论扁平化管理在安全管理中的应用

郭元在

摘要： 随着企业规模的日益扩大，越来越多的企业生产经营承揽已经超越了原有的领域，以中交一航局第三工程有限公司为例由传统的水工市场，逐步走向公路和铁路施工领域，所承揽的工程也遍布全国各地，“层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下”等弊端也逐步显现出来，如何运用扁平化管理，有效地减少管理层级，增加管理幅度，使安全管理的决策直接传达到基层，成为了当前工作的重中之重。本文以该公司在安全管理工作中实施的扁平化管理举措深入研究扁平化管理在安全管理中的应用。

Abstract： With the expansion of the scale of enterprises， more and more enterprise production and management contract has gone beyond the original field. Taking No.3 Engineering Company Ltd. of CCCC First Harbor Engineering Company Ltd. as an example which has gradually gone from the traditional water industry market to the road and railway construction， whose contract works have gone across the country， "the overlapping of levels， redundant personnel abuse， organization inefficient operation" is gradually revealed. How to use flat management to effectively reduce the management level， increase the scope of management for the direct transmission of security management to the grassroots level， has become the top priority of the current work. In this paper， based on the implementation of the flat management measures in the security management， to further study the application of flat management in security management

關键词： 扁平化管理；安全管理；风险

Key words： flat management；safety management；risk

中图分类号：TU714 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）21-0036-02

0 引言

在说扁平化管理之前，先跟大家介绍一下笔者所在部门安全监督部主要工作职能。按照上级的相关要求，安全监督部的工作主要是“管两头”：一头是安全体系和安全责任制的建立，组织编制安全管理制度，一头是做好事故处理，归结一句话就是安全监督部是发挥监督作用，而各业务部门是安全生产的责任主体，对业务范围内的安全生产承担管理责任。笔者认为这句话有些片面。安全监督部作为公司的一个职能部门，首要的工作是执行监督职能，监督不应只监督项目的安全生产工作，还应该监督公司各平行部门业务范围安全生产主体责任的落实情况。除此之外，安全部还应该发挥“补位”作用。如何解释“补位”，就是当主管部门未能发现在分管领域出现问题时，而安全监督部部门在现场发现了此类问题，也需要监督完成整改。当然，“补位”不能简单地认为“谁发现谁负责”，还是需要贯彻“谁主管谁负责”的理念。既然安全监督部是公司的管理部门之一，在新扁平化管理模式大行其道的现阶段，我们应该如何着手呢？笔者认为应该从以下五方面入手。

1 策划的扁平化

按照我公司传统的策划管理要求，需要在工程交接10天内，实施策划书报至公司工程管理部，由工程管理部在接到策划书7天内完成审查，并向汇总意见反馈给项目。这样做策划审查从程序上没有问题，但是实际执行中，由于安全监督部缺乏对现场的认识，对项目的实际情况特别是安全、环保风险仅能从策划书上认识，造成的结果是只能按照策划分析的风险进行目标设置，对待现场风险的管控可能存在“小而大、大而小”的情况。我们来看两个例子。

例子一：公司某抢险项目。在其报批的施工方案中，对人工挖孔桩有害气体的检测使用活鸡、活兔。在审批方案时，部门给出的意见是采取此类有害气体检测缺乏可操作性，现场难以执行。但实际情况是现场人工挖孔桩开孔较大，且护壁施工是按照一米一段进行，为有害气体的扩散带来了空间和时间的便利，整体是可控的。

例子二：公司某铁路项目。临建策划中对临时便道、大小临建周边环境没有任何介绍，单纯把此方案报公司审批，根本无法给予任何意见。后期部门对该项目现场考察时发现便道靠山侧存在土体松散处，需要对其进行加固；施工地区多为富水区，极易产生泥石流等自然灾害。在施工前期，安全监督部应将此类风险作为重大风险点进行监控，而不是把注意力更多地集中在消防、临时用电方面。

但是，策划的扁平化并不是指所有的方案都要去现场进行，而是在项目开工前，项目进行总体策划或分阶段策划时，安全管理部门需要到现场对其情况进行把握。

2 过程管理的扁平化

实行扁平化管理，就是让原来作为“信息中转站”的中间职能部门直接参与到项目生产经营活动中。对安全监督部而言，要想做到过程管理的扁平化管理，就要从以下几个方面入手：

2.1 信息资源的扁平化 信息资源的扁平化分为部门间信息的横向沟通和公司安全监督部与项目信息的纵向沟通。

在传统的管理模式下，安全监督部关于工程信息的收集往往是被动，更多的收集形式是通过方案审批、检查等方式获取信息，造成了安全管理的滞后。扁平化管理首先要做到的就是信息的畅通，这种畅通既包括横向的，也包括纵向的。

横向方面：比如工程管理部进行公司某市政项目的项目策划，安全监督部参与其中，就会对整个工程的风险管控重点和每个阶段的管控重点有所把握，也有助于分析项目方案的可执行性；再比如公司某海外电厂项目，海外部就要求安全监督部协助做好HSE管理文件的编制，海外工程的安全管理对于安全监督部来说是一个盲点，更多的是被动的收集信息，难以高效管理，而海外部此次的做法让安全监督部从一定程度上了解了当地的需要，也有助于安全监督部更好地开展下一步工作。

纵向方面：传统的层级管理模式下，安全监督部对项目风险点、隐患情况的掌握，更多的是通过月报、检查等形式。造成的结果：一是管理有所滞后；二是存在隐瞒情况。

为了解决信息的沟通问题，特别是纵向沟通（因为安全管理的重心应该是在项目），安全监督部主要从三方面入手：一是建立了安全通病清单制度，针对工程实际情况，制定每年度的安全通病清单，并尽量在年度内完成整改；二是建立现场监控系统。目前监控系统还无法做到所有项目覆盖，主要先向重点项目、难点项目倾斜。比如说牡丹江项目、玉磨铁路项目、广西贵隆高速项目等。三是建立安全管理信息系统，达到各项目信息的共享。

