基于Snell模型的制造业90后员工管理与创新激励研究

马岩+周欣然

摘 要：制造业始终是我国经济中的支柱型产业，占有不可撼动的地位。经济的新常态和互联网的飞速发展使得当前我国制造业亟须技术创新和转型，而90后员工则是推动这场创新和转型变革的中坚力量，对他们的有效管理和创新激励已成为制造企业不可忽视的重要问题。基于Snell人力资本模型，将制造业90后员工进行分类，并结合其个性特征，有针对性地对其施加管理，降低其就业不稳定性，有效激励其不断创新，以加快制造业的创新变革步伐，促进我国制造业更加稳定的发展。

关键词：制造业；90后员工；创新激励；Snell模型

中图分类号：F272.92 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2017）17-0072-02

国际市场引发的新工业革命和我国经济的新常态发展给当前制造业带来了巨大的挑战，与此同时又提供了一个非常好的发展机遇。我国制造业正处于创新和转型的重要阶段，对人才的渴求不断加大。然而，面对着不断增长的离职率，尤其是那些最能有力带动创新和发展的90后员工，他们的频繁离职不仅不利于制造业员工队伍的稳定，更影响其创新变革的进程，是制造企业亟须解决的重要问题。重视90后员工的管理和激励，降低其离职率，稳定企业员工队伍，实施有效的差异化激励，提高90后员工的工作积极性并鼓勵其不断创新，对当前我国制造业而言尤为重要。

一、制造业90后员工管理激励中存在的问题

（一）缺乏对90后员工的能力培养和成长关注

制造企业每年都会吸纳众多的设计和技术专业的高校毕业生，在补充员工队伍的同时又为企业注入新的活力。但这些90后员工进入到企业就职后，企业更多关注其适应企业情况和实际工作情况，而对其能力的培养和个人的成长关注度却明显缺乏。员工虽能够接受到本岗位所需技能上的相关培训，而对于某种新的技术方法或市场中出现的新的设计理念方面的培训却很少能够接触到，导致这些90后员工局限于手中的工作内容而逐渐缺乏能力上的提升和创新的意识。同时，企业对其成长上的关注度不够使得员工对自己的职业发展通道不明晰，久而久之便会影响其工作的积极性，失去工作上奋进的动力，甚至会产生消极怠工或离职的现象。

（二）传统的领导风格不利于90后员工创新

在领导风格上，制造企业大多仍采用命令式的领导方式或家长式领导行为，这样虽然不会让90后员工有任何的不良情绪，也对其自身工作有一定帮助，但是却会在很大程度上阻碍了90后员工的创新行为。员工长期习惯于这样的领导方式，依赖于领导的决策和安排，逐渐失去主动思考的意识和习惯，进而也就会影响其创新思维的形成。同时，领导中缺少对员工创新的主动鼓励。员工即使在工作中产生某些不一样的想法或灵感，但也会考虑到自己的想法不成熟或者在提出后是会被认同还是被驳回而产生犹豫的心理而难以提出。这些都制约90后员工进行创新，从而影响企业的创新变革。

（三）管理偏重鞭策缺少正激励

目前制造企业的整体管理理念还过于守旧，仍沿用曾经的以罚为主的鞭策式管理方式。但随着大量的90后员工加入到企业，这种管理方式并不十分适用于他们。由于90后员工个性要强且与其他代际员工相比也更为情绪化，这种负激励的方式有时会使其感觉自尊心受到伤害，或一时间内心无法接受而产生一定的逆反心理，不仅不利于其工作态度的改善，反而会使其将这种消极的情绪带入日后工作中，甚至会引发90后员工产生冲动的离职行为。相较而言，企业正向的激励措施较少，且激励的方式也不太适合于90后员工，其感受到的激励程度也较小。

（四）缺乏针对性的管理激励措施

制造企业对90后员工的激励方式多采用一视同仁的做法，这样使得90后员工会感受到一定的不公平感。对他们而言，无差别的奖励制度本身就是一种不公平，只有在奖励方式上体现出差异，才更能体现出其个人的付出受到了认可和应有的回报。且对于不同类型的员工其所适用的激励方式不同，受到的激励程度也自然会有差异。如某些员工更适合于薪酬激励，而有些员工更看重个人的发展前景或工作上的成就感，因此，薪酬激励对其起到的激励作用就会很弱，反而工作本身的激励或职位的晋升对其会更适用。另一方面，这种无针对性的、统一化的激励措施，非但无法达到预想的激励效果，反而还会影响90后员工对此的心理认同度，继而影响其对企业的认同度。

二、对90后员工管理激励问题的原因分析

（一）对90后员工的管理与激励重视程度不足

制造企业由于正处在变革发展的重要阶段，更多注重于生产或企业发展战略等，从而会在一定程度上忽视企业的人力资源管理。但当前90后员工逐步进入制造业后，由于他们的成长背景和个性特征不同于其他代际员工，因而对他们的管理和激励问题就需要得到进一步的改善和调整。否则，他们的频繁离职行为或不积极的工作状态就会影响企业员工队伍的稳定和其个人的工作效率，进而影响整个企业的绩效。同时，90后员工是推动制造业技术创新和变革的重要力量，只有重视对其的激励问题，培养他们的创新思维和能力，鼓励其不断创新，才能让制造业更好地应对挑战，抓住发展的机遇。

（二）企业激励制度的建设不完善

当前制造企业的整体激励制度建设不够完善，仍然以负激励为主，依靠惩罚来管理员工，过多使用这种方式并不适合于90后员工，他们更适合于接受正向激励。但当前企业中正激励的方式也呈现单一化，主要为薪酬福利、奖金或其他物质奖励，且无针对性的激励措施，激励的作用效果不强，无法起到激励90后员工增强工作积极性并大胆创新的作用。

