基建开发项目目标成本的有效控制

常晋文

摘要：一个企业是否能持久的生存和发展，成本是起着重要的、决定性作用，项目成本管理水平对整个项目的成功与否有着直接的影响。基建开发项目成本管理的重要方法就是目标成本控制，它通过对目标成本进行合理的分解、落实、控制、考核，进而实现对项目充分、全面的管理，最终实现对项目目标成本进行科学有效的控制。基建项目开发单位要想持续的发展下去，就需要不断的进行成本管理的优化，进而降低成本投入，增加企业经济效益，本篇文章将对基建项目目标成本的有效控制进行分析和说明。

关键词：基建开发项目；目标成本；有效控制

中图分类号：TU723.3文献标识码：A文章编号：1674-3024（2017）08-0018-02

引言

作为一个基建开发项目，要想以较低的投入成本，较少的能源消耗，取得良好的工程质量和建筑功能的完善，获得更多的经济效益，就要不断的进行目标成本管理的有效优化。目标成本的有效管理和控制，首先要对基建开发项目进行合理的成本目标设置，并进行有效的分解，再进行施工计划的安排、施工方案的选择、采购材料、设备进场、人员配置等内容。注重将基建开发项目的每个部门、每个环节、每个工作人员有效的联系在一起，为了共同的目标而奋斗，使各个方面都能够充分发挥其积极性和主动性，不断的进行目标成本的有效控制。

1.目标成本管理的具体内容

目标成本就是基建开发项目最终要达到的成本指标、具体数值和成本水平，是进行基建开发项目成本管理的最终目标。目标成本管理的重点在于目标成本的分解。目前业界通行的目标成本分解的方法有很多，主要有按照工作任务分解的一wps工作任务分解法、有按照费用分解的～费用分解法、还有按照项目过程分解的一一项目过程分解法等等，无论是采用何种方法其工作过程都大致雷同，主要有以下几个步骤：首先要收集相关企业、对手公司、及本企业历年的相关经济数据及指标，在详尽分析的基础上确定项目的成本管理指标。其次采用目标成本分解方法对目标成本进行分解，落實到相关责任部门、相关责任人。再次在项目实施过程中不断的监控、不断的纠偏调整，以期达成项目最后的成本管理目标。

2.项目目标成本管理中存在的问题

基建开发项目具有投资巨大、施工周期长、上下游产业链涉及利益相关方及不可控因素众多，因此如何做好基建开发项目的目标成本管理在业界来说也是一个复杂的课题。目前在基建开发项目目标成本管理中普遍存在以下几个问题：

2.1职责划分不明确

一提到项目目标成本管理首先想到的是这是成本管理部的工作或是开发部的工作，这一理解造成项目目标成本管理职责划分不清，主要管理部门要么权限不够，要么除了成本管理部等主要职责部门，其余部门沦为了旁观者，使项目目标成本管理流于形式，不能贯彻到位。

2.2数据收集、分析工作不细致

对于同行业及本企业的数据收集及分析工作是项目目标成本管理的前提和基础，成本数据收集和分析是一个科学性的工作，目前大多数企业在项目成本数据的收集方面系统性、全面性不够，对于一些数据指标往往拿来就用，生搬硬套，而不去分析深层次的因素。比如在核定混凝土每方的成本指标的时候，直接采用市场标杆企业的指标，而不去分析该标杆企业混凝土每方指标低于市场价格的原因，是否是因为混凝土泵站是属于该企业的下属企业，或是该企业有大规模成本采购的优势。其所得出的目标成本当然脱离了本企业的实际情况，使项目目标成本管理沦为空谈。

2.3目标成本偏差预警不及时，响应不到位

由于大多数企业成本管理体系建立不完备，各个管理模块成本管理手段不成系统，职责划分不明确，各个模块各自为政情况突出，使各个模块微小的成本偏差所引起的牛鞭效应——即汇总在整个项目所产生的重大成本偏离不能够及时得到预警，偏差发生后也不能得到有效的响应及处理，缺乏处理偏差的意愿与手段，往往陷入偏差产生后，就写调概情况说明报告的恶性循环中，目标成本指标不能有效的达成。

2.4缺乏项目后评估意识

大多数企业认为对于项目目标成本管理工作在项目工程竣工、工程决算时已经完成，因此对项目后评估工作不够重视，往往是有后评估这个过程名目，但只是走走流程，使项目目标成本管理的最后一环近乎缺失。

