浙江盐业物流规划建议

■ 陈颖颖

浙江盐业物流规划建议

■ 陈颖颖

浙盐改革之路涵盖内容丰富，牵涉面广，影响巨大。但无论如何改革，“优化物流方式，提高物流效益”是我们必然要解决的重大课题。盐行业是一个产能过剩，产品同质化程度高的行业，若放开价格和区域限制，在没有良好品牌营销的前提下，必然面对利润率下降的问题。作为纯销区的浙江地区，只有通过有效的物流规划，在实现规模效益的同时快速响应地方市场需求，并且有效控制成本，才能在市场化转型中提高核心竞争力。

基于全省的物流规划应该包括三部分：物流布局、物流效率的控制和物流成本的控制。物流布局是规划好配送中心及仓库的位置，确定干线运输和终端运输的衔接方式。物流效率主要是配送中心响应客户订单的速度，通过信息系统将速度量化，形成物流效率指标，根据指标不断提高响应效率。物流成本控制方面，效率不是越高越好，速度越快意味着成本越高，我们所追求的是效益最大化，既要满足客户需求又不产生过高的成本，这才是我们的最终目标。

一、全省物流布局的基本思路

由于配送中心的选址需要前期大量的考察数据，收集全省各个地区物流量数据，通过计算机模型测算出建议方案，再通过对建议选址进行调整最终确定。虽然具体位置无法确定，但是物流布局的总体思路是确定的。我们曾经参观过人本超市在温州地区的配送中心，位于距离温州市区40公里的温州市滨海经济区，那里濒临海边，水、陆、空交通便利，该配送中心不仅仅覆盖温州地区，还覆盖台州和丽水等周边地区。主要负责温州、丽水、台州地区近100家人本超市配送。配送中心规划合理，出库区域和入库区域划分合理，可以同时入库和出库，使用了条码数据采集技术，提高了物流效率。若以此为模板，则浙盐集团在规划配送中心时，需要做到以下两点：

一是扩大配送中心覆盖地区。配送中心选址必须覆盖多个市，而不是以每个市为单位，更不可能在住户聚集地区建立配送中心。配送中心选址主要考虑收货方便、采购运输成本低廉和仓库土地使用成本低廉。大都选择交通较为便利的物流园区，能够快速收货，快速转运到周边城市。

温州灵昆配送中心在建项目较为符合条件，但在讨论了配送中心的可行性后发现，该配送中心难以发挥应有作用。主要受温州地区非盐业务发展局限，公司产品单一，只是简单将盐产品通过灵昆配送中心周转，没有分拆功能，仅仅增加了入库和出库费用，并不能产生效益。此外，温州盐业客户渠道不够优化，并没有直接掌握终端客户，事实上我们所谓的物流还只是货运，并不是配送。将我们的盐运往经销商，终端零售客户非常少，更没有对医院、政府单位、学校等优质客户进行配送。

因此，对目前的客户，我们只有货运的职能，并没有配送功能，配送中心的作用就显得微乎其微，仅仅增加运作成本。对终端客户的失控，是整个盐业所面临的最大风险。只有将渠道建设到终端，再通过配送中心接收和处理盐以及与盐相关的产品，根据客户订单在配送中心配货，再运往各个城市，在满足客户需求的同时，又能降低运作成本，这才是配送中心应该发挥的作用。

二是在不适宜配送车辆运输地区建立统一转运点，实现“最后一公里”运输。盐业公司的客户大多在菜市口、医院、学校等人员密集区域，配送中心的车辆是大货车，只能运输到交通较为便利，且没有交通管制的地区。那么对于菜市口、居民区、闹市区该如何处理？要对这些特殊区域建立转运点，将此区域的订单全部运输到转运点，再实现二次运输。二次运输的方式可以灵活，可以承包给个人，如快递公司的运作，对于一些小的订单甚至可以用电瓶车和小三轮进行配送。但转运点的设立是以大货车无法直接配送，或者配送成本过高为前提，若只是机械地在城市每个区域都设立转运点，无疑就变相地缩短了配送中心的辐射半径，造成资源浪费。

二、物流效率的控制

市场化运作要以客户订单为核心，物流效率的控制，主要是对订单响应速度的控制。如何控制所有的客户订单都能在承诺时间内完成？客户满意度不高，必然造成订单流失，这是市场化企业必须要考虑的问题。以温州盐业为例，每天接收的配送订单大概50-60单，若通过人工统计订单配送速度以及各个环节的用时，显然是不现实的。只有通过信息系统，将物流运作融入到系统操作中，对每个订单的每个节点进行记录，对报表进行处理得出订单处理速度，以此作为物流团队管理的核心指标。公司目前所使用的综合业务系统，客观地讲只是一个“账本”，对进出库情况进行记录，并不能实时跟踪物流运作情况，实现过程管理，更不能为物流优化提供可用数据。

通过系统优化实现物流流程和物流效率的控制，必须做到以下两点：

一是增加灵活的收单方式。可以通过手机App，或者手机短信。对于一些忠诚度较高客户甚至可以开放网络订单模块。客户经理在收到订单时，可以第一时间传递到信息系统，物流团队通过系统接收到订单信息，可以第一时间进行响应。

