大型综合超市面临两个突破口

文/周勇

大型综合超市面临两个突破口

文/周勇

大型综合超市，俗称“大卖场”，含2000平方米～6000平方米的综合超市和6000平方米以上的大型超市。近年来虽然单店销售业绩不佳，但从总体情况来看，基本保持稳定。以上海为例，大型综合超市的销售额社零占比约为5%，截止2017年2月底，上海市内的超市、大型综合超市、便利店的门店数分别为2132个、199个、4949个，总计7280个，大型综合超市以2.73%的门店数量实现了64.16%的销售额。可见，大型综合超市仍是商超主力业态。

但大型综合超市市内零售额，截至2月份，累计销售同比下降9.53%，这是一个非常严峻的现实问题，亏损也由此而来。一般来说，零售额每下降1个百分点，净利润就会下降9个百分点。就是说，下降10个百分点就消灭了90%的净利润，就接近亏损的边缘了。如今，这样的势头已经持续多年。

大型综合超市销售下降的原因主要有四个：

首先是消费升级了，而卖场没有升级。目前，一站式购物已经被碎片化购物方式所分化，而卖场还是10年前的老样子，停留在传统模式（服饰+家电+杂货+生鲜）上，粗放式的会员制，还想做全渠道，与消费者的诉求越来越远。

周 勇

其次是标准化产品的购物逐渐被电商所分流。如金龙鱼油、卫生纸、饮用水等标准化的东西已经不需要再去大卖场体验，而蔬菜等需要体验的商品大卖场又没做好，所以，卖场的生意越来越不好做。虽然也有改进，但大型综合超市的生鲜仍然没有超越菜场、菜店或小区内开设的夫妻菜店，如叮咚小区、多点等的上门服务。

再次是社区生鲜店抢夺生意。近年来，以生鲜传奇为标志的社区小业态生鲜店发展迅猛，有些地方政府也积极扶持社区生鲜店的发展。北京的一个朋友告诉我：现在新发地的经营业户，好多都想开超市，一个小区的周边一个月新出现6个生鲜超市。

最后是购物卡券减少。上海大卖场消费者购物的一个重要原因是手头有卡券，否则就不太会去。卡券销售最热的时候，上海销量最大的公司年销售额几百亿元，笔者所在的公司一年也有几十亿元，如今再也没有这样的大好时光了。有些做多用途消费卡的公司的做法也渐渐发生了改变，深入开发区、企事业单位，做实名制劳保福利卡，集吃饭购物等各项消费于一体。

这四个原因中，前面两个原因是主要的。大型综合超市目前仍是主力业态，从趋势上分析，前景不被看好，但不会马上遭到淘汰。大卖场如果连生鲜都做不好，那就没有存在价值了。

大型综合超市转型有两个突破口：一是迎合需求，二是提升效率。

从迎合需求的角度来看，以下三点要特别注意：

抓小点——现在都说大数据，其实，很多显而易见的需求没有得到满足，更谈不上大数据的用。阿里与京东，都自以为掌握了消费的大数据，其实，那只不过是一大堆杂七杂八的乱数据。在以补贴促销为主导的营销推动下，消费者的真实需求并没有充分表达出来。现在的消费者越来越理性，只有挖掘理性需求，才能增加客流。顾客心里都有一本账，即使大数据也难以发现顾客心里的账本，需要经营者去感悟。抓住一两个小点，就可以吸纳更多的消费者。

给理由——给顾客一个来店的理由，这是每一家零售店都应具备的基本能力，尤其是大型综合超市商品管理能力和综合营销能力的体现。你有其他店没有的商品，你的服务人员有特别之处，你的店更让人感到有趣，有更好吃的东西，如此等等，都是理由。以当前的零售自有品牌商品为例，都在走低价之路，这是自有品牌商品缺乏吸引力的一个重要原因。自有品牌商品应该更偏重于差异化商品，开发供应商没有提供、其他企业没有销售的特色商品，通过这样的商品才能吸引更多的消费者，也能提升顾客对零售店铺的忠诚度。

做服务——把货架压低、放偏、缩短、减少，腾出空间做其他业务组合，如食材+新熟食（名菜+加工）+餐饮（堂吃+外卖）+活动+到家服务。现在的年轻人不仅喜欢吃外卖食品，而且也喜欢按照网上的攻略自己做菜，但多数人刀工不行。有些零售商发现了这个商机，如合肥的生鲜传奇就开发了“告别刀”配菜经营模式，把菜品洗净切好并提供相应的料包，然后让顾客自己组合搭配。这样烧菜既方便又好吃，而且免除了挑拣、切刀等繁琐的事务，让年轻的消费者“告别刀”。这是一种很有针对性与创意的服务营销模式。服务不应该是口号，也不能仅仅停留在理念上，而应该能实实在在地解决消费者的问题。

制度提效——从京东集团联合腾讯、百度、沃尔玛中国、宝洁、联想、永辉超市、佳沃等企业共同发起的“阳光诚信联盟”到物美高调反腐，这一切都指向行业中的两个污点问题，一是诚信问题；二是内部腐败问题。在零售业内部，上至采购总监，下至店长，甚至理货员，收受供应商贿赂已经不是个案。采购环节存在一个“利润杠杆效应”：即采购成本下降10%将导致税前利润增长100%，反之亦然。因此，采购反腐应该成为开源节流的重中之重，不想、不能、不敢腐败这三点中，最重要的是利用有效的内控系统，使那些掌握权力的人不能腐败。

技术提效——去年几乎同时有报道称亚马逊、罗森等企业正在实施无人或自动收银技术。零售业应该高度关注那些能大幅度改善用户体验、提升服务效率、减少用工成本的新技术，只有能够提升运营效率的技术才是真技术，只有获得用户认可的技术才是硬技术，只有那些真技术与硬技术，才能得到有效的推广。以技术为导向也能改变管理方式，如多用计时工，采取工时制，建立比较扁平的组织架构，撤销副总，减少中间层，改为小组制、内部事业部制等。

创新提效——模式创新是基础，产品创新是核心。有一种观点认为，由于土地越来越贵，所以，零售越来越难做，大城市的房地产价格飙升以后，中心城区甚至已经不能做大众化的零售业态了。但生鲜传奇的当家人却认为：租金不是问题，关键是营运效率的提升。他说，从前一个小店的日销售额不过2万元左右，如今可以做到4万元以上。销售额翻，就意味着效率提升。零售是一个赢亏平衡点很高的行业，销售额的少量下降就会导致净利润的大幅度下降，如果销售额下降10%，净利润就差不多全没了。所以，零售企业都特别重视销售额的提高。如果用同样的资源，能使销售额提高50%甚至100%，那即使租金再高，也能承受。零售与农业一样，之所以困难重重，关键只有一个，那就是流通效率太低，劳动生产率太低。所以，提高效率是零售业转型与未来发展的基本要求。如果效率不能提高，顾客体验、顾客价值、顾客满意、顾客忠诚等，就都是空中楼阁，毫无意义。

大型综合超市还有很长的路要走，还有很大的精耕细作发展空间，关键是要紧随消费需求的变化而变革，同时依靠制度、技术与创新，提升效率。