试析基于关键链方法的多项目协同管理

陈蓉+雷俊花

摘要： 在工程项目中，影响工程有效开展并造成工期延误的原因往往不是发生在某一关键施工环节上，很可能是因为不同子项目类似工序使用的设备、技术、人员等方面发生了交集，因此产生冲突与制约，导致工程受阻。因此为保证工程的有效开展，需要对不同子项目进行协同管理。关键链技术是自上世纪末期由以色列管理学大师高德拉特所提出的新型项目进度管理法，此种管理方法正是在传统任务限定的基础上结合了资源约束视角进行工作安排，减少资源争夺，达到多项目协同管理的目的。本文首先就从关键链的基本概念入手，结合工程建设项目的特点，根据有限分配原则对工程子项目间的冲突资源建立系统的分配规则，旨在减少资源冲突的基础上，实现工期的最小化。

Abstract： In the engineering project， the reasons affecting the effective implementation of the project and causing project delay， do not often occur in a key construction link， is probably due to the intersection of different sub-projects like the equipment， technology， personnel and other aspects， resulting in conflict and control， leading to the project blocked. Therefore， in order to ensure the effective implementation of the project， it is necessary to carry out collaborative management of different sub-projects. The critical chain technique is a new project schedule management method proposed by Goldratt， the Israeli management master at the end of the last century. This kind of management method is based on the traditional task which has been limited and combined with resource constraints perspective to take work arrangements， reduce resource contention， and achieve multi-project collaborative management. First of all， from the basic concept of key chain， combined with the characteristics of construction projects， according to limited distribution rule， to establish rules for the allocation of conflict resources in engineering sub-projects， in order to reduce resource conflicts and achieve a minimum of time.

關键词： 工程项目；关键链；多项目协同管理；优先分配

Key words： engineering project；key chain；multi-project collaborative management；priority allocation

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）21-0032-03

0 引言

关键链是以色列管理学大师高德拉于1997年首次提出的管理学新理念[1]，这一理念实质上就是将其所提出的约束理论与项目管理相结合的管理思路。即在常规的工期管理过程中考虑到不同子项目间的资源约束性，通过关键量减少项目中的资源竞争，使工程各子项目得以有序开展。工程建设项目往往涉及较多的子项目，如果管理不当，这些子项目在施工过程中很可能发生冲突，影响工程的有效开展，造成损失。以下本文就从工程建设项目作为管理对象，对如何利用关键链方法实现工程项目各子项目协同管理的思路进行探讨。

1 关键链法的基本概念

关键链法就是传统项目管理的基础上结合约束理论，即在关键路径与资源分配相结合，其中产生资源冲突的子项目存在交集与联系，构成了一组关键链[2]。基于关键链理论的工程项目管理就需要在保障资源有限、避免冲突的条件下，以最短工期完成工程，这一最短工期实际上就是各子项目工期以及资源冲突产生的交集的总和，也就是关键链的总长。

2 基于关键链方法的多项目协同管理

2.1 明确各子项目的资源约束情况

在工程建设项目正式施工前先对明确各子项目的施工技术、设备、物料、人员调配等，明确其中哪些子项目存在资源约束，为基于关键链的多项目协同管理提供基础。

2.2 以合约工期为目标，结合关键链方法的工程进度计划编制

工程进度计划编制是工程协同管理的依据，无论是传统的项目管理，还是基于关键链的项目管理，都需要以合约工期作为进度控制的准绳[3]。也就是说基于关键链的多项目协同管理也要以合约工期为基准，先编制不同的施工进度计划方案，结合资源冲突，比选、修正，最终确定满足合约工期的关键链协同管理计划。

2.2.1 存在工艺逻辑的子项目施工安排

在工程进度计划编制的过程中，需要考虑是否存在工艺逻辑约束，在工艺逻辑约束下的工程子项目是不能变动的，对于没有工艺逻辑限制的子项目，则可在关键链方法下，进行协同管理，优化组织安排计划。比如建筑项目需要先进行地基施工，在地基子项目完工后，才可开展地下结构施工，这就是工艺逻辑，不可调整。

2.2.2 不存在工艺逻辑的子项目施工安排

对于没有工艺逻辑限制的工程子项目，需要从关键链角度，在合约工期的框架下考虑资源冲突进行施工安排。首先需要明确不涉及工艺逻辑的各子项目发生冲突的资源之间属于什么类型关系。

①资源冲突关系。主要可分为资源共享关系及资源冲突关系。绘制关键链网络图时，将属于资源冲突关系的子项目需穿插错开安排。这就需要确定优先分配权，决定资源冲突的子项目的安排顺序。在关键量多项目协同管理中，主要使通过“资源有限——工期最短”的原则进行优化分配。假设某一工程项目，因资源有限，a、b两个子项目从原来的搭配、共享关系，变为了冲突关系，无法合并施工，需要根据一定的先后顺序错开安排。首先找出“瓶颈”[4]，所谓瓶颈就是指因资源有限，在哪里卡住的情况最为严重，或需要承担最重的负担，这个时间段就成为“瓶颈”。以EF为瓶颈时间段的最早结束时间，ES为瓶颈时间段的最早开始时间，TF为瓶颈时间段能够占用的子项目缓冲时间（注：缓冲时间即为子项目工期为避免过于紧凑，所设计的富余时间）。之后根据下列公式计算并比较△Ta，b与△Tb，a的结果，如果前者小于后者，则a子项目安排在先，先由a消耗资源，再安排b子项目，反之亦然。