3.应对措施

3.1确立目标成本

依据年初的利润规划、销售预测额、期间成本费用（可依据历史数据）、市场环境变化等主要因素确立产品单位成本。具体要开展以下几种主要活动。第一，市场调研，这也是国内很多企业较易忽视的一个环节。相反，西方企业较重视“调研”过程和结果。通过周密的调研，可以确定公司计划开拓的市场范围及产品特性。第二，竞争分析，这是现代企业的必修课。它不仅包括竞争者的目标顾客、潜在客户，也包括竞争者目前正在开发、研究的方向，以及竞争者对本公司推出的新产品、新方案的一系列反应。第三，顾客要求，分初步的产品概念及细化的产品特性需求，作为企业，要持续关注消费者的信息，不断改善产品设计以满足顾客要求。第四，市场价格，这是核心的内容，由内部要求与外部竞争环境共同决定。

3.2要知道成本管理不是某个部门的事情，是一个跨部门、全员参与的工作，项目成本也不仅仅只有项目前期开发费用，施工建筑安装费用等等，还有一些间接的、非直观性的费用影响着项目最终的成本，比如说企业的资质维护费，其维护费用也是一笔较大的支出，对项目及成本管理也会产生重大的影响。因此项目目标成本管理工作必须提升到整个企业管理的高度。首先要成立一个跨部门的成本领导小组，一般是由企业分管副总以上级别领导担纲，便于各个部门工作的协调，其次要根据成本管理的各个模块，明确划分各个部门的职责，责任到人。比如项目的前期成本由房产开发部负责，建安成本由成本合约部管理，企业税金及管理费用由财务部负责，人员资质的维护由人事部负责等等。

3.3各个部门平时要注重成本数据指标的收集、分析。要详尽列出各个模块的流程及费用，对每个数据指标进行分解，归类。细致分析每个指标的组成，找出其或高或低的原因，保证基础数据的合理性、时效性。在敲定各个部门的成本指标时，切记命令式的摊派方式，应事先充分沟通，在沟通中、在思想的碰撞中能够及时发掘一些隐性的费用，比如今年国家政策流程调整，产生的成本增加；又比如今年地方政府要创全国文明城区，在这几个月用工会比较紧张，人工成本可能会增加等等。通过沟通使目标成本指标制定变得更为合理，便于成本管理目标的最终达成。成本指标设定时还需注意一个度的问题，成本指标设定的过于宽松则违背了成本管理的初衷，起不到有效管理的作用。过紧了，缺乏回转余地，万一发生客观的、不可控因素则无法调整。

3.4明确项目成本全过程管理的主导部门及辅助配合部门，设定合理的预警值。项目各个模块应推行科学的管理手段及指标。比如项目前期阶段应推行每平方米费用指标，设计阶段应采用限额设计，招投标阶段采用清单招标，施工阶段应严格规范签证审批手续，采用先算后做的签证方式，施工组织设计要经过详细的论证，并根据施工组织设计详细安排好材料进场计划。针对一些重大的、变动频繁的、制造周期比较长的设备及材料要及时锁定供应商，做好提前量，避免发生等工等耗费现象。偏差预警后应该及时响应，对发生偏差的原因进行分析，会同施工及设计等相关部门提出偏差弥补方案。比如建造中外墻面成本发生了偏差，可以考虑在不影响外观和实施功能的基础上，调整设计或修改材料等主动应对的方式，进行主动的管控。

3.5项目完成后应及时进行后评估工作，项目后评估工作是项目目标成本管理的最后一环，其主要作用有以下几点：

（1）后评估将对项目各个施工分包商、项目服务商、及材料供应商进行全面的履约评估工作，根据评估表现，充实企业的合格供应商名录。

（2）项目的后评估时应该做好本企业在该项目的数据指标收集、分析及录入工作，充实、维护好企业的成本管理数据库，为企业成本管理工作打好基础。

（3）项目的后评估应全面分析该项目成本偏离的因素，总结经验教训为后续项目做好准备。

4.结束语

进行基建开发项目目标成本的有效控制是一项需要长期进行的重要工作，是为了企业长期生存和发展进行的必要成本管理措施。目标成本管理是比较先进的、可行的成本管理方法，有助于基建项目成本管理更好的进行。开发单位、设计单位、建立部门、施工方对目标成本管理的内容能否有效的实施直接决定着基建项目目标成本管理的成功与否。因此，基建开发项目企业应对目标成本的管理和控制引起高度的重视。