问题导向中的“问题”

陈彩虹

问题导向中的“问题”

陈彩虹

“问题导向”是公司治理的一个原则。细想下来，这个原则中的“问题”，究竟是什么样的问题？是不是所有“问题”，都可以成为“导向”，还是只有某些“问题”才在公司治理中具有引导决策、管理和执行的价值？

公司治理的问题千头万绪。梳理问题、理解问题、分析问题和解决问题，始终是公司治理的核心内容。毫无疑问，将众多的问题分类和排序，是处理问题的第一步，也是最为重要的一步。实践中最常见的做法，是将问题分为“大问题”和“小问题”，或者是“主要问题”和“次要问题”等，由此来决定处理策略，并配置资源和安排顺序。

这样的问题策略，从实践来看，很有效果。在通常情况下，“大和小”“主要和次要”的分类，体现出了“问题”对于公司治理的重要程度或价值排序。依此来设置处理对策，“大问题”或“主要问题”一经解决，其他问题就不在话下了。

由此看，“大问题”或“主要问题”就是在公司治理中，能够起到“导向”作用的那一类问题。这种看似无须思考，每个人一般都会如此行为的“问题”选定，实际上隐含了重大的治理逻辑——只有那些关系到全局、战略重点、转折拐点、矛盾中心类的“问题”，才应当作为“导向”来处理。在这里，我们有必要对这些“问题”稍加详细讨论。

陈彩虹，中国建设银行董事会秘书，高级经济师。出版有《现代货币论丛》《钱说——货币金融学漫话》《经济学的视界》《世界大转折》等10多部著作、文集。

第一是“全局性问题”。“全局”是一个综合的概念，在公司治理实践中，它是指那种涉及几近所有业务条线、部门和单元的问题。例如，由于外部市场原因或竞争需要，公司裁减人员；内部管理成本过高，需要全面控制财务成本；新产品、新技术或新模式的启用，公司需要调整组织构架等。所有这些都会改变现有的经营管理格局，对原有的资源配置、管理程序、操作流程、员工心态等都会带来实质性的变化，这样的“问题”，一定是要作为“导向”来对待的。

第二是“战略重点问题”。这类问题并不难分辨，在一个较为清晰的战略目标之下，战略重点通常会很自然地突显出来。例如，某年的战略目标是提升利润水平，那些“利润增长点”就会出现在视线之内；如果战略目标是收缩业务规模，那些贡献度小、风险大、经营管理不到位的业务单元，一定是收缩的重点；还有，如果一定时期的战略是抢占市场份额，那么，不同区域、城市和客户群体，就必定会显现出轻重来，其中的“重点”就一定要有优先的安排、足够的资源提供和完备的激励配套等保障。

第三是“转折拐点问题”。如果将一家公司的业务发展、财务效益、人员变化等数据化的指标，通过图示列出，向上或向下拐点是很容易看到的。“拐点问题”是公司整体或是某个方面发生实质性变化的关键所在，它传递正面的上扬信息，或是负面的下降走势，具有绝对的“导向”价值。例如，某种产品销售的“断崖式”下滑，客户的同类投诉大增等，都是“拐点问题”，对其不给予“导向性”的重视并迅速加以解决，失去的可能就是市场地位和社会信誉等关系公司生存的大事。

第四是“矛盾中心问题”。一家公司总是面临许多的矛盾要去解决，除了在极为特殊的情况下，那种错综复杂、难以理出某种头绪的全面性矛盾之外，正常运行的公司，会有“矛盾中心”也就是矛盾集中的情况出现。这要么出现在某个业务部门或单元，要么出现在某个关键产品上，要么牵涉到某个管理程序，等等。它们类似于木桶的“短板”，阻滞或是影响了关联部门、关联产品或是关联程序的作用，因而必须优先、重点去解决。此外，如果遇到极为复杂的矛盾，如同一群老鼠尾巴纠缠在一起，谁也跑不开时，这是另外一种“矛盾中心”出现，所有相关方面都牵扯其中了。这时，“问题”就引导我们不能一根一根地把“老鼠尾巴”择开，必须断然快刀下斩，伤痛一二，解开全局。

除了上面这些“问题”，应当作为导向来看待，并由此去设计策略外，在治理实践中，还有另外一种梳理问题的方法，值得推崇。这就是将问题分为“选择性问题”和“对错性问题”两类，以此来考虑它们的“导向”价值。

所谓“选择性问题”，是指在多个策略之中选择其一，并不关涉到任何策略最优或最差的问题。也就是说，选择任何一个策略，都是可以的，没有绝对优劣和对错之分。例如，实业公司选择一家开户银行，在国内最大的几家银行中选定一家，这只是一种选择问题，并不存在哪种选择绝对正确或错误；又如，上市公司选择外部审计师，在目前“国际四大会计师事务所（普华、毕马威、安永和德勤）”之间挑一个，也是“选择性问题”——使用其中任何一家，都能够按要求完成审计任务。显而易见，这类问题，是没有“导向”作用的。如果没有特殊的考虑，这种决策甚至可以抽签完成。