△Ta，b=EFa-ESb-TFb

△Tb，a=EFb-ESa-TFa

②资源共享关系。对于资源共享关系的子项目则是合并为同一路线，并行进行，见图1。

需要注意的是合并线路后的工期在设计时不能过于紧凑，应预留出一定的安全时间。假设某合并线路是由3个资源共享的子项目的工序合并而成，每个工序不可能完全都按照预定工期完工，假设每个工序有10%的几率因气候、材料、变更等多变因素导致工序延期，那么这一合并线路将可能存在近30%的工序延期，因此在子项目线路的工期设计时，应尽量预留一部分富余时间，也就是缓冲时间。

③缓冲时间管理。缓冲时间是针对工程施工中不可抗拒因素的多变因素，所设定的富余时间。当前合并线路出现工期拖延，那么剩余工程将会在缓冲时间里进行。如果提前完成，那么剩余的工期将会归入到缓冲时间中，一同成为下个子项目线路的缓冲时间[5]。

因此在关键链多项目协同管理中，如果缓冲时间也发生了延期，那么必将影响未来子项目，乃至整体项目的工期，但工程项目开展过程中，会影响工期的不確定因素有很多，为避免总工期拖延，建议实时对缓冲时间进行监管，达到控制总工期的目的：①如果当前工期发生延误，预计完成时间占缓冲区时间的1/3以下时，则暂时不用采取管理应对措施，仅需做好当前施工监管。②如果当前工期发生延误，预计完成时间占缓冲区时间的1/3-2/3时，就需要立即对当前施工进行分析，明确施工中哪些环节、何种原因造成了工期延误，并根据原因做好应对[6]。③如果当前工期发生延误，预计完成时间占缓冲区时间的2/3以上时，需要立即采用施工前准备好的应急预案，对当前施工计划进行评估，是否满足工程实际情况，针对存在的问题进行立即整改，如果是设计方案存在问题，就需要变更设计，做好相关工作。

3 基于关键链方法的多项目协同管理保障措施

为保障关键链多项目协同管理的有效落实，需要配套科学的管理制度，起到约束与管理效果。因设备、人员也是重要的资源，通过管理制度不断挖掘人员潜能，合理分配资源，都有助于提高关键链协同管理的管理效能。

3.1 人员激励管理制度

首先由管理人员结合本地工程施工行业的薪酬水平，对不同职务的人员制定基本薪酬，配合关键链方法进行奖惩激励。基于缓冲区时间的重要性，可从缓冲区入手制定奖惩方案。

例如如果有两个子项目出现工期延误，预计完成时间占缓冲区时间的1/3以上时，就需要对管理人员、工程施工人员根据职位进行不同程度的处罚。如果在未进入缓冲时间的情况下完成施工，就需要对人员结合职位的不同进行奖励。

此外在工程实施过程中，还可对员工的表现给予培训机会，还可对表现突出的员工提供晋升机会[7]。最后当项目竣工时，与合约工期比对，如果在竣工日期前或按时完成总工程，都可结合职位给予一笔奖金。相应的如果出现了延误，就需要进行处罚。

3.2 人、机、料管理

机械设备入场后，需要定期包养，并根据施工计划进行合理配置，在使用过程中，要减少损耗。在人员方面，尽量选取精干的施工队伍，保障人力资源质量。物资进场需要提前做好计划，严格根据施工计划分配物资。物资方面不可将所有物资统一入场，这样很容易造成资源浪费。而是先将物资统一安排到仓库中，之后根据施工计划分配物资，如果所分配的物资不够，就需要分析造成物资浪费的原因，找到相关人进行处罚，之后经过领导审批才可额外领取物资。

3.3 标准化施工管理

根据施工计划开展工程管理，保障工期时间与质量，落实责任人机制，当出现工期延误及重大质量问题时，能够第一时间找到责任人追究责任。对于工序复杂的子项目，或存在交叉的施工环节，要细化分工，严格按照施工顺序进行施工，做好人机料的统筹安排，并将工程参与者、参与班组的任务、时间要求、责任打印到表中，使工程相关人员能够明确自己的进度要求，及时调整，做好安排。

3.4 工期延误管理

当子项目出现严重的工期延误时，需分析原因，如果属于非施工方造成的工期延误，需做好索赔工作。无论是非施工方还是施工方导致的工期延误，都必须在保障合约工期的基础上，及时对接下来的施工计划进行调整，重新安排进度以及缓冲时间设置，尽可能保障工程如期完工。

4 结束语

工程建设项目往往涉及较多的子项目，如果管理不当，这些子项目在施工过程中很可能发生冲突，影响工程的有效开展，造成损失。基于关键链方法的多项目协同管理正是从这一角度出发，以合约工期为总体目标，结合关键链方法，从减少资源冲突的角度进行工程管理。综上所述，本文就着重对基于关键链方法的多项目协同管理思路与管理保障措施展开重点探讨，希望本次研究能够为相关人士提供些许参考。

参考文献：

[1]唐林兵，宋马林，谭清美.关键链项目管理中装备科研项目优先级管理应用研究[J].科技进步与对策，2013，09（08）：101-104.

[2]罗岳斌，赵英俊，王华.基于改进蚁群算法的关键链项目进度管理研究[J].计算机工程与科学，2014，12（09）：1722-1727.

[3]孟宪宽，邹磊，王恩重，向虹光.基于关键链的检修公司进度管理[J].水利水电技术，2013，06（09）：80-85.

[4]马国丰，吕影.模糊关键链项目进度管理多目标优化研究[J].项目管理技术，2013，18（12）：17-23.

[5]吴超.关键链管理法在资源受限多项目调度中的应用[J]. 中国管理信息化，2016，17（12）：87-89.

[6]陈晓慧，相福磊.基于关键链的工程项目进度管理研究[J]. 世界科技研究与发展，2013，01（14）：138-141.

[7]王嫄媛.基于关键链技术的某大型系统集成项目进度管理研究[J].项目管理技术，2016，11（04）：76-82.