猪”模式。

提及刘畅，最让刘永好欣慰的是，她现在越来越喜欢这份工作。在最初接触这一行的时候，刘畅并不是很喜欢，觉得养猪养鸡好脏好臭。但是现在，当新员工抱怨饲料厂气味难闻时，她已经开始不自觉地反问，“臭吗？这是鱼粉的味道。”

尤其是当新希望的产业链延伸到食品和消费领域后，作为“资深吃货”的刘畅有了更大的施展空间。过去的一年，新希望六和先是以1.73亿元注资了“久久丫”，之后以近3亿元全资收购了嘉和一品的中央厨房资产。

2016年11月底，刘畅以“大厨”的形象现身网易直播间，亲手做了“口水鸡”、“回锅肉”两道川菜，所用肉类食材均出自新希望，而“助手”则正是新希望美食研发中心的前五星级酒店大厨。关于食品端，刘畅透露称，未来还会有更多的终端布局。“现在的食品端转型刚刚开始，主要在于消费市场研究和产品研发，远未到冲量冲利的时候。”

刘永好曾说，他和女儿最大的不同是，“她有一个有钱的老爸，而我没有。”刘畅也对媒体说，她与父亲最大不同是，“因為我有一个富爸爸，所以我可以体验更多的消费，我是最好的用户。”这种贴近用户的思维体现在新希望六和，就是逐渐向消费端延伸的产业链。

不过，外界还是更喜欢以数据看成败。新希望六和2016年年度财报发布后，围绕着营收下滑的事实，舆论出现了质疑刘畅的声音。对此，刘畅有着自己的见解，“业绩反映出效果正向着我们希望的方向发展，公司变得更瘦、更有肌肉。”

然而，如何让公司长出“新肌肉”，刘畅依然压力不小。

据其年报数据显示，在2016年，新希望还投资设立了35家公司，但盈利状况并不乐观。