（三）对90后员工的差异化认识不足

企业对于90后员工的管理和激励问题，在其差异化的认识上还不是很充分，当前采取的方式也不够有针对性且有效性不足。即使90后员工有共同的个性特征和相似的职场行为表现，但也并不能完全将所有制造业90后员工归为一类来进行统一化的管理和激励。对于他们这一整体也要进行分类，对不同类型员工依据其需要而采用不同的管理方式和激励措施，且有差异化地进行激励，才能保证起到最佳的激励效果。

三、基于Snell模型的制造业90后员工类型分析

根据上述分析，并基于美国斯奈尔教授提出的人力资本框架模型，将制造业90后员工从独特程度和价值高低两个维度进行具体划分归类，如图1所示。将机械设计工程师、电气工程师、工艺工程师等设计研发人员和销售人员划分为制造业的核心人才，将人力资源、行政、财务、采购等职能类岗位员工划分为通用人才，将生产车间的一线员工和售后服务人员划分为独特型人才，而将车间库管员、保安、司机等人员归为辅助型人才。

四、制造业90后员工管理与创新激励策略

（一）关注90后员工的成长，进行针对性培养

制造企业首先要着重关注90后员工的个人成长，为其创造良好的内部晋升通道，并根据不同类型的员工进行有针对性的培养。对于90后设计研发人员和销售人员这类核心人才的培养应以培训为主，除岗位技能培训外，还要多从外部聘请专家加强专业培训，或增加给优秀人才提供外部交流学习的机会，让设计研发人员能够学习了解到新的技术或设计理念，在增长个人能力的同时，培养其创新意识；同时也使销售人员能够多了解到市场的新动态，提高其眼界和销售能力。对于人力资源、行政等这类90后通用人才，可以采用内部轮岗的形式，互相学习到更多相关的岗位技能，同时让其全面增强工作能力。对于车间一线员工和售后服务人员这类独特型人才，培养方式依然采用内部培训的方式，但侧重其岗位技能的培训和提升。对于车间库管员、保安等这类辅助型人才，更多对其进行公司规章制度、企业文化和其工作流程等方面内容的培训，让其能够更好开展工作。

（二）对各类型员工采用不同的领导管理方式

在领导管理方式上，对于四种不同类型的90后员工采用不同的方式。对于核心人才应采用支持型领导和成就导向型领导，鼓励员工自主完成工作，给其提供充足的个人发挥能力的空间。对90后员工工作中的需要给予大力的支持和帮助，并助其个人成就需要的达成和满足，让设计研发人员敢于大胆创新，销售人员能够更好的开拓市场完成销售任务。对于职能类岗位的通用人才，应多采用参与型和支持型的领导方式，让90后员工更好的开展工作的同时进行自我管理，适度参与到组织的决策中，让其感觉到自身的价值和重要性，从而达到对其的激励作用。对于独特型人才和辅助型人才领导方式仍应采用指导型和命令型，让员工能够遵守工作规范，听从指挥并服从领导的工作安排，指导独特型人才能够按照标准按时完成工作任务。

（三）转变管理理念，健全企业的激励制度

制造企业应转变传统的以鞭策为主的管理理念，注重对员工的正向激励，健全企业的激励制度。但并不是说对于负激励就完全不采用，而是让正负激励的程度更好的配合，达到对90后员工最佳的激励效果。同时，当前以薪酬福利和奖金等物质性的单一激励方式也要进一步完善，采用多样化的激励方式并存，如精神激励、榜样激励、工作激励等。对于90后员工而言，他们的共性特征是极力希望证明自己，得到别人的认同，并强调个人价值的实现。而以上这三种激励的方式能更好的契合90后员工的个性特征和需要，同时可以与物质激励相配合运用，能够比单一的方式更容易达到激励的效果和作用。

（四）以鼓励创新为主，采用差异化激励措施

对四种类型的90后员工采用差异化的激励措施，并以激励其创新为主要目的。对于制造业的核心人才，给予设计研发人员更多的支持和鼓励，如可设立创新项目基金，鼓励90后员工大胆进行技术创新。由于创新的时间周期可能会很长，对于员工在创新过程中取得的阶段性成果进行公开表扬、表彰公告等精神激励，同时给予一定额度奖金等物质激励。对不同贡献程度的员工在激励上要有一定差别，以体现企业的公平性。同时，对于这些设计研发人员可考慮适当实施弹性的工作时间，让其能够在保证工作进度的前提下灵活安排自己的工作时间，最大限度的挖掘其创新能力，激励其创新。并且要为其设计畅通的职业发展通道，分别为未来管理人员或技术专家两方向的晋升渠道，作为对其有效的激励措施。对于销售人员这类核心人才可以用目标激励的方式，综合考虑员工的个人工作能力为其设计富有一定挑战性又可以通过努力达成的销售目标，以及具有竞争力的绩效奖金，激励其工作积极性，提升个人绩效并促进企业目标的实现。

对通用人才采用工作激励为主和物质激励为辅的方式，适当给其安排有一定挑战性的工作，并适度参与组织的决策，同时结合其绩效表现给予薪酬激励，让员工能够感受到组织对其的重视程度，激励其不断努力实现个人价值。同时，对于独特型和辅助型人才均采用薪酬激励为主的方式，尤其对于车间一线员工这类独特型人才，减少其加班，从流程优化中提升生产效率，并给予其略高于市场平均水平的薪酬和绩效奖金以达到激励目的。

参考文献：

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