对横向沟通方面，建立了安全责任清单，明确各项工作的安全主体责任，加强与主管部门的横向沟通。

2.2 教育培训的扁平化 传统的安全培训，往往是把大家召集到一起，统一组织培训。此类形式的培训往往会产生三个方面的问题：一是培训的针对性不强，二是组织准备期长，有滞后性，随着2014年底新安全生产法的正式实施，各部委围绕安全生产方面的管理规定都进行了修订，而这些修订往往因为国家部门不公示，只能在使用时才能发现。比如在审批某项目部一份土石方工程分包合同中，該分包单位未能提供安全生产许可证，部门在审批合同中存在质疑。后通过住建部网站查询到住建部于2015年4月3日发布了《住房城乡建设部办公厅关于土石方、混凝土预制构件等8类专业承包企业申领安全许可证事宜的意见》，意见中明确提出对“土石方、混凝土预制构件、金属门窗、预应力、无损检测、体育场地设施工程施工的企业，不需要申领建筑施工企业安全生产许可证”。三是组织范围过大，费时费钱。

对此，安全监督部采取了以下四个措施：一是加强点对点培训。主要利用督查等机会，到项目上去，针对不同岗位人员进行专项培训。二是加强自学。通过安全管理信息系统发布安全管理方面的学习材料。建立法律法规规范标准清单，明确所学法律法规范围。三是将部门作为安全培训中心，将一些有培养价值的安管员或施工员安排到公司安全监督部进行培训，使其了解公司的管理规定，待达到一定水平后，安排到各项目负责安全管理工作。四是加强考核。定期组织对专职安全管理人员的摸底考试，并利用督查机会，检查项目领导班子及主要安全管理人员对安全生产通用法律法规的掌握程度。

但是，在这里要明确一点，安全管理的主体还是在项目，公司对项目所进行的安全培训和考核，只是为了更好地推动项目的安全管理。项目在具体管理过程中还需要做好自身的安全培训建设，形成一个良性发展的氛围。

2.3 督导检查的扁平化 随着扁平化的推行，工程管理部牵头组织每个项目的前期策划，让安全监督部明确了新开工项目的风险管控难点，决定了是否需要现场督导。对通过项目策划，评价风险较大的项目，可以采取蹲点督导的方式开展。对风险较小的项目，就可以以项目自查为主，公司检查为辅的形式开展。扁平化管理模式下，公司中层职能部门对项目的管理职能不再单单是检查了，很多体现在服务和指导职能上。

3 考核管理的扁平化

项目管理的根本还是在项目自身，公司所提供的服务和指导更多的是为项目实施画好红线和底线，确保项目施工过程中不走偏。因为单靠公司的扁平化管理，由于时间和空间的原因，不一定能完全有效地解决问题。职能部门提供更多的是建议性的意见，是需要项目在实施过程中按照这个框框施工的。对于项目的考核，公司采取的是过程加结果的考核模式，针对新开工项目，结合扁平化管理的推行，部门配合项目做好项目策划工作，并明确各项管理措施的量化要求，在考核过程中严格按照策划要求进行考核，对不满足要求的要说明原因，未能说明原因的将按照公司办法组织约谈。

4 分包管理的扁平化

根据以往的工作经验，一个项目安全管理的好坏往往取决于分包队伍的情况。随着扁平化管理模式的深化，新开工项目的分包单位选择，公司逐步参与其中，修订“职业健康安全环保协议书”的相关内容，明确各项目入场分包单位的标准化要求，协同工程管理部修订“分包管理办法”，从分包单位安全资质、人员资质、安全费用投入情况等内容进行半年考核，如项目考核与公司考核差异过大，项目须说明具体原因，对于未能清楚解释的项目将进行通报批评。而针对分包单位结算所发生的安全费用，大多数项目在结算签认时都作为工程量直接结算给了分包单位，造成至少1.5%的安全费用都是由项目直接承担，分包单位仅仅承担了提供发票的少部分费用。公司对“安全费用管理办法”进行了修订，并在管理过程中，相关部门对安全费用使用情况进行检查。

5 安全队伍的扁平化管理

前文介绍过，部门在管理过程中存在信息收集不及时或者不准确的情况。虽然可以通过参与策划规避一定的风险，但是在项目实施过程中，部门无法以100%的精力监控所有项目，更多的精力是将重点放在难度大、风险高的项目上，对日常管控相对到位的项目以自控为主。这种管理模式就要求项目安管员需要对公司安全部门负责，发现的隐患和风险应及时和部门沟通。针对此种情况，为加强管理部门编制完成“专职安全管理人员管理办法”，通过该办法部门将加大对安管员的管理（这种管理将包括培养、调配、考核、转岗、清退等各方面）。

6 结语

总而言之，为了加强对项目的安全管控，安全扁平化管理是势在必行，通过建立有效实施的扁平化管理结构，可以让企业安全管理部门收集更多的信息，迅速地整理安全管理资源，进而提高工作的效率，为企业的安全生产提供更有效率的信息资源，为项目管控提供更详细的管理服务，从而为企业创造出更好的经济和社会效益。

参考文献：

[1]鲍世尊.企业扁平化管理模式浅析[J].杭州通讯（下半月），2009（03）.

[2]黄良峰.刍议扁平化管理[J].中国高新技术企业，2008（23）.

[3]邹玉玮.浅析扁平化管理的优势与弊端[J].时代金融，2008（05）.