“对错性问题”就完全不同，它们是原则性、决定性和本质性的问题。一经选择，就决定了选中和未选中者之间，存在着巨大的“对”与“错”的鸿沟。它们天然地具有“导向性”。例如，对于一家实体经济公司而言，当手头拥有一笔资金时，是选择投入自己的主业，还是投入到其他领域如金融产品上面，具有本质上的不同。在一定的历史阶段和市场环境下，这类投资选择，关系到公司的生死存亡和发展未来。因此，针对“对错性问题”，必须有清晰的公司战略和治理程序，来保证决策的科学和完备，绝对马虎不得。

令人较为乐观的是，实践表明，一家公司大量的问题，都是“选择性问题”而不是“对错性问题”。这也告诉我们，日常的公司治理并非要有多么复杂的决策、管理和执行的策略、资源、工具等的配置，而是只需要常规性的机制和体制保障即可；同时，“对错性问题”又常常是各种因素综合出来的结果，较为容易判别，也就相对容易决定——“对”和“错”问题上，困难的通常不在于选择，而在于选择之后的实际运作。由此来看，只要认真去梳理和把握好各种“问题”，公司治理的难题都是能够较好破解的。

现实却总是不足以令人满意。从当下的公司治理来看，在“问题导向”方面，存在着诸多的“主要问题”，需要优先考虑予以解决。

问题之一：一些公司口头上大讲“问题导向”的治理原则，但完全没有落实到体制和机制上，几乎不对各种问题进行梳理和分析，仅仅凭借固定的经验、习惯和感觉进行决策、管理和运转。最典型的，是一些公司历史上有过某些失误和教训，具有“导向性”的问题已经明确，仍然没有足够的重视，不整理问题，分析问题，更没有预案。例如，那些“屡错不改”的决策，那些“反常识性”的管理，特别是那些“本不应当发生”的事项，等等，都是在缺乏对问题梳理、理解、分析和总结的基础上出现的。

问题之二：一些公司分不清或不去分清“导向性”问题和“非导向性”问题，“眉毛胡子一把抓”。这在大中型公司中表现得较为突出，那些全局性、战略重点、转折拐点、矛盾中心类的“问题”，常常消隐在公司日常琐碎的“小问题”纠缠之中，结果是从决策、管理到执行，“抓了芝麻，丢了西瓜”。

问题之三：一些公司将“选择性问题”当成“对错性问题”，人为地复杂化选择过程，结果产生了不作为或是延迟选择的“布里丹驴困境”。本来是任何策略均可接受的决策，硬是要以某种固化的理解，坚持某种选择的绝对性。换言之，抽签能够完成的事情，为“对”“错”而起争议，结果不是损失效率和效益，就是时机错过，一事无成。

总体来看，“问题导向”的关键在于对“问题”的理解。光说“问题导向”而不弄清楚是什么“问题”，结果就必然会出“大问题”。

�题”，需要优先考虑予以解决。

问题之一：一些公司口头上大讲“问题导向”的治理原则，但完全没有落实到体制和机制上，几乎不对各种问题进行梳理和分析，仅仅凭借固定的经验、习惯和感觉进行决策、管理和运转。最典型的，是一些公司历史上有过某些失误和教训，具有“导向性”的问题已经明确，仍然没有足够的重视，不整理问题，分析问题，更没有预案。例如，那些“屡错不改”的决策，那些“反常识性”的管理，特别是那些“本不应当发生”的事项，等等，都是在缺乏对问题梳理、理解、分析和总结的基础上出现的。

问题之二：一些公司分不清或不去分清“导向性”问题和“非导向性”问题，“眉毛胡子一把抓”。这在大中型公司中表现得较为突出，那些全局性、战略重点、转折拐点、矛盾中心类的“问题”，常常消隐在公司日常琐碎的“小问题”纠缠之中，结果是从决策、管理到执行，“抓了芝麻，丢了西瓜”。

问题之三：一些公司将“选择性问题”当成“对错性问题”，人为地复杂化选择过程，结果产生了不作为或是延迟选择的“布里丹驴困境”。本来是任何策略均可接受的决策，硬是要以某种固化的理解，坚持某种选择的绝对性。换言之，抽签能够完成的事情，为“对”“错”而起争议，结果不是损失效率和效益，就是时机错过，一事无成。

总体来看，“问题导向”的关键在于对“问题”的理解。光说“问题导向”而不弄清楚是什么“问题”，结果就必然会出“大问题”。