二是增加一个配载模块。对于每天收到的订单，尤其是配送订单，因为较为零散，不可能直接出库，而是由调度人员根据线路，对同一线路订单进行配载，编成一车，再以整车形式进行出库和配送处理，以此替代掉以往根据订单一单一单出库和确定收货的方式，最大限度减少一线员工的工作量。具体的流程如上图；

订单碎片化，可以满足客户小批量的个性需求，但是在运作中又能整体运作，这个才是配送的核心理念。在此流程上，系统在每个操作节点记录时间，就形成了一个订单跟踪的报表如表所示。

对表格进行处理又可以形成一系列跟踪物流效率的指标，如下所示：

1）订单响应时间=配送完毕时间—订单形成时间，是公司承诺客户的配送时间，关系客户的体验，是重要的服务质量指标。例如我们承诺送货48小时，则我们必须所有订单这两列的差值的平均数要低于48小时。

2）调度响应速率=配载单时间-订单时间

反映出调度人员对每个订单的处理速度，能否第一时间根据客户订单进行车辆调度。

3）仓库运作速率=出库时间-配载单时间

反映出在形成配载单之后，仓库装卸搬运出库的速度。

4）运输速率=配送完成时间-出库时间

以上的指标不仅显示了整个物流速度，还进一步细化了物流响应速度，建立起了高效的物流管理体系。

三、物流成本的控制

在物流管理中，物流效率是一部分，物流成本是另一个核心部分。我们可以频繁发车，或者囤积大量库存，以此提高物流效率，但这明显不符合成本控制原则。我们可以将配送承诺时间设置为12小时，但我们发现只要能在48小时内送到，同样能满足客户。因此，效率和费用是一个平衡，我们要以客户的满意度为标准，不断地调整这个平衡，做到以最小的投入最大限度提高客户满意度。那么如何去控制成本？首先我们要能统计成本，在企业经营中，物流成本是比较难以统计的，因为现行的会计科目中并没有明确划分物流成本和其他成本，且往往将运输成本直接作为物流成本，而忽略了其他隐性的物流成本。事实上，所有和物流相关的成本都应该记录为物流成本。例如：

1）仓库工作人员（仓库管理人员、仓库操作人员、劳务派遣人员和外包服务）的薪酬福利成本。

2）仓库运营成本：仓库和设备租赁成本、水电成本和设备折旧等等。

3）运输成本：采购运输成本应核算入商品的成本，这里的运输成本仅仅是配送成本或者是调货成本。

4）资金占用成本：库存量过高，占用了企业的流动资金，所产生的利息是公司时刻要承担的成本。

5）损耗成本：包括货物破损、报废成本。

所有和物流相关的成本费用都将作为物流成本进行统计，要尽量做到全面系统，才能充分地了解物流成本对企业运作的影响。这样的物流成本统计只是初步，因为随着物流量的增加，物流成本自然会上升，如何了解这样的成本上升是否合理？那么可以建立两个指标。

1）物流成本占比=当月物流成本/当月营业总额

2）物流周转次数=全年该种商品出库金额/全年该商品平均库存金额

物流成本占营业总额越低说明物流成本控制越好，有人会认为物流成本的比例是固定的，事实上不同的物流管理方法将会降低物流成本。例如可以展开仓库管理人员培训，或者建立薪酬激励机制，提高操作工效率，降低人工成本。若规定上午收货，下午发货，充分利用操作工的时间，同样可以降低成本。物流成本的控制，只要能掌握哪些成本是超额的，就能对症下药，在日常运作中不断完善。

物流周转次数是考核库存控制水平高低的指标，要在不断货的前提下，即要补充库存，又不造成库存积压产生额外成本。油、味精、盐等快消品，老百姓对其生产日期要求较高，若一次性进货过多，很容易造成滞销。但是物流周转次数也不宜过多，这意味着采购运输成本过大。因此，物流周转次数只能作为辅助指标，辨别出所有商品中有哪些产品有可能滞销，然后采取措施进行促销，实现利益最大化。

自2006年浙江盐业集团公司成立至今，并没有转变为一个以集团为核心的市场化运作的集团公司。究其原因，集团公司与各地方公司仍旧没有实现整合，没有实现利益的一体化，在集团内部业务合作方面，大多考虑到地区小集体的利益，而忽略了大集团的利益和集团长远的利益。同样，要实现现代物流，实现资源的最优利用，首先就要实现整合，资源和人员的整合，市场的整合。这仅仅靠某个地区或者某个个人的努力远远不够，需要协调多方利益，最终才能完成。相对于利益的协调，系统的设计和转化显得更加容易，通过引入合理的流程和合理的管理方法，在市管县基础上，将销量较小地区进行整合，转变地方盐业公司职能，专注于销售业务和物流配送业务，这需要合理的规划，需要集团上下齐心协力，迎难而上，完成盐业体制改革任务。

(作者单位：温州市盐业有限公司)

（编辑：李